某集團財務(wù)管理的解決方案

1、C H A P T E RC H A P T E R第二章 集中財財務(wù)管理方案案WHY？預(yù)算體系不全資金管理分散，監(jiān)控不力成本居高不下，控制不力財務(wù)分析工作難以展開WHY？預(yù)算體系不全資金管理分散，監(jiān)控不力成本居高不下，控制不力財務(wù)分析工作難以展開本方案適合集團企業(yè)進行財務(wù)監(jiān)控和集中管理。方案名稱：NCC集中財務(wù)管管理方案方案編號：NCC_ZX_JJZCW VV1.0方案說明：本方方案針對集團團企業(yè)在財務(wù)務(wù)管理中的核核心內(nèi)容與關(guān)關(guān)注點，提出出解決方案。本本方案基于會會計核算集中中監(jiān)控方案，在在會計核算集集中監(jiān)控的基基礎(chǔ)上，提出出更進一步的的集中財務(wù)管管理解決方案案。為什么集團需要要集中的財務(wù)務(wù)

2、管理解決方方案？隨著經(jīng)濟體制的的改革和市場場經(jīng)濟的完善善，應(yīng)對加入入WTO之后后的挑戰(zhàn)，集集團必須及時時、準(zhǔn)確、完完整地掌握以以財務(wù)信息為為核心的經(jīng)營營管理信息，必必須對集團內(nèi)內(nèi)部的各種資資源進行高度度集中的管理理、控制和配配置，必須迅迅速地對各種種財務(wù)、管理理方案作出科科學(xué)的、符合合企業(yè)價值最最大化的決策策。但是，目前集團團的財務(wù)管理理體系仍然存存在諸多問題題，面臨許多多挑戰(zhàn)。因此此，NC認(rèn)為為，建設(shè)一個個全面、高效效、以全面預(yù)預(yù)算管理為核核心的財務(wù)管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)已迫在眉睫睫。1.1集團企業(yè)業(yè)的的計劃預(yù)預(yù)算體系還不不健全。手工編制預(yù)算周周期長，范圍圍廣、困難大大；集團預(yù)算的下達(dá)達(dá)、審批、上

3、上報周期長；預(yù)算的控制作用用無法真正實實現(xiàn)，形同虛虛設(shè)；預(yù)算的協(xié)調(diào)指導(dǎo)導(dǎo)作用沒有充充分發(fā)揮；無法及時地進行行預(yù)算分析，以以便采取相應(yīng)應(yīng)的調(diào)整措施施；集團無法對下級級單位預(yù)算的的執(zhí)行情況進進行實時監(jiān)控控；1.2資金管理理分散，監(jiān)控控不利集團企業(yè)資金管管理水平落后后，突出表現(xiàn)現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算算管理“虛”，資資金結(jié)算管理理“散”，監(jiān)監(jiān)督考核環(huán)節(jié)節(jié)“弱”和管管理方式、手手段落后，效效率低下等方方面。預(yù)算制度形同虛虛設(shè)，資金管管理有章無序序；資金的收支缺乏乏統(tǒng)一的籌劃劃和控制，隨隨意性大，使使用混亂；應(yīng)收帳款居高不不下，不良資資產(chǎn)有增無減減，長期掛帳帳，資金運作作困難；對分子公司的監(jiān)監(jiān)督、控制、考考核不力。

4、企企業(yè)資金的流流向與控制脫脫節(jié)，體外循循環(huán)嚴(yán)重；資金分散，使用用效率低下；子公司多頭頭開戶，資金金失控；貸款、擔(dān)保無控控制，資金風(fēng)風(fēng)險大；集團管理方式和和手段落后，隨意性大，信信息滯后失真真、效率低下下。1.3成本居高高不下，控制制不利。消耗無定額，支支出無控制；沒有建立標(biāo)準(zhǔn)成成本體制，責(zé)責(zé)任不清晰；成本計算方法落落后，成本信信息不真實，定定價無依據(jù)；沒有對經(jīng)營活動動的所有環(huán)節(jié)節(jié)進行有效的的投入產(chǎn)出分分析；無法滿足集團內(nèi)內(nèi)各下屬單位位多行業(yè)的成成本核算要求求；無法計算出不含含內(nèi)部利潤的的真實集團成成本；1.4財務(wù)分析析工作難以展展開分析體系不完整整；分析指標(biāo)不全面面；分析方式不直觀觀；分析數(shù)據(jù)

5、無法及及時得到；分析結(jié)果失真，不不具有指導(dǎo)意意義；無法及時對下級級單位的數(shù)據(jù)據(jù)進行綜合分分析；集中財務(wù)管管理方案能做做什么？NC集中財務(wù)管管理解決方案案的總體目標(biāo)標(biāo)是：運用先先進的經(jīng)營管管理思想，推推行現(xiàn)代化財財務(wù)管理制度度，提高集團團財務(wù)和業(yè)務(wù)務(wù)的綜合管理理水平，對整整體的企業(yè)資資源進行有效效的配置、管管理、控制和和優(yōu)化，從而而實現(xiàn)集團企企業(yè)價值最大大化。2.1以預(yù)算管管理為核心，建建立全面預(yù)算算管理和控制制體系。全面預(yù)算管理是是財務(wù)管理的的核心，是實實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營營目標(biāo)的根本本保證。幫助助企業(yè)根據(jù)自自身的資源狀狀況和發(fā)展?jié)摑摿?，制定科科學(xué)合理的全全面預(yù)算方案案，在企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理的各各個環(huán)節(jié)進

6、行行全面控制，是是財務(wù)管理信信息系統(tǒng)的根根本任務(wù)。通過長期全面計計劃的制定，來來勾畫企業(yè)未未來經(jīng)營的藍(lán)藍(lán)圖。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的指導(dǎo)下，采采用多種編制制方法，編制制收入預(yù)算、成成本預(yù)算、費費用預(yù)算、資資金預(yù)算、投投融資預(yù)算和和各種專項預(yù)預(yù)算。通過全面計劃預(yù)預(yù)算的協(xié)調(diào)平平衡，對企業(yè)業(yè)經(jīng)營運做各各環(huán)節(jié)進行系系統(tǒng)規(guī)劃，以以確保實際經(jīng)經(jīng)營活動協(xié)調(diào)調(diào)有序進行。根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)實實際狀況，可可以進行某項項計劃的調(diào)整整、變動，同同時相關(guān)的計計劃相應(yīng)自動動地進行聯(lián)動動調(diào)整。通過過預(yù)算編制、申申報、匯總、審審批、下達(dá)、調(diào)調(diào)整的完整流流程，把預(yù)算算目標(biāo)層層下下達(dá)、落實，實實現(xiàn)以預(yù)算為為主體、各下下屬單位、及及其各職能部

