考研管理學(xué)案例分析大題

1、案例剖析題10華生公司是美國最大的銀行公司，有3300家分支機構(gòu)。該公司被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個得力的領(lǐng)導(dǎo)集體。在整個世紀(jì)年月，這家銀行機構(gòu)幾乎每年都盈利。只管華生公司在金融業(yè)擁有富強的實力，而且擁有優(yōu)秀的管理力量，但它近來仍是碰到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響很多銀行紛繁破產(chǎn)，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領(lǐng)域，素來困饒著華生公司：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的窘境和投資銀行業(yè)拓展權(quán)益的失敗。華生公司的管理者近來宣布：計劃步其他很多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)?？s短。公司近來并沒有財政困難，但公司希望經(jīng)過積極主動的行為能夠預(yù)防將來出現(xiàn)的問題。作為縮短的一部分，公司

2、決定減少200個職位。正如所猜想的，公司雇員反應(yīng)十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，致使了工作事故和失誤的顯然增加。華生公司意識到了陪伴縮短出現(xiàn)的問題，并采用舉措去幫助雇員應(yīng)付面對的不確定性，奏效還不錯。問題：1）華生公司是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？由于華生公司面對環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采用的縮短經(jīng)濟(jì)規(guī)模，減少員工數(shù)量，這是公司經(jīng)營必定要碰到的事情。特別是華生公司并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，公司生產(chǎn)流程可能要完滿，也會惹起出減少員工的情況。所以，華生公司這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面對的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對辦理好這些問題有參照性。（2）華生公司內(nèi)部出現(xiàn)的這些

3、問題應(yīng)當(dāng)怎樣辦理？華生公司內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的辦理，應(yīng)有創(chuàng)新的思想。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更加重要；人本思想應(yīng)指導(dǎo)思想；掌握知識的員工將獲取公司的節(jié)余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和無形財產(chǎn)的運用；集中力量加強有別于其他公司的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可連續(xù)發(fā)展代替收益最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛假公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型公司等等，都是有供參照的。案例剖析題某酒店經(jīng)理接各處分員工王大成的報告，他感覺問題不太清楚，就作了一番檢查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，夜晚去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情況下，他在餐廳里

4、偷了一只雞，犯了錯誤。經(jīng)理認(rèn)識了情況此后，贊同了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎金。爾后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子?！被疾〉哪赣H淺笑聽著。第二天，經(jīng)理找王大成講話，先必定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征采其對處分的想法。王大成對這種賞罰分明、通情達(dá)理的辦理十分感人，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經(jīng)理走開座位說：“你母親患病半個多月，我們都不知道，沒有賞賜關(guān)心，我們很對不起你?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。問題：（1）從管理與道德的關(guān)系，剖析王大成的行為。王大成的行為，違犯了社會公

5、認(rèn)的道品行為，也是違犯愛惜公司財產(chǎn)的規(guī)定，這是簡單認(rèn)識的事實。所以王自己也認(rèn)識錯誤，接受處分。但從這件事，不只需認(rèn)識道德，還應(yīng)剖析管理問題：a.餐廳的管理可否有大意，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)資料被偷走的事情？餐廳管理者對王家庭困難情況可否認(rèn)識得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應(yīng)當(dāng)加大。概括一句話，應(yīng)當(dāng)從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。（2）談?wù)摻?jīng)理辦理這件事的做法。本領(lǐng)例中經(jīng)理的做法略嫌過分，原來是員工出錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。一般情況下，此舉不妥。案例剖析題齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的公司，由于這種行業(yè)擁有特別性和危險性，公司一開始就推行從嚴(yán)從實管理，制定崗位操作要求，推行公司、廠兩級的

6、檢查和賞罰制度。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推行創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級化；（5）工作安排如期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）核查賞罰定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10)管理手段現(xiàn)代化。公司張開“信得過”活動，是公司基層以及整個公司的管理水平有了顯然提高。主要表現(xiàn)在：（1）員工的主人翁意識寬泛加強，實現(xiàn)了員工從“我被管理”到“我來管理”，公眾性從嚴(yán)管理蔚然

7、成風(fēng)。（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面組成，使基層管理水平有了顯然提高。（3）星級管理使員工主動學(xué)技術(shù)、技術(shù)，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面認(rèn)識，提高了辦理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）公司經(jīng)濟(jì)效益顯然提高。問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請而引倡議來的。公司抓住這一契機，在全公司推行創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則歸納為十條，波及職責(zé)管理、經(jīng)

8、濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等很多方面。（2）從齊魯石化例子，剖析公司應(yīng)怎樣堅持以人為中心的管理。“信得過”活動顯示出員工當(dāng)家作主人的崇高情操，管理工作方面更應(yīng)當(dāng)重視“以人為中心的管理”，使整個公司的管理水平有顯然提高，詳細(xì)表現(xiàn)為：a.實現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所組成，顯然地提高了管理水平；星級管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；經(jīng)濟(jì)效益顯然提高。案例剖析題比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，手下有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中很多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)9多億美元。多年來，比特麗公司都采

9、用購置其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)步戰(zhàn)略，所以獲取了快速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購置一家公司或廠家此后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是敵手下各分公司都采用分權(quán)的形式。贊同新購置的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理構(gòu)造，這些都不受聯(lián)合公司的限制和拘束。由于推行了這種戰(zhàn)略，公司變成由很多沒有一致目標(biāo)，互相又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休此后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的妄圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。依照他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了手下56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆

