減速器項目風(fēng)險管理方案

1、泓域/減速器項目風(fēng)險管理方案減速器項目風(fēng)險管理方案xx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114944055 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114944055 h 3 HYPERLINK l _Toc114944056 二、 RV減速器：兩級傳動，結(jié)構(gòu)復(fù)雜 PAGEREF _Toc114944056 h 4 HYPERLINK l _Toc114944057 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114944057 h 5 HYPERLINK l _Toc114944058 四、 項目概況 PAGEREF _Toc114944

2、058 h 6 HYPERLINK l _Toc114944059 五、 項目管理知識體系 PAGEREF _Toc114944059 h 9 HYPERLINK l _Toc114944060 六、 項目管理的基本概念 PAGEREF _Toc114944060 h 12 HYPERLINK l _Toc114944061 七、 學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法 PAGEREF _Toc114944061 h 14 HYPERLINK l _Toc114944062 八、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc114944062 h 17 HYPERLINK l _Toc114944063 九、 規(guī)

3、劃風(fēng)險管理 PAGEREF _Toc114944063 h 20 HYPERLINK l _Toc114944064 十、 識別風(fēng)險 PAGEREF _Toc114944064 h 21 HYPERLINK l _Toc114944065 十一、 項目經(jīng)濟效益分析 PAGEREF _Toc114944065 h 27 HYPERLINK l _Toc114944066 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc114944066 h 27 HYPERLINK l _Toc114944067 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc114944067 h 29 HYPER

4、LINK l _Toc114944068 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc114944068 h 31 HYPERLINK l _Toc114944069 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc114944069 h 33 HYPERLINK l _Toc114944070 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc114944070 h 35 HYPERLINK l _Toc114944071 十二、 項目進度計劃 PAGEREF _Toc114944071 h 36 HYPERLINK l _Toc114944072 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc114

5、944072 h 36產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析以“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃為引領(lǐng)，實施產(chǎn)業(yè)強縣戰(zhàn)略，推進新型工業(yè)化進程，實現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設(shè)一流的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基地為發(fā)展平臺，以項目建設(shè)為發(fā)展支撐，深入推進傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進制造業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末，力爭全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增15家以上，達到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達到9%以上。（一）著力推進園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領(lǐng)，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快招商引資進度，以“工業(yè)新城生態(tài)園區(qū)”為目標，助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、率先發(fā)

6、展。（二）加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級“十三五”期間，配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。（三）推動新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大堅持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟發(fā)展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達到30%以上。RV減速器：兩級傳動，結(jié)構(gòu)復(fù)雜RV減速器與擺線針輪減速器同源，主要有擺線針輪和行星支架組成。RV減速器是日本納博特斯克最初為機器人關(guān)節(jié)手臂研發(fā)的，是在擺線針輪行星傳動基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種剛性齒輪減速器。其主要結(jié)構(gòu)包括輸

7、入軸、行星輪、曲柄軸、擺線輪、針齒輪和行星架。目前RV減速器多采用兩級擺線針輪減速機構(gòu)，由第一級漸開線行星傳動和第二級擺線針輪行星傳動組成。輸入軸（中心軸）：RV減速器輸入軸與電機通過聯(lián)軸器相連將輸入轉(zhuǎn)速傳遞到輸入軸的中心齒輪，在通過中心齒輪與行星輪的來相互嚙合，帶動行星輪自轉(zhuǎn)來完成動力的分配。行星輪：三個或兩個行星輪圍繞中心軸均勻分布，行星輪與中心軸共同組成了RV減速器的第一級傳動機構(gòu)。曲柄軸：作為第一級和第二級的連接，通過花鍵結(jié)構(gòu)與行星輪固定連接又與擺線輪通過滾動軸承相接觸，兩端還通過軸承與左右行星架連接，其自轉(zhuǎn)時帶動擺線輪公轉(zhuǎn)，其公轉(zhuǎn)時帶動行星架自轉(zhuǎn)，保證了運動的輸入和輸出。擺線輪：兩個