7、部門為預(yù)算控控制責(zé)任中心心的全面預(yù)算算管理體系。把預(yù)算控制貫穿穿于經(jīng)營運做做的全部過程程和各個方面面，對主要業(yè)業(yè)務(wù)都實行嚴(yán)嚴(yán)格、規(guī)范的的申請、審批批流程。 通過實時的匯總總各項業(yè)務(wù)的的實際發(fā)生數(shù)數(shù)，得以進行行及時的預(yù)算算與實際發(fā)生生數(shù)據(jù)的比較較和分析，采采取相應(yīng)的調(diào)調(diào)整和控制措措施。2.2實現(xiàn)資金金的集中管理理，對集團的的資金運做進進行有效監(jiān)督督和控制。資金是企業(yè)的血血液，健康的的資金流對于于企業(yè)的生存存和發(fā)展至關(guān)關(guān)重要。企業(yè)業(yè)的資金管理理從編制資金金計劃開始，到到對經(jīng)營活動動、籌資活動動和投資活動動的資金運做做所進行的監(jiān)監(jiān)督和控制，來來達(dá)到加速資資金運轉(zhuǎn)，降降低資金風(fēng)險險的目的。NC資金管理

8、是是處理集團和和分子公司資資金流入流出出、內(nèi)外部結(jié)結(jié)算、資金預(yù)預(yù)測及籌投資資運作相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)，管理監(jiān)監(jiān)控下屬各單單位資金運作作的集成體。通過集團完善的的資金預(yù)算體體系自上而下下配合功能強強大的審批流流平臺控制分分子公司各項項資金支出，保保證資金支出出的合理性；結(jié)合全面的計劃劃體系籌劃和和控制資金收收支，均衡資資金收支，使使資金流轉(zhuǎn)健健康、有序、高高效；利用數(shù)據(jù)集中優(yōu)優(yōu)勢，加強對對分子公司資資金運作監(jiān)控控，實時查詢詢分析分子公公司運營情況況，既促證信信息真實又提提高效率；支持多種資金管管理模式，集集中管理資金金，在提高資資金使用效率率、合理利用用閑散資金、集集中資金于優(yōu)優(yōu)勢領(lǐng)域的前前提下降低資資金

9、成本，減減少資金使用用矛盾；規(guī)范集團內(nèi)部各各單位結(jié)算體體系，使單位位間結(jié)算及時時真實；強化債務(wù)管理，嚴(yán)嚴(yán)格控制擔(dān)保保業(yè)務(wù)規(guī)模，減減少企業(yè)風(fēng)險險。加強應(yīng)收應(yīng)付管管理，及時掌掌握和控制往往來對象的整整體應(yīng)收應(yīng)付付狀況。及時時清理往來，減減少資金損失失；加強帳齡齡分析，合理理提取壞帳，降降低資金風(fēng)險險。 2.3建立全面面成本控制體體系，有效控控制企業(yè)成本本。財務(wù)管理的另外外一個重點內(nèi)內(nèi)容就是如何何合理有效的的進行成本費費用的管理，即即達(dá)到滿足經(jīng)經(jīng)營活動的需需要，又能夠夠有效控制成成本，真正實實現(xiàn)“開源節(jié)流”。用嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流流程、完善的的標(biāo)準(zhǔn)成本建建立企業(yè)的成成本控制體系系。合理編制、嚴(yán)格格執(zhí)行成本定

10、定額。落實責(zé)任成本，實實行有效的獎獎優(yōu)罰劣辦法法。按照崗位職責(zé)劃劃分，建立全全員參與的成成本費用控制制流程，嚴(yán)格格執(zhí)行審批制制度。進行全面的成本本核算，從多多角度進行成成本評價與分分析。2.4通過財務(wù)務(wù)分析，及時時了解掌握企企業(yè)的經(jīng)營狀狀況和經(jīng)營業(yè)業(yè)績。財務(wù)分析是財務(wù)務(wù)管理的重要要組成部分，是是利用已有的的財務(wù)和業(yè)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)對企業(yè)業(yè)過去的財務(wù)務(wù)狀況、經(jīng)營營成果及未來來前景的一種種分析和評價。建立起一套完整整而有效的指指標(biāo)評價體系系，據(jù)此評價價和判斷企業(yè)業(yè)的經(jīng)營績效效、經(jīng)營風(fēng)險險、財務(wù)狀況況、獲利能力力和經(jīng)營成果果。采用BSC（綜綜合平衡記分分卡）方法，提提供財務(wù)、內(nèi)內(nèi)部運營、市市場客戶、人人力資

11、源等四四個方面的指指標(biāo)體系。通過趨勢分析、結(jié)結(jié)構(gòu)分析、對對比分析等多多種分析方法法，對多期間間的數(shù)據(jù)進行行分析。通過數(shù)字化、圖圖形化的表現(xiàn)現(xiàn)方式，便捷捷直觀地進行行各種分析。滿足集團公司用用戶需求，進進行總公司和和下屬單位的的經(jīng)營及財務(wù)務(wù)狀況分析、診診斷和監(jiān)控。集中財務(wù)管管理是如何實實現(xiàn)的？3.1全面計劃劃預(yù)算體系3.1.1 應(yīng)用模式分分析通常，企業(yè)在編編制計劃預(yù)算算時，根據(jù)行行業(yè)特色或者者編制內(nèi)容的的不同，有如如下幾種常見見的計劃體系系：銷售起點型：銷銷售起點型計計劃/預(yù)算模模式適合于可可以以銷售情情況調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)能力的企業(yè)業(yè)，比如家電電、電子、服服裝等行業(yè)。以以利潤要求/銷售額為企企業(yè)全面預(yù)

12、算算的起點，分分解生成其他他相關(guān)計劃預(yù)預(yù)算。生產(chǎn)起點型：生生產(chǎn)起點型適適合于以生產(chǎn)產(chǎn)能力為企業(yè)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)礎(chǔ)，生產(chǎn)能力力不便于以外外部情況作重重大調(diào)整的企企業(yè)。比如冶冶金、化工、電電信等行業(yè)。要要求以生產(chǎn)計計劃為全面計計劃/預(yù)算的的起點，分解解生成其他相相關(guān)計劃預(yù)算算。專項起點型：專專項起點型適適合于承接項項目，比如建建筑施工、項項目型軟件企企業(yè)等。要求求以項目總計計劃為起點，分分解生成子項項目進度計劃劃，再根據(jù)子子項目進度計計劃分解生成成其他相關(guān)計計劃預(yù)算。上述幾種是比較較常見的計劃劃預(yù)算體系，在在進行計劃編編制的過程中中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)據(jù)企業(yè)具體的的情況，建立立起適合本企企業(yè)的計劃預(yù)預(yù)算體系。3

13、.1.2 邏輯角色集團在進行計劃劃預(yù)算編制的的過程中，往往往會成立一一個預(yù)算編制制委員會，由由預(yù)算編制委委員會的委員員來進行預(yù)算算體系的建立立，預(yù)算的編編制以及相關(guān)關(guān)的協(xié)調(diào)等工工作。該委員員會的人員一一般包括集團團和下屬各單單位的負(fù)責(zé)人人等。此外，計劃預(yù)算算在編制的過過程中，會牽牽涉到下屬各各單位的經(jīng)營營運做的各環(huán)環(huán)節(jié)和各部門門，各部門負(fù)負(fù)責(zé)人都要參參與到計劃預(yù)預(yù)算的編制過過程中來。邏輯角色角色職責(zé)預(yù)算編制委員會會計劃體系和預(yù)算算內(nèi)容的制定定，以及各計計劃之間關(guān)系系的制定。計劃預(yù)算的編制制。各單位的部門主主管計劃預(yù)算的編制制。集團/公司董事事會審批計劃。各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)執(zhí)執(zhí)行者計劃預(yù)算的控制制各部