10、的說法，公司除了面對發(fā)展方向方面的問題外，還面對著其他兩個主要問題：一個是手下各分公司都面對著向社會介紹并銷售新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，敵手下干得優(yōu)秀的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。可是，關(guān)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金惟恐起不了多大的刺激作用。另一個面對的更嚴(yán)重的問題是，在保持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)怎樣提高對增派顧問人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)怎樣發(fā)揮直線與顧問人員的作用問題。德姆決定要給手下每個部門增派顧問人員，以更好地幫助各個小組睜動工作?？墒牵行┕芾砣藛T則認(rèn)為只增派顧問人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派顧問人員，能夠采用單調(diào)聯(lián)系人聯(lián)

11、系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，可是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，所以造成聯(lián)合公司總部甚至無法認(rèn)識并掌握手下部門支付支票的情況等等。問題：（1）比特麗公司能夠在分權(quán)方面做得更好嗎？比特麗公司能夠在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度特別高，各手下分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松弛，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨強烈的今天，組織需要形成整體的力量，這恰似拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適當(dāng)集權(quán)才能形成更大的整體協(xié)力。（2）你對德姆的激勵方法有何見解？德姆的激勵方法可能難以達(dá)

12、到理想的結(jié)果，微薄的獎賞起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵收效，能夠從兩方面改良，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎賞和精神獎賞相聯(lián)合，獎賞可否起到激勵作用取決于人們獲取的成績和他們對不同樣需要的追求程度而定，物質(zhì)獎賞和精神獎賞聯(lián)合起來才能發(fā)揮最大的作用。（3）顧問人員有何作用？怎樣協(xié)調(diào)直線和顧問人員之間的關(guān)系？顧問人員能夠為直線主管供應(yīng)信息，出謀獻(xiàn)策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和顧問人員之間的關(guān)系時很有講究：第一，直線主管不能夠為顧問左右。顧問人員所擁有的可是輔助性職權(quán)，比方供應(yīng)咨詢、建議等，直線主管寬泛聽取顧問的建議后應(yīng)做出決議。注意，只有直線

13、主管才是決議者。其次，顧問應(yīng)盡可能的獨立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干預(yù)。案例剖析題14ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)公司。近來，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)種類的檢查。一、安西爾安西爾對他本部門的產(chǎn)出感覺驕傲。他老是重申對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必定很好地解生產(chǎn)指令以獲取快速、完滿、正確的反應(yīng)。安西爾碰到小問題時，會放手交給下級去辦理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的手下人員去解決問題。過去情況下，他可是大概規(guī)定手下人員的工作目標(biāo)、達(dá)成怎樣的報告及達(dá)成限時。安西爾認(rèn)為只有這樣才能致使更好的合作，預(yù)防重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為敵手下人員采用敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對

14、一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會廢弛紀(jì)律。所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的手下人員可以有機會做很多事情，但他們其實不是很努力地去做。他表示不能夠理解從前他的手下人員怎樣能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況特別滿意。二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他重視于管理者有義務(wù)和責(zé)任去知足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出15美元。經(jīng)過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的必定。鮑勃說，他每日都要到工

15、廠去一趟，與最少25%的員工講話。鮑勃不愿意犯難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去古板，艾的員工或許其實不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但多半是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他認(rèn)同只管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開通領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查里查里說他面對的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為無論可否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，憂如上司其實不清楚這些工作應(yīng)當(dāng)誰做。查里認(rèn)同他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生厭惡。他們把查里當(dāng)作是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查

16、里說過去在不同樣等的分工會議上，他感覺很窘?jīng)r，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，展望各樣問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信若是一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行核查，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生好多問題。他主張，一旦給一個員工分派了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多半員工知道自己把工作做得怎么樣。若是說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混雜。查理確實想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的

17、建議?？墒?，他其實不能夠保證這樣做不會惹起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：（1）你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采用什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試展望這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地表現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分表現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式誠然不能夠帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但由于組織氛圍舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。c.查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適當(dāng)關(guān)心，采用的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清楚地界定每一位員工

18、的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分相信和敬愛員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式能夠在生產(chǎn)效率和員工士氣之間獲取較好的平衡。（2）可否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？是的。只需領(lǐng)導(dǎo)者所采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外面環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。案例剖析題15得利斯公司總裁鄭和平熱愛念書，凡是看到優(yōu)秀的文章，總要介紹給員工。一次，某雜志“名牌傳記”專欄刊載的一篇文章“同仁”最是真惹起他的共識，鄭總一連在十五處文字下劃了重視號。這些內(nèi)容集中反應(yīng)在：做優(yōu)選要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要腳踏實地，專心苦干；做人要認(rèn)仔細(xì)傳神切在在鄭總認(rèn)為同

19、仁堂造藥，獲取斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者擁有好多相像之處。鄭總對這篇文章不只自己閱讀研究，而且向全體員工介紹，他希望這篇文章對全體員工有所啟迪。下面是鄭總對此文章劃要點號的部分內(nèi)容以及他的批閱?！巴省弊钍钦娉伤幣浞姜毦咛厣?，考料炮制堪稱謹(jǐn)言慎行，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時，口味有渣滓，便一追終究，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他就地用水果刀劃破所有蘿底，令工人改換俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，勤能補拙同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購?；鸷畈粷?jì)，功能難求，火小了，香出不來，香入脾；若是火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯過分，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！蓖侍萌艘部紤]同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，腳踏實地，謹(jǐn)言慎行的敬業(yè)精神，啥時都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏扎實實工作，