8、擺線輪偏心分布且之間有180度相位角。運動時擺線輪與針齒接觸嚙合產(chǎn)生扭矩，帶動曲柄軸公轉(zhuǎn)。針齒輪：針齒輪由針齒殼和針齒組成，40個針齒均勻分布在針齒殼的中心圓上。針齒殼與機架固連。擺線輪，針齒為第二級減速傳動的機構(gòu)。行星架：行星架分為輸出盤和壓蓋，作為減速器的輸出部件，兩者由螺栓固定連接，沒有相對運動，其由兩個主軸承約束著針齒殼內(nèi)擺線輪等運動部件的移動。傳動原理：采用行星架做輸出軸，針齒殼固定的方式傳動。在傳動過程中，電機通過聯(lián)軸器與輸入軸相連，從而將電機輸入的轉(zhuǎn)速傳遞到行星齒輪機構(gòu)，進行一級減速。然后曲柄軸會帶動RV齒輪做偏心轉(zhuǎn)動，當(dāng)曲柄軸轉(zhuǎn)動一周，RV齒輪就會沿與曲柄軸相反的方向轉(zhuǎn)動一個齒

9、，并通過輸出軸輸出，從而實現(xiàn)大減速比輸出。相較傳統(tǒng)擺線針輪行星減速器，RV減速器在縮小尺寸和重量的同時，傳動比、承載能力更大，傳動效率更高，精度更高。根據(jù)測算，RV減速器的傳動比可在31171范圍內(nèi)浮動，同時傳動效率可達85%92%，具有較高的疲勞強度、剛度和壽命，回差精度穩(wěn)定，不會隨著使用時間的延長而降低運動精度。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核

10、心競爭力。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx（集團）有限公司2、項目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點：xxx4、項目聯(lián)系人：汪xx（二）主辦單位基本情況公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標。 公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。展望未來

11、，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，

12、企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx，占地面積約62.00畝。項目

13、擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資28861.00萬元，其中：建設(shè)投資22938.93萬元，占項目總投資的79.48%；建設(shè)期利息236.41萬元，占項目總投資的0.82%；流動資金5685.66萬元，占項目總投資的19.70%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資28861.00萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）19211.54萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借

14、款總額9649.46萬元。（七）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：59300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：47067.93萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：8948.39萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：23.94%。5、全部投資回收期（Pt）：5.29年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：21805.08萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。項目管理知識體系上述關(guān)于旅游的例子雖然并不正規(guī)，但很好地向我們示例了一個普通項目所需要經(jīng)歷的過程。我們就此來延伸出正規(guī)而

15、完整的項目管理知識體系。如前所述，項目管理知識體系總結(jié)出了人們做好項目的一些經(jīng)驗，把它們歸納成一系列的管理過程。這些過程根據(jù)其涉及的領(lǐng)域和起到的作用，按照兩個維度進行了分類，即知識領(lǐng)域和過程組。第一維度稱為知識領(lǐng)域，共有三類，分別是核心知識領(lǐng)域、輔助知識領(lǐng)域和整體管理。核心知識領(lǐng)域包括以下四項：項目范圍管理：對項目包括什么與不包括什么的定義與控制的過程。這些過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。項目時間管理：確保項目準時完成所必需的過程。項目成本管理：確保在批準的預(yù)算范圍內(nèi)完成項目所需要的各個過程。項目質(zhì)量管理：確保項目滿足它所應(yīng)滿

16、足的需要。其實，項目管理的核心知識領(lǐng)域就是構(gòu)成項目目標的四個要素。也就是說，項目管理就是確定和細化范圍、時間、成本和質(zhì)量這四個目標，然后圍繞這四個目標的實現(xiàn)進行監(jiān)督和控制。除非項目的目標構(gòu)成因素發(fā)生了變化，否則項目管理的核心知識領(lǐng)域是不會發(fā)生改變的。所謂輔助知識領(lǐng)域，是指那些有利于項目目標實現(xiàn)的過程活動它們包括：項目人力資源管理：管理項目最重要的資源人力資源的過程。項目溝通管理：管理項目信息的過程。項目風(fēng)險管理：管理項目所遇到的不確定性。項目采購管理：管理那些從執(zhí)行組織外部購買項目所需產(chǎn)品和服務(wù)的過程。項目干系人管理：管理項目干系人關(guān)系的過程。最后一個知識領(lǐng)域是項目整體管理，它是指作為一個整體