14、門主管集團/公司各級級領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行情況分分析3.1.3 應(yīng)用流程3.1.4 應(yīng)用流程說說明建立計劃預(yù)算體體系：由預(yù)算編制委員員會來制定計計劃預(yù)算體系系。包括的內(nèi)內(nèi)容主要有：需要制定哪哪些計劃，這這些計劃的內(nèi)內(nèi)容，這些計計劃之間的關(guān)關(guān)系等等。在進行集團計劃劃預(yù)算編制的的過程中，往往往首先由集集團來確定計計劃預(yù)算的體體系，然后下下發(fā)給各下屬屬單位。對于于二級單位來來說，可以在在集團下發(fā)的的體系的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，增加本本單位的內(nèi)容容，然后再下下發(fā)給下屬的的基層單位。上級單位在下發(fā)發(fā)計劃體系的的時候，可以以根據(jù)計劃預(yù)預(yù)算控制的力力度，下發(fā)不不同的內(nèi)容：下發(fā)樣表下發(fā)核算關(guān)系下發(fā)預(yù)算數(shù)據(jù)NC把每一種計計劃預(yù)算都

15、按按照預(yù)算類型型、預(yù)算對象象、預(yù)算元素素、預(yù)算周期期等進行抽象象和歸納。下下表是NC所所提供的主要要計劃的一覽覽表：預(yù)算類型預(yù)算對象預(yù)算元素預(yù)算周期銷售計劃存貨、存貨分類類、地區(qū)、銷銷售結(jié)構(gòu)、部部門、業(yè)務(wù)員員、。銷售數(shù)量、銷售售單價、銷售售收入、銷售售成本、銷售售費用、銷售售毛利、。年、季、月采購計劃存貨、存貨分類類、部門、。采購數(shù)量、采購購單價、采購購金額、。年、季、月庫存計劃存貨、存貨分類類、庫存組織織、倉庫最高庫存、最低低庫存、安全全庫存、期末末庫存、期末末庫存金額、。年、季、月生產(chǎn)計劃存貨、存貨分類類、。生產(chǎn)數(shù)量、。年、季、月人力計劃人員類別、部門門、工資項目目、。人數(shù)、工資金額額、。

16、年、季、月設(shè)備計劃部門、資產(chǎn)類別別、。數(shù)量、折舊、新新增金額、。年、季、月費用計劃費用項目、部門門、人員、項項目、。分幣種的金額、。年、季、月資金計劃收支項目、現(xiàn)金金流量項目、部部門、。分幣種的金額、。年、季、月財務(wù)計劃科目、輔助項目目、。分幣種的金額、。年、季、月其他計劃可以做專項計劃劃，或者定額額標(biāo)準(zhǔn)等等。金額、數(shù)量、。年、季、月NC提供這些計計劃之間一些些內(nèi)置的算法法，例如根據(jù)據(jù)銷售計劃利利用MRP算算法得到生產(chǎn)產(chǎn)計劃和采購購計劃；根據(jù)據(jù)銷售計劃、采采購計劃等利利用收付款條條件得到資金金計劃等等；此外還提供供自定義計劃劃之間的關(guān)系系，例如根據(jù)據(jù)收入計劃編編制費用計劃劃等等。從計劃預(yù)算的是

17、是時間來看，NNC提供長期期規(guī)劃、年度度計劃、和短短期計劃。即即針對上述這這些計劃預(yù)算算體系中的內(nèi)內(nèi)容，可以編編制3-5年年的長遠(yuǎn)規(guī)劃劃，也可以編編制年度計劃劃，還可以編編制短期執(zhí)行行計劃?？梢杂孟聢D來表表示NC的計計劃預(yù)算體系系：編制計劃預(yù)算：NC提供了自上上而下的分解解預(yù)算和自下下而上的匯總總預(yù)算的編制制方法。自上而下的分解解編制，就是是由預(yù)算編制制委員會先制制定出總的計計劃，然后逐逐層分解到各各單位，各部部門。各單位位對計劃進行行相應(yīng)的調(diào)整整后，再進行行匯總。這個個過程可能反反復(fù)很多次。（下下圖就是集團團進行預(yù)算分分解的一個示示例）。自下而上的匯總總編制，就是是由各單位、部部門負(fù)責(zé)人先先

18、編制計劃，然然后匯總生成成總的計劃。預(yù)預(yù)算編制委員員會針對匯總總計劃進行調(diào)調(diào)整后，再形形成各單位的的計劃。這個個過程可能反反復(fù)很多次。對于計劃數(shù)據(jù)的的生成，有如如下幾種方式式：通過預(yù)測得到。例例如編制銷售售計劃，可以以基于多種預(yù)預(yù)測模型進行行預(yù)測，并綜綜合各次預(yù)測測結(jié)果得到計計劃數(shù)據(jù)。通過公式得到。例例如編制資金金計劃，根據(jù)據(jù)銷售計劃和和收付款協(xié)議議，資金計劃劃就能夠自動動生成。手工錄入?？梢砸允止や浫胗嬘媱潝?shù)據(jù)，或或者手工調(diào)整整計劃數(shù)據(jù)。對最終的計劃，要要經(jīng)過集團/公司董事會會審批，審批批后才能生效效。經(jīng)過審批的計劃劃預(yù)算，如果果情況變化需需要調(diào)整，可可以通過調(diào)整整程序進行調(diào)調(diào)整，調(diào)整后后生

19、成新的版版本。計劃預(yù)算控制：計劃預(yù)算審批后后，就對經(jīng)營營環(huán)節(jié)的各項項業(yè)務(wù)運做發(fā)發(fā)生了控制作作用。費用預(yù)算資金預(yù)算上級單位可以對對下級單位進進行預(yù)算控制制的設(shè)定，包包括控制的內(nèi)內(nèi)容、控制的的方式等等。控制關(guān)系的定義義，可以靈活活地使預(yù)算控控制以多種方方式予以實現(xiàn)現(xiàn)：鋼性預(yù)算和柔性性預(yù)算。鋼性性預(yù)算就是要要按照預(yù)算嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行，超超預(yù)算就不能能通過；柔性性預(yù)算則在超超過預(yù)算后，給給出提示信息息?？傤~控制和分項項控制?？傤~額控制就是可可以對若干項項預(yù)算項目進進行綜合控制制，只要總額額不超出預(yù)算算即可；分項項控制就是對對每個預(yù)算項項目都分別進進行控制。此外，還提供了了計劃預(yù)算的的預(yù)警功能?？煽梢葬槍Ω黜?/p>

20、項預(yù)算設(shè)置相相應(yīng)的預(yù)警條條件，由系統(tǒng)統(tǒng)自動檢測，并并及時生成預(yù)預(yù)警信息傳給給相關(guān)負(fù)責(zé)人人。計劃預(yù)算分析：提供了及時、靈靈活的預(yù)算分分析。在進行行分析的過程程中，考慮到到異常因素，提提供了異常因因素剔除的分分析。分析內(nèi)容包括預(yù)預(yù)算數(shù)與執(zhí)行行數(shù)比較分析析，預(yù)算數(shù)多多個版本之間間的比較分析析等等。分析的方式在數(shù)數(shù)字表示之外外，還提供了了多種圖形分分析。上級單位能夠及及時了解到下下級各單位預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況，進行分析析。3.1.5 關(guān)鍵控制點點企業(yè)經(jīng)營模擬：集團企業(yè)進行計計劃預(yù)算的編編制，就是為為了描繪未來來的藍(lán)圖，并并以此來協(xié)調(diào)調(diào)各單位、各各部門之間的的運做，進行行考核和評價價。通過計劃預(yù)算體體系的建

21、立，可可以對企業(yè)的的經(jīng)營活動進進行模擬。由由于計劃預(yù)算算的內(nèi)容含蓋蓋了企業(yè)經(jīng)營營活動的各個個環(huán)節(jié)，且計計劃之間的關(guān)關(guān)系完全是按按照經(jīng)營活動動各環(huán)節(jié)之間間的關(guān)系來設(shè)設(shè)立的，因此此通過對計劃劃預(yù)算數(shù)據(jù)的的編制，就可可以模擬出企企業(yè)的經(jīng)營藍(lán)藍(lán)圖。在預(yù)算編制的過過程中，可以以進行相關(guān)參參數(shù)的調(diào)整，來來模擬對企業(yè)業(yè)的影響，例例如銷售價格格的調(diào)整對企企業(yè)利潤的影影響，收付款款協(xié)議的調(diào)整整對資金流的的影響等等。3.2完整資金金管理 3.2.1 應(yīng)用模式式分析在集團企業(yè)中，常常見的資金管管理模式有如如下幾種：統(tǒng)收統(tǒng)支，企業(yè)業(yè)指定資金管管理部門集中中管理企業(yè)資資金及收付款款業(yè)務(wù)，其他他各部門不涉涉及資金收付付及

22、其他運作作。該模式是是指企業(yè)的一一切現(xiàn)金收付付活動都集中中在企業(yè)的財財務(wù)部門，一一切現(xiàn)金支出出都通過財務(wù)務(wù)部門付出，現(xiàn)現(xiàn)金收支的批批準(zhǔn)權(quán)高度集集中在經(jīng)營者者，或者經(jīng)營營者授權(quán)的代代表手中。統(tǒng)統(tǒng)收統(tǒng)支的方方式有助于企企業(yè)實現(xiàn)全面面收支平衡，提提高現(xiàn)金的流流轉(zhuǎn)效率，減減少資金的沉沉淀，控制現(xiàn)現(xiàn)金的流出。撥付備用金，資資金管理部門門按照一定的的期限統(tǒng)撥給給所屬部門一一定數(shù)額的現(xiàn)現(xiàn)金，備其使使用。各部門門發(fā)生現(xiàn)金支支出后，持有有關(guān)憑證到企企業(yè)財務(wù)部報報銷以補足備備用金。與統(tǒng)統(tǒng)收統(tǒng)支方式式比較，其特特點是：企業(yè)各部門有了了一定的現(xiàn)金金經(jīng)營權(quán)。各部門在企業(yè)規(guī)規(guī)定的現(xiàn)金支支出范圍和支支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)內(nèi)，可以對撥

23、撥付的備用金金的使用行使使決策權(quán)。但是其支出的報報銷仍要通過過企業(yè)財務(wù)部部門的審核，現(xiàn)現(xiàn)金收入必須須集中到企業(yè)業(yè)財務(wù)部門，超超范圍和超標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的開支必必須經(jīng)過經(jīng)營營者或其授權(quán)權(quán)的代表批準(zhǔn)準(zhǔn)。注：此模式同樣樣適合于多地地點辦公的單單一企業(yè)（企企業(yè)在各地設(shè)設(shè)多個辦事處處），圖中“部門X = 辦事處”。上述兩種方式只只適用于同城城或相距不遠(yuǎn)遠(yuǎn)的非獨立核核算的分支機機構(gòu)，至于分分子公司通常常不適宜該方方式。設(shè)立結(jié)算中心方方式。結(jié)算中中心通常是由由企業(yè)集團內(nèi)內(nèi)部設(shè)立的，辦辦理內(nèi)部各成成員或分子公公司現(xiàn)金收付付和往來結(jié)算算業(yè)務(wù)的專門門機構(gòu)。它是是一個獨立運運行的職能機機構(gòu)。這種現(xiàn)金控制方方式具有以下下特點：

24、各分子公司都有有自身的財務(wù)務(wù)部門、有獨獨立的帳號（通通常是二級帳帳號），進行行獨立核算，擁擁有現(xiàn)金的經(jīng)經(jīng)營權(quán)和決策策權(quán)。為了減少因分散散管理而導(dǎo)致致的現(xiàn)金沉淀淀增加，提高高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)效率，節(jié)約約資金成本，集集團公司對各各分子公司的的現(xiàn)金實施統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)算。實行收支兩條線線。各分公司司根據(jù)結(jié)算中中心限定的最最高現(xiàn)金保存存額（通常按按日常零星支支出支付需要要確定），將將每日超出部部分的現(xiàn)金收收入轉(zhuǎn)入結(jié)算算中心設(shè)立的的專門帳戶，當(dāng)當(dāng)各分公司超超過核定定額額的現(xiàn)金時，必必須事先向結(jié)結(jié)算中心提出出申請。對各分公司提出出的申請有兩兩種管理方式式：一是逐項項審批制。對對各項要款必必須列明用途途、數(shù)額、時時間，

25、經(jīng)營者者或其授權(quán)人人批準(zhǔn)后方可可撥出；二是是超權(quán)限審批批制。超過分分公司經(jīng)理審審批權(quán)限的部部分，必須經(jīng)經(jīng)過經(jīng)營者或或其授權(quán)人批批準(zhǔn)。權(quán)限有有三種表達(dá)方方式：一是每每筆現(xiàn)金支用用的額度；一一是一定時間間（如日，月月）現(xiàn)金支用用的額度；一一是超過現(xiàn)金金流入量的現(xiàn)現(xiàn)金支用。由企業(yè)集團制定定現(xiàn)金管理的的規(guī)定，包括括收入和支出出的規(guī)定，結(jié)結(jié)算中心根據(jù)據(jù)這些規(guī)定監(jiān)監(jiān)控各分子公公司的現(xiàn)金繳繳納與支用。各分子公司不直直接對外直接接借款，由結(jié)結(jié)算中心統(tǒng)一一對外辦理?？梢娊Y(jié)算中心方方式并不意味味著將各分公公司的全部現(xiàn)現(xiàn)金集中到資資金總庫，而而是關(guān)于資金金動員、資金金流動和投資資等決策過程程的集中化，各各分公司擁有