17、性的大框架在項目生命周期中來集成和協(xié)調(diào)所有其他項目管理知識領(lǐng)域所涉及的過程。第二個維度稱為過程組，它是按照過程本身的作用來分類的，共分為：啟動過程組、計劃過程組、實施過程組、控制過程組和收尾過程組。這幾個過程組最主要的是計劃、實施和控制。啟動過程組主要承擔(dān)項目的立項過程，收尾過程組主要承擔(dān)項目的結(jié)項過程。各個過程組之間的主要關(guān)系如下：制訂計劃，這是項目管理活動的必要要求。計劃作為實施活動的參照?？刂七^程獲取實施的實際狀態(tài)，對比計劃過程來判斷是否存在偏差。當(dāng)存在偏差時，或者糾正實施過程，或者變更計劃?？梢钥吹?，項目管理過程組織之間的關(guān)系和一般管理里面的計劃、實施和控制是一致的。到這里，我們可以把

18、項目管理看作一系列相互聯(lián)系的過程。也就是說，它的核心就是一系列的管理過程，這些過程構(gòu)成了實踐當(dāng)中的基本活動。我們學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括兩個方面：項目管理的過程。也就是說，如果實施一個項目，應(yīng)該按照哪些過程來開展活動。支撐過程實施的技術(shù)、工具和方法。項目管理的基本概念項目最重要的特征就是“做一件以前沒有做過的事情”，但只有一次機會把它做好，要完成這個目標所需要的技巧和方法就是項目管理的主要內(nèi)容了。上面是一種通俗的講法，在項目管理知識體系中，項目管理被定義為：在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望。我們需要關(guān)注如下幾個要點：第一，項目實現(xiàn)最終的目標是達到干

19、系人的需要和期望，也就是說，項目目標是由項目干系人的需要和期望來表達的。那什么是項目干系人呢？項目干系人是指參與或可能受到項目活動影響的個體和組織，通常包括：項目團隊，這是完成項目工作最主要的力量。大多數(shù)項目團隊成員把項目當(dāng)做一份工作來看待。項目資源提供者或者發(fā)起者。項目發(fā)起者主要是通過投入資源來實施項目，以實現(xiàn)某一特定的目標和利益?？蛻?，也就是項目要交付的對象?？蛻粢彩钱a(chǎn)生項目需求的來源。最終用戶，項目交付產(chǎn)品的最終使用者。在很多情況下，項目的客戶和最終用戶往往并不是同一個對象。合作的其他職能部門。承包商。項目團隊的家屬。在項目干系人中，容易被忽略的是產(chǎn)品的最終用戶。在很多項目中，產(chǎn)品的交付

20、者和產(chǎn)品的使用者往往不是一類團體，所以他們對項目目標有著不同的期望，需要分別對待。另外，在很多領(lǐng)域，特別是IT領(lǐng)域，由于從事的是腦力活動，工作質(zhì)量和精神狀態(tài)關(guān)系很大。由于工作壓力很大，導(dǎo)致了團隊成員的家屬都或多或少地受到了項目的影響。反之，家屬對團隊成員的支持也對項目的成功起到了積極的作用。所謂干系人，我們可以理解為受到項目影響或者與項目有關(guān)的人，“干系”這個詞很貼切地表達了這個意思。現(xiàn)在我們可以看到，項目不是無緣無故產(chǎn)生的，它是源于干系人的某種需要。當(dāng)然這些不同的干系人對項目有著輕重不一的影響。例如，客戶和項目發(fā)起者往往是最重要的干系人。第二，干系人對項目目標的表述既包括明確的需要，又包含隱