26、有較大的經(jīng)營營權(quán)和決策權(quán)權(quán)。設(shè)立內(nèi)部銀行方方式。內(nèi)部銀銀行是將社會會銀行的基本本職能與管理理方式引入企企業(yè)內(nèi)部管理理機制而建立立起來的一種種內(nèi)部資金管管理機構(gòu)，主主要職責(zé)是進進行企業(yè)或集集團內(nèi)部日常常的往來結(jié)算算和資金調(diào)撥撥、運籌。設(shè)立內(nèi)部銀行是是把一種模擬擬的銀企關(guān)系系引入到集團團內(nèi)部的資金金管理中，各各分公司與集集團是一種貸貸款管理關(guān)系系，內(nèi)部銀行行成了結(jié)算中中心、貨幣發(fā)發(fā)行中心、貸貸款中心和監(jiān)監(jiān)管中心，對對現(xiàn)金管理的的特征主要表表現(xiàn)在：各分公司之間的的現(xiàn)金收付和和結(jié)算事項均均通過內(nèi)部銀銀行統(tǒng)一開立立帳號辦理，一一般不直接對對外進行。各分公司在內(nèi)部部銀行開立存存款帳戶和貸貸款帳戶，實實行存

27、貸分戶戶管理，具有有收支兩條線線的特征。各各分公司與內(nèi)內(nèi)部銀行是存存貸關(guān)系，實實行有償存貸貸制度。各分公司在財務(wù)務(wù)上享有獨立立財權(quán)，對貸貸款有權(quán)按用用途自行安排排使用，也即即各分公司享享有現(xiàn)金經(jīng)營營權(quán)和決策權(quán)權(quán)。在實踐中，內(nèi)部部銀行按對資資金管理的集集中程度又具具體分為：高度集中模式。該該模式是在內(nèi)內(nèi)部銀行開始始實行時采用用的管理模式式，現(xiàn)在在許許多企業(yè)集團團仍具有生命命力。主要體體現(xiàn)在資金使使用權(quán)的高度度集中，統(tǒng)一一主要原材料料采購等重要要資金使用。集集權(quán)模式的使使用需要有暢暢通的信息渠渠道和有效的的控制監(jiān)督手手段，保證資資金決策的效效率和正確性性。這種模式式適用于集團團中各分公司司地理位置

28、比比較集中，各各子公司之間間關(guān)系密切，集集團領(lǐng)導(dǎo)層決決策手段先進進，管理水平平高的情況，以以保證集權(quán)的的管理層能夠夠靈活反映，快快速決策，降降低管理成本本 。相對分散的模式式。該模式是是指集中控制制重大投資權(quán)權(quán)，集中對外外融資及納稅稅，內(nèi)部單位位集中在內(nèi)部部銀行開戶，使使用權(quán)分散，各各單位對存放放在內(nèi)部銀行行的流動資產(chǎn)產(chǎn)使用完全負(fù)負(fù)責(zé)。該模式式適用于特大大型企業(yè)集團團各子公司在在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)內(nèi)容上有較大大差異的情況況。松散模式。在該該模式下，不不要求企業(yè)集集團的成員把把現(xiàn)金形態(tài)的的流動資產(chǎn)全全部存入內(nèi)部部銀行，而采采用類似銀行行往來結(jié)算中中心的做法，僅僅在內(nèi)部銀行行開立結(jié)算帳帳戶，存放結(jié)結(jié)算準(zhǔn)備

29、金，以以保證集團內(nèi)內(nèi)部結(jié)算的順順利，并使集集團對下屬單單位的獎懲有有資金的基礎(chǔ)礎(chǔ)。由于這種種模式下成員員的流動資金金管理有更大大的自由度，因因此當(dāng)他們需需要在內(nèi)部銀銀行貸款時可可采取不同于于資金全部集集中在內(nèi)部銀銀行的成員的的利率計算。財務(wù)公司方式。財財務(wù)公司是一一種經(jīng)營部分分銀行業(yè)務(wù)的的非銀行金融融機構(gòu)。其經(jīng)經(jīng)營范圍除抵抵押放款以外外，還有外匯匯、聯(lián)合貸款款、包銷債券券、不動產(chǎn)抵抵押、財務(wù)及及投資咨詢等等業(yè)務(wù)。我國國的財務(wù)公司司大多是在集集團公司發(fā)展展到一定水平平后，由人民民銀行批準(zhǔn)，作作為集團公司司的子公司而而設(shè)立的，所所以，它還擔(dān)擔(dān)負(fù)著集團公公司的理財任任務(wù)。財務(wù)公司的特點點是：它是一個

30、獨立的的法人企業(yè)，與與其他企業(yè)的的關(guān)系是一種種等價交換的的市場競爭關(guān)關(guān)系。它是部分銀行業(yè)業(yè)務(wù)的非銀行行金融機構(gòu)，當(dāng)當(dāng)然它行使銀銀行的部分職職能。承擔(dān)集團公司募募集資金、供供應(yīng)資金和投投資的功能，并并且對集團所所屬子公司尋尋找項目供應(yīng)應(yīng)資金，因而而財務(wù)公司也也行使對子公公司和對投資資項目資金使使用的監(jiān)控功功能。從財務(wù)公司的功功能看，集團團設(shè)立財務(wù)公公司是把一種種完全市場化化的企業(yè)與企企業(yè)或銀企關(guān)關(guān)系引入到集集團資金管理理中，使得集集團各子公司司具有完全獨獨立的財權(quán)，可可以自行經(jīng)營營自身的現(xiàn)金金，對現(xiàn)金的的使用行使決決策權(quán)。另外外集團對各子子公司的現(xiàn)金金控制是通過過財務(wù)公司進進行的，財務(wù)務(wù)公司對集

31、團團各子公司進進行專門約束束，而且這種種約束是建立立在各自具有有獨立的經(jīng)濟濟利益基礎(chǔ)上上的。集團公公司經(jīng)營者（或或最高決策機機構(gòu)）不再直直接干預(yù)子公公司的現(xiàn)金使使用和取得。針對以上幾種集集團資金管理理模式，NCC均提供了相相應(yīng)了解決方方案。3.2.2 邏輯角色色邏輯角色角色職責(zé)部門經(jīng)辦或員工工根據(jù)業(yè)務(wù)需要及及權(quán)限辦理請請款及報銷手手續(xù)主管一（二）。既定權(quán)限內(nèi)審批批應(yīng)收會計負(fù)責(zé)處理應(yīng)付款款確認(rèn)、收款款業(yè)務(wù)及統(tǒng) 計查詢工作作應(yīng)付會計負(fù)責(zé)處理應(yīng)付款款確認(rèn)、付款款業(yè)務(wù)及統(tǒng)計計查詢工作出納負(fù)責(zé)資金收付及及資金日常業(yè)業(yè)務(wù)資金會計負(fù)責(zé)企業(yè)資金管管理總賬會計負(fù)責(zé)各類賬證表表工作 3.2.3 應(yīng)應(yīng)用流程3231

32、1 統(tǒng)收統(tǒng)統(tǒng)支制 / 撥付備用金金制部門或員工借款款、報銷流程說明：NC提供了功能能強大的審批批流平臺，可可進行單據(jù)的的大額單筆審審批或結(jié)合預(yù)預(yù)算體系進行行預(yù)算控制，從從而嚴(yán)格控制制資金支出，使使各項資金支支出在既定的的規(guī)則內(nèi)實時時接受監(jiān)控；部門經(jīng)辦或員工工提交的借款款單和報銷單單，經(jīng)過預(yù)定定的審批流審審批后，通過過動態(tài)會計平平臺可自動生生成會計憑證證傳至總賬。審批流可以提供供跨公司的審審批。應(yīng)收應(yīng)付與籌投投資集成管理理流程說明：應(yīng)收會計所管理理的應(yīng)收單一一部分是在銷銷售系統(tǒng)進行行收入確認(rèn)的的同時形成，此此外也可以錄錄入其他內(nèi)容容的應(yīng)收單，例例如應(yīng)收員工工的各種款項項等等。根據(jù)據(jù)應(yīng)收單的到到期

33、情況進行行催收工作，同同時進行收款款處理。應(yīng)付會計所管理理的應(yīng)付單一一部分來自于于采購系統(tǒng)的的采購發(fā)票的的確認(rèn)，同時時也可以錄入入一些其他內(nèi)內(nèi)容的應(yīng)付單單。根據(jù)應(yīng)付付單的到期情情況進行支付付，并在支付付的同時進行行嚴(yán)格的控制制。對需要計息的應(yīng)應(yīng)收、應(yīng)付、籌籌投資單據(jù)、以以及各資金賬賬戶利用系統(tǒng)統(tǒng)預(yù)置的計息息公式編制利利息單；將各類需要財務(wù)務(wù)計量的單據(jù)據(jù)通過動態(tài)會會計平臺傳至至總賬。32322 結(jié)算算中心 對外結(jié)算流程說明：根據(jù)應(yīng)用架構(gòu)，集集團設(shè)立外部部賬號，分子子公司設(shè)立分分賬號；集團核定分子公公司外部賬號號限額，并撥撥付；分子公司在限額額內(nèi)安排資金金支出，但各各項支出須經(jīng)經(jīng)預(yù)置審批流流審批，

34、當(dāng)日日收入存入外外部銀行分賬賬號，當(dāng)日超超出限額部分分上繳給集團團，存入其在在集團的內(nèi)部部銀行賬號；分子公司獨立處處理對外收付付。內(nèi)部結(jié)算流程說明： 根據(jù)應(yīng)用架構(gòu)，集集團設(shè)立外部部賬號，分子子公司設(shè)立分分賬號；分子公司在限額額內(nèi)安排資金金支出，但各各項支出須經(jīng)經(jīng)預(yù)置審批流流審批。內(nèi)部部單位結(jié)算收收支額，由集集團辦理內(nèi)部部的收付結(jié)算算，從內(nèi)部單單位的內(nèi)部賬賬號中劃撥；分子公司的收付付款單與內(nèi)部部結(jié)算單可經(jīng)經(jīng)協(xié)同生成。內(nèi)部銀行外部結(jié)算：內(nèi)部結(jié)算：流程說明：按照應(yīng)用架構(gòu)各各分子公司在在集團內(nèi)部銀銀行開戶；分子公司發(fā)生應(yīng)應(yīng)收、應(yīng)付款款項后，按正正常結(jié)算程序序確認(rèn)應(yīng)應(yīng)收收付，形成應(yīng)應(yīng)收、應(yīng)付單單。外部結(jié)

35、算：集團團內(nèi)部銀行負(fù)負(fù)責(zé)與客戶、供供應(yīng)商結(jié)算，形形成外部結(jié)算算單。內(nèi)部結(jié)算：如客客戶、供應(yīng)商商為其他分子子公司（內(nèi)部部單位），同同樣由集團內(nèi)內(nèi)部銀行負(fù)責(zé)責(zé)與其結(jié)算，但但形成的單據(jù)據(jù)為內(nèi)部結(jié)算算單。內(nèi)部協(xié)同：集團團內(nèi)部銀行形形成的內(nèi)外部部結(jié)算單通過過內(nèi)部協(xié)同自自動形成相應(yīng)應(yīng)分子公司的的收付款單；核銷：將收付款款單與應(yīng)收應(yīng)應(yīng)付單核銷。內(nèi)部銀行定期出出對賬單，與與各分子公司司核對內(nèi)部銀銀行賬戶余額額及發(fā)生額信信息。32344 財務(wù)務(wù)公司外部結(jié)算流程說明：集團及各分子公公司既在外部部銀行獨立開開具賬號又在在財務(wù)公司開開設(shè)內(nèi)部賬號號；外部結(jié)算可選擇擇通過財務(wù)公公司或不通過過財務(wù)公司，如如選擇財務(wù)公公司，

36、此時財財務(wù)公司業(yè)務(wù)務(wù)與內(nèi)部銀行行同。內(nèi)部結(jié)算流程說明：按照應(yīng)用架構(gòu)各各分子公司在在財務(wù)公司開開立賬戶；分子公司發(fā)生應(yīng)應(yīng)收、應(yīng)付款款項后，按正正常結(jié)算程序序確認(rèn)應(yīng)應(yīng)收收付，形成應(yīng)應(yīng)收、應(yīng)付單單。財務(wù)公司負(fù)責(zé)辦辦理內(nèi)部各分分子公司間的的業(yè)務(wù)結(jié)算，形形成的單據(jù)為為內(nèi)部結(jié)算單單；財務(wù)公司形成的的內(nèi)部結(jié)算單單通過內(nèi)部協(xié)協(xié)同自動形成成收付款單；財務(wù)公司定期出出對賬單，與與各分子公司司核對內(nèi)部銀銀行賬戶余額額及發(fā)生額信信息；集團通過財務(wù)公公司對各分子子公司業(yè)務(wù)流流進行監(jiān)控。 3.2.4 關(guān)鍵控制點點多模式的資金集集中管理：支持多種集團資資金監(jiān)控的模模式；有效控制資金支支出，降低資資金使用成本本；明確資金使用

37、與與資金成本配配比關(guān)系，避避免資金缺口口，均衡調(diào)劑劑資金使用，提提高資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率。嚴(yán)格的資金支付付控制：對單筆資金的審審批流控制。根根據(jù)單據(jù)發(fā)生生金額及預(yù)先先設(shè)定的不同同級別主管的的審批權(quán)限進進行控制，此此單據(jù)發(fā)生金金額對應(yīng)的最最后一位審批批主管可根據(jù)據(jù)已有的審批批意見進行裁裁決，最終審審批后，財務(wù)務(wù)部門才能根根據(jù)單據(jù)付款款。對資金的預(yù)算控控制。配合NNC系統(tǒng)的全全面計劃預(yù)算算管理對各項項資金支出進進行控制，控控制方式可選選：超預(yù)算后后嚴(yán)格控制，追追加預(yù)算后方方能審批?；蚧蚴浅A(yù)算后后另走特批流流程，由具有有特批權(quán)限的的主管特批后后辦理付款。應(yīng)收賬款的管理理：信用控制。設(shè)定定企業(yè)往來客客戶的信