21、含的期望。項目由干系人的需要發(fā)起，但并非僅僅局限于那些被明確表達出來的需求，所以定義中特別強調(diào)了不僅僅是“達到”，而且需要“超過”干系人的期望。這一表述也反映了現(xiàn)代管理中“全面追求客戶滿意”的理念。第三，項目中的干系人不止一個，而干系人對項目的期望未必一致，這就導(dǎo)致項目的最終結(jié)果很可能是他們之間的一種平衡。學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法管理學(xué)發(fā)展至今，仍然是一門非常嚴格的社會科學(xué)，它有很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，我們很難給管理學(xué)下一個統(tǒng)一的定義，但有一個管理學(xué)的定義被廣泛引用，即管理學(xué)是通過對資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，來實現(xiàn)某一預(yù)定目標的學(xué)科。這里面的資源是廣義上的定義，通?？梢灾肝镔|(zhì)資源、時

22、間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現(xiàn)某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循，例如物質(zhì)資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運行規(guī)律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關(guān)心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運轉(zhuǎn)的

23、規(guī)律都是一種因果關(guān)系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產(chǎn)生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關(guān)聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導(dǎo)致了人的創(chuàng)造性活動。在項目管理的環(huán)境下，根據(jù)項目所處領(lǐng)域的不同，“管事”和“管人”的側(cè)重點是不一樣的。但是對于大多數(shù)從一線工程技術(shù)領(lǐng)域成長起來的項目經(jīng)理來說，首先面臨的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側(cè)重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關(guān)注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價技術(shù)領(lǐng)域管理者工

24、作績效的標準不是其技術(shù)水平的高低以及他本人對項目結(jié)果的直接貢獻，而是他調(diào)動和整合資源的能力，以及他使團隊創(chuàng)造價值的能力。學(xué)習(xí)管理學(xué)知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學(xué)的知識本身并不能給學(xué)習(xí)者帶來任何價值，他必須通過實踐和應(yīng)用從而最終產(chǎn)生效益。一般來說，一個人在管理學(xué)上的學(xué)習(xí)過程會分為三個階段。第一階段：學(xué)習(xí)知識階段。這個階段是最基礎(chǔ)的階段，學(xué)習(xí)者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學(xué)的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學(xué)習(xí)者必須在實踐中去應(yīng)用管理學(xué)的方法和技巧。在實踐中應(yīng)用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學(xué)習(xí)者會

25、發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)這些方法和技巧成為他的思維和行為習(xí)慣時，它才真正為學(xué)習(xí)者所用，才能給學(xué)習(xí)者帶來價值。說到這里，不得不談一下習(xí)慣的力量。很多理工科背景的學(xué)習(xí)者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習(xí)慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習(xí)慣；播種一種習(xí)慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學(xué)研究者的基本原則。也就是說，當(dāng)我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習(xí)慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習(xí)慣卻需要千百次的簡單

26、重復(fù)才能形成。當(dāng)一個人養(yǎng)成了一個好習(xí)慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步，但改變?nèi)说募扔辛?xí)慣又談何容易。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結(jié)果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結(jié)論和許多長期從事技術(shù)工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻并不大。

27、而“溝通”，無論是“對外”還是“對內(nèi)”，都對項目成功有著更關(guān)鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術(shù)工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當(dāng)做一門技術(shù)去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學(xué)家和社會學(xué)家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術(shù)”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關(guān)注“溝通”。為什么“成

28、功的管理者”主要關(guān)注的是對外的溝通呢？在實踐當(dāng)中，一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談?wù)勁c上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務(wù)或者項目的資源支持。不斷確認任務(wù)或項目目標。匯報任務(wù)或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領(lǐng)導(dǎo)在很多情況下都是完成一項任務(wù)或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關(guān)系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領(lǐng)導(dǎo)對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應(yīng)該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所

29、熟知的“謙讓”是相左的。一項任務(wù)或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導(dǎo)致一項任務(wù)或者一個項目失敗，上級領(lǐng)導(dǎo)可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領(lǐng)導(dǎo)對這項任務(wù)或項目的目標和真實意圖。難道一項任務(wù)的目標需要反復(fù)確認嗎？它不是在任務(wù)確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉(zhuǎn)化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務(wù)和項目目標都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標。當(dāng)它們被傳遞到一線實施人員時，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術(shù)目標。這一轉(zhuǎn)化是否準確，是否存在偏差就決定了任務(wù)或者項目的最終商業(yè)目標是否可以被任務(wù)或項目目標所實現(xiàn)。所以，和