38、用限限額，配合預(yù)預(yù)警機制，當(dāng)當(dāng)企業(yè)應(yīng)收款款超過此客戶戶的信用額時時，系統(tǒng)預(yù)警警，據(jù)此可提提醒業(yè)務(wù)部門門停止或減少少對其業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)生，從而降降低風(fēng)險。賬齡分析。通過過NC系統(tǒng)可可較準(zhǔn)確地對對企業(yè)發(fā)生的的各類應(yīng)收款款進行賬齡分分析，便于企企業(yè)管理應(yīng)收收款，及時調(diào)調(diào)整債權(quán)政策策，降低風(fēng)險險壞賬風(fēng)險。到期款項的自動動預(yù)警、催收收。到期款項項，NC系統(tǒng)統(tǒng)自動預(yù)警并并及時生成催催收函寄給相相應(yīng)客戶，配配合企業(yè)催收收工作。壞賬提取。精確確的賬齡分析析為壞賬準(zhǔn)備備金提取提供供依據(jù)。應(yīng)付款管理：及時獲取現(xiàn)金折折扣。根據(jù)付付款合同的付付款條件，提提醒企業(yè)在最最佳時間付款款，利于獲得得最優(yōu)惠的折折扣。資金流量流向及及

39、時監(jiān)控實時的現(xiàn)金收支支分析。可以以對現(xiàn)金的流流入、流出按按照收支的項項目進行分析析，隨時的查查詢現(xiàn)金流量量表的情況。及時的資金預(yù)測測。通過應(yīng)收收、應(yīng)付及收收付款的集成成處理，可進進行短期或中中長期的資金金預(yù)測，從而而減少資金缺缺口，使資金金運作有序。3.3全面成本本管理成本管理就是企企業(yè)為了降低低成本費用的的開支所進行行的一系列預(yù)預(yù)測、決策、計計劃、組織、核核算、分析和和控制工作。根據(jù)成本管理的的對象和核算算范圍的不同同，NC提供供了制造成本本的管理和項項目成本的管管理。制造成本主要提提供針對制造造業(yè)產(chǎn)品成本本的核算與管管理；項目成成本針對企業(yè)業(yè)價值鏈各環(huán)環(huán)節(jié)所發(fā)生的的成本和費用用，按照某類類

40、成本對象進進行歸集核算算和分析。3.3.1 制造成本 33111 應(yīng)用用模式分析制造成本所核算算的對象就是是企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品，包包括各種自制制半成品和產(chǎn)產(chǎn)成品，所核核算的范圍僅僅限于生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)所發(fā)生的的各種費用。為了達(dá)到降低成成本，提高效效益的目標(biāo)，企企業(yè)會建立起起一套完整而而有效的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本管理體體制。制定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格的消消耗定額，實實行內(nèi)部核算算價格的市場場化，并且分分解和落實目目標(biāo)成本到車車間和工作中中心，核算和和控制標(biāo)準(zhǔn)成成本與實際成成本的差異，嚴(yán)嚴(yán)格考核，獎獎懲相應(yīng)的責(zé)責(zé)任者。針對這樣的成本本管理模式，NNC提供了完完整的成本管管理解決方案案。從成本管理的對對象上劃分，包包括產(chǎn)品成本

41、本和責(zé)任成本本。從成本管管理的內(nèi)容上上劃分，包括括實際成本和和標(biāo)準(zhǔn)成本。產(chǎn)品成本：產(chǎn)品品生產(chǎn)過程中中發(fā)生的各項項費用按照產(chǎn)產(chǎn)品進行歸集集分配，形成成產(chǎn)品成本。產(chǎn)產(chǎn)品成本核算算以產(chǎn)品為對對象，這里的的產(chǎn)品包括企企業(yè)所生產(chǎn)的的各種自制半半成品和產(chǎn)成成品。責(zé)任成本：產(chǎn)品品生產(chǎn)過程中中發(fā)生的各項項費用按照責(zé)責(zé)任單位進行行歸集分配，形形成責(zé)任成本本。責(zé)任成本本核算以各責(zé)責(zé)任中心而不不是產(chǎn)品為對對象，對費用用的歸集和分分配遵循可控控原則。責(zé)任任成本核算分分清了成本發(fā)發(fā)生的責(zé)任，有有利于成本控控制和業(yè)績評評價。標(biāo)準(zhǔn)成本：又稱稱定額成本，按按照標(biāo)準(zhǔn)的消消耗量和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的價格計算算出的成本。標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的消耗量量包括對

42、各種種原材料的定定額消耗量和和對各種作業(yè)業(yè)的定額消耗耗量。通過標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本的制制定，可以進進行消耗定額額的控制。實際成本：按照照實際發(fā)生的的各項費用和和消耗量，計計算出來的成成本。準(zhǔn)確的的實際成本計計算對于定價價決策、生產(chǎn)產(chǎn)管理的過程程控制有重要要意義。在成本核算的組組織模式上，由由于集團內(nèi)工工廠之間所生生產(chǎn)的產(chǎn)品會會存在不同的的關(guān)系，因而而會存在多種種集團的成本本核算組織模模式。（在此此的工廠是指指集團內(nèi)的一一個獨立核算算的且從事生生產(chǎn)制造的單單位，在有些些集團內(nèi)也稱稱為事業(yè)部、分分廠等）。一種是各工廠所所生產(chǎn)的產(chǎn)品品相對獨立，之之間不存在上上下道工序的的領(lǐng)用關(guān)系，因因而各工廠的的成本核算相相

43、對獨立，集集團無須進行行集團成本的的計算工作。這這種模式的集集團企業(yè)主要要包括如下幾幾種模式：有有行業(yè)性質(zhì)相相同但是各工工廠生產(chǎn)是不不同的產(chǎn)品線線，例如一個個生產(chǎn)彩電，一一個生產(chǎn)冰箱箱等；或者集集團內(nèi)的各工工廠的行業(yè)性性質(zhì)就不同，例例如一個進行行機械加工，一一個從事食品品加工，一個個從事醫(yī)藥加加工等多元化化經(jīng)營。另外一種就是集集團內(nèi)各工廠廠之間存在著著上下道工序序產(chǎn)品的領(lǐng)用用關(guān)系。例如如對于鋼鐵集集團，煉鐵、煉煉鋼、軋鋼這這三個工廠之之間就存在著著上下道工序序產(chǎn)品的領(lǐng)用用關(guān)系。對于于每個工廠來來說，由于是是獨立核算，因因此他從其他他工廠得到的的產(chǎn)品是按照照結(jié)算價格記記入工廠成本本的。但是從從整

44、個集團的的角度來考慮慮，需要剝離離出最終產(chǎn)品品成本中所包包含的內(nèi)部利利潤，計算出出真實成本。成本核算的方法法，提供基于于作業(yè)成本的的多種成本計計算方法。基基于作業(yè)的成成本計算方法法，改變了過過去僅僅依靠靠工時或者產(chǎn)產(chǎn)量來進行成成本分配的方方法，而是依依靠對作業(yè)的的消耗來進行行成本的分配配，大大提高高了成本計算算的準(zhǔn)確性。33122 邏輯輯角色制造成本管理，不不僅僅是財務(wù)務(wù)人員的職責(zé)責(zé)，而是企業(yè)業(yè)中與企業(yè)生生產(chǎn)業(yè)務(wù)相關(guān)關(guān)的各環(huán)節(jié)各各部門的人員員的共同職責(zé)責(zé)。邏輯角色角色職責(zé)工藝員物料清單（BOOM）和工藝藝路線的設(shè)計計工時等消耗定額額的制定財務(wù)人員制定各種標(biāo)準(zhǔn)費費用率。財務(wù)人員成本分析員標(biāo)準(zhǔn)成本

45、的計算算和查詢財務(wù)人員按車間歸集各種種直接費用和和間接費用。車間統(tǒng)計員完工、在產(chǎn)、費費用的統(tǒng)計；人工工時等作業(yè)業(yè)量的統(tǒng)計；成本核算員實際成本計算。成本分析員實際成本分析；責(zé)任成本分析；標(biāo)準(zhǔn)成本差異分分析；集團成本核算員員進行集團成本核核算。集團成本分析員員進行整個集團的的成本分析。33133 應(yīng)用用流程圖每個工廠的成本本核算流程：集團成本核算流流程：33144 應(yīng)用流流程說明每個工廠的成本本核算流程：標(biāo)準(zhǔn)成本的制定定：首先由企業(yè)的設(shè)設(shè)計部門的設(shè)設(shè)計人員制定定產(chǎn)品的物料料清單（BOOM）以及工工藝路線。在在物料清單中中制定了對各各種原料的消消耗定額，在在工藝路線中中制定了在每每個車間每個個工藝路

46、線上上的各種作業(yè)業(yè)量的標(biāo)準(zhǔn)消消耗。由財務(wù)人員根據(jù)據(jù)費用預(yù)測，以以及產(chǎn)量預(yù)測測，制定各種種費用的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)消耗率。例例如每人工工工時多少人民民幣。根據(jù)上述資料，結(jié)結(jié)合各種物料料的標(biāo)準(zhǔn)價格格或者最新采采購價格或者者最新成本，計計算出標(biāo)準(zhǔn)成成本。實際數(shù)據(jù)的統(tǒng)計計： 財務(wù)人員員負(fù)責(zé)按產(chǎn)品品按車間進行行各種直接費費用和間接費費用的歸集。 車間統(tǒng)計計員進行各種種產(chǎn)量和作業(yè)業(yè)量消耗的統(tǒng)統(tǒng)計。這種統(tǒng)統(tǒng)計可以按一一定的期間進進行。實際成本計算成本核算員根據(jù)據(jù)上述資料，計計算出不同產(chǎn)產(chǎn)品或者不同同批次產(chǎn)品的的實際成本。成本分析標(biāo)準(zhǔn)成本與實際際成本的分析析。責(zé)任成本的分析析。車間利潤的分析析與考核。集團成本計算的的流程

47、：各工廠上報數(shù)據(jù)據(jù)：各工廠成本核算算員首先進行行本工廠實際際成本的核算算。將實際成本數(shù)據(jù)據(jù)、以及其他他工廠產(chǎn)品的的消耗量、存存量等信息上上報。進行成本還原： 集團成本核核算員根據(jù)各各工廠上報的的成本數(shù)據(jù)，按按照集團的成成本路線進行行成本還原計計算。進行集團成本分分析： 集團成本本分析員進行行各工廠成本本分析以及還還原后的成本本分析。33155 關(guān)鍵鍵控制點說明明標(biāo)準(zhǔn)成本控制： 建立一套完完整的標(biāo)準(zhǔn)成成本體系。 嚴(yán)格按消耗耗定額進行成成本管理，超超定額領(lǐng)料進進行控制和提提示。 通過標(biāo)準(zhǔn)成成本和實際成成本的差異分分析，包括價價差的分析和和量差的分析析，及時調(diào)整整不利差異。責(zé)任成本分析：責(zé)任成本分析

48、的的對象是車間間，甚至可以以更明細(xì)到工工作中心。責(zé)任成本的分析析主要體現(xiàn)在在對各種實際際消耗量與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)消耗量的的差異的分析析上。標(biāo)準(zhǔn)消耗量在進進行標(biāo)準(zhǔn)成本本編制時，已已經(jīng)分解到各各車間和工作作中心；實際際消耗量是按按照車間和工工作中心來進進行統(tǒng)計的。通過對各車間或或者各工作中中心責(zé)任成本本分析，達(dá)到到降低成本的的目標(biāo)。車間利潤考核： 按照可控性性的原則，來來計算每個車車間的實際成成本，并按照照該車間所生生產(chǎn)產(chǎn)品的內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格格或者標(biāo)準(zhǔn)成成本來計算實實際收入，由由此產(chǎn)生的差差異就是車間間的利潤。通通過車間利潤潤的計算，來來進行考核評評價，通過獎獎優(yōu)罰劣，不不斷完善成本本的管理。3.3.2 項目

49、成本 33211 應(yīng)用用模式分析對于制造業(yè)來說說，制造成本本僅僅核算了了其與生產(chǎn)過過程相關(guān)的成成本，但是在在企業(yè)經(jīng)營活活動的各個環(huán)環(huán)節(jié)都有成本本費用的發(fā)生生，如何計算算和考核在整整個價值鏈上上的總成本？在整個價值鏈的的各運做環(huán)節(jié)節(jié)中，能夠帶帶來收益，同同時也消耗成成本費用，需需要進行投入入產(chǎn)出分析，進進行收入成本本利潤考核的的對象也是多多種多樣的。我我們把這類對對象稱為成本本對象。例如如某張銷售定定單或者銷售售合同的總收收入、總成本本總利潤；某某個項目所發(fā)發(fā)生的總成本本費用，所帶帶來的總收入入；各成本中中心、利潤中中心的總成本本、總利潤；每個員工的的投入產(chǎn)出分分析等等。33222 邏輯輯角色由

50、于項目成本核核算和考核的的整個價值鏈鏈的總收入和和總成本，因因此應(yīng)用的角角色可以說應(yīng)應(yīng)該是涉及到到企業(yè)經(jīng)營活活動各環(huán)節(jié)的的所有角色。在本方案中，把把企業(yè)經(jīng)營活活動各個環(huán)節(jié)節(jié)中產(chǎn)生收入入發(fā)生成本費費用的相關(guān)責(zé)責(zé)任人稱為業(yè)業(yè)務(wù)員，這些些業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)責(zé)原始收入、成成本等相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)的確認(rèn)。邏輯角色角色職責(zé)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)在收入成本本發(fā)生的環(huán)節(jié)節(jié)，就進行收收入成本相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)的確認(rèn)認(rèn)。業(yè)務(wù)主管收入成本預(yù)算的的制定。成本核算員根據(jù)歸集的收入入成本數(shù)據(jù)，按按照一定的方方法，進行分分配和結(jié)轉(zhuǎn)，計計算出每個成成本對象的收收入、成本。成本分析員按成本對象進行行收入成本利利潤的分析；33233 應(yīng)用用流程圖33244 應(yīng)用用流程說明編制收入成本預(yù)預(yù)算：確定成本對象，即即需要對什么么進行收入成成本考核和利利潤分析。例例如，