30、上級溝通的最終目的是不斷確認任務(wù)或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務(wù)狀態(tài)。任何一個領(lǐng)導(dǎo)都不會希望其所負責(zé)的任務(wù)狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務(wù)在出現(xiàn)問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數(shù)管理者會認為，“任務(wù)的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔(dān)心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務(wù)或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術(shù)領(lǐng)域提拔上來的管理者都存在著“向

31、上管理”的缺失。但實際上這是相當(dāng)重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學(xué)校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當(dāng)你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領(lǐng)導(dǎo)者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔(dān)心的就是下級領(lǐng)悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學(xué)會管理好自己的下屬，還要學(xué)會管理自己的上級。規(guī)劃風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理計劃的目的是定義項目的風(fēng)險管理過程，確定項目風(fēng)險

32、管理活動所用的方法和標準，為各項活動分配相應(yīng)的資源，明確各項活動的人員角色和責(zé)任。項目風(fēng)險管理計劃是項目實施風(fēng)險管理活動的指導(dǎo)性文件。一般來說，它往往融合在項目的整體管理計劃當(dāng)中。一個組織往往有統(tǒng)一的風(fēng)險管理策略和方法，雖然項目內(nèi)容不同，但是項目的風(fēng)險管理計劃卻可能相同或相近。風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容包括兩大部分：一部分是項目風(fēng)險管理的過程計劃，也就是約定項目如何實施風(fēng)險管理活動；另一部分則是針對具體的項目風(fēng)險所作的分析，應(yīng)對和監(jiān)控活動的內(nèi)容。如果項目所處的環(huán)境變化很快，風(fēng)險管理的內(nèi)容也會需要經(jīng)常更新和變化，我們建議兩個部分采用各自獨立的文檔。第一部分是相對穩(wěn)定的風(fēng)險管理計劃，第二部分是記錄和跟蹤項

33、目風(fēng)險內(nèi)容，是經(jīng)常需要更新的文檔。識別風(fēng)險管理風(fēng)險的第一步是識別出對項目會產(chǎn)生重大影響的風(fēng)險，這就是風(fēng)險識別活動。后續(xù)的風(fēng)險管理過程事實上都是圍繞著被識別出的風(fēng)險來開展和進行的，所以識別風(fēng)險是風(fēng)險管理最重要的基礎(chǔ)，但這也是最難的一部分。因為風(fēng)險是未來潛在的危害，它并不會在現(xiàn)在對項目產(chǎn)生影響。很多實施了風(fēng)險管理活動的項目，仍然會出現(xiàn)較大的意外而導(dǎo)致項目失敗，其根源就在于項目并沒有真正識別出那些會對項目產(chǎn)生危機的風(fēng)險。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理可以提早發(fā)現(xiàn)這種潛在的危害而提前處理。識別風(fēng)險活動有兩個主要的過程：尋找潛在的風(fēng)險。對每個風(fēng)險特征進行描述。（一）風(fēng)險識別技術(shù)風(fēng)險對項目來說是一種潛在的危害，識別風(fēng)險

34、活動就是對這種未來可能發(fā)生的危害作出預(yù)測。對風(fēng)險進行識別要從源頭著手，也就是從導(dǎo)致風(fēng)險產(chǎn)生的根源處開始挖掘和判斷。風(fēng)險產(chǎn)生的根源可以分為兩大類：內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險。前者是指由于項目本身的工作沒有達到要求而導(dǎo)致的風(fēng)險，后者則是指外部的某些因素可能會對項目產(chǎn)生危害。由于項目管理最基本的原則就是通過項目活動實現(xiàn)項目的最終目標，所以識別風(fēng)險的活動可以從項目計劃開始進行。一個簡單而基本的原則就是“我們可以對任何一項活動及其結(jié)果提出疑問”。這種疑問包括：該活動是否可以順利完成既定的目標？目標包括：進度要求、成本要求、質(zhì)量要求、范圍要求。保證該活動完成的資源是否滿足基本的要求？該活動順利完成是否存在一定的假

35、設(shè)和前提條件？這些因素是否會變化？該活動是否存在一定的外部依賴關(guān)系？這些依賴條件是否能一定得到滿足？是否存在導(dǎo)致該活動不能順利完成的其他外部因素？仔細看這些問題，它給出了發(fā)現(xiàn)和識別風(fēng)險的一定方法，但相當(dāng)?shù)托?。因為我們可以假設(shè)所有的活動都可能不如我們預(yù)期的那樣順利，但這卻讓我們無從下手，因為不可能有充足的資源去處理它們。我們需要的是識別對項目真正可能有影響的風(fēng)險并進行處理。如果一個項目風(fēng)險管理做得出色的話，項目就很少被“意外”和“危機”打斷。反之，風(fēng)險管理欠佳的項目會整天疲于應(yīng)付那些所謂的“意外”和“危機”。上面的方法對于發(fā)現(xiàn)那些內(nèi)部的風(fēng)險給出了一定的識別范圍，但依然需要經(jīng)驗來高效率地過濾掉那

36、些不必要的“擔(dān)心”。對于外部風(fēng)險則完全依賴于“發(fā)散性思維”，因為項目所處的外部環(huán)境范圍是相對模糊的?？傮w來說，在實踐中所采取的風(fēng)險識別技術(shù)大都是基于“發(fā)散性思維”的。1、頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法也稱集體思考法，是以專家的創(chuàng)造性思維來索取未來信息的一種直觀預(yù)測和識別方法。此法由美國人奧斯本于1939年首創(chuàng)，從20世紀50年代起就得到了廣泛應(yīng)用。頭腦風(fēng)暴法一般在一個專家小組內(nèi)進行。通過專家會議，發(fā)揮專家的創(chuàng)造性思維來獲取未來信息。這就要求主持專家會議的人在會議開始時就能激起專家們的思維“靈感”，促使專家們感到急需回答會議提出的問題，通過專家之間的信息交流和相互啟發(fā)，誘發(fā)專家們產(chǎn)生“思維共振”，以達到互

37、相補充并產(chǎn)生“組合效應(yīng)”，獲取更多的未來信息，使預(yù)測和識別的結(jié)果更準確。事實上，頭腦風(fēng)暴法不僅僅適用于尋找風(fēng)險，只要是需要大家的經(jīng)驗和意見的情況，都可以用頭腦風(fēng)暴法來解決問題。2、訪談向項目組內(nèi)部和外部的資深專家進行關(guān)于風(fēng)險的面談有助于找出那些在常規(guī)計劃中沒有被識別的風(fēng)險。在訪談前，負責(zé)風(fēng)險識別的人，員（通常是項目經(jīng)理）選擇合適的訪談人員，事先向他們提供項目的有關(guān)背景情況和其他一些必要的信息，如項目計劃、項目范圍和項目的一些約束條件等。在訪談過程中，這些被訪談的人員利用他們的專業(yè)背景、豐富的項目經(jīng)驗，在所提供信息的基礎(chǔ)上挖掘出一些以前未被發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險。3、檢查表前兩種方法都是把“識別風(fēng)險”看作一

38、種高度依賴個人經(jīng)驗的技能，通過某種方法讓有經(jīng)驗的人提供幫助。檢查表則是一種把這些經(jīng)驗進行“傳遞”的方法，操作起來快速、簡單而且有效，其結(jié)果不過分依賴于操作者的經(jīng)驗。所謂檢查表，就是一個項目可能會遇到的風(fēng)險列表。風(fēng)險識別人員對照表中的每一項進行判斷，逐個進行檢查。這個列表最初是由組織中最有經(jīng)驗的人員創(chuàng)建。表的每一項都列出了可能會遇到的風(fēng)險，它可能來源于過去曾經(jīng)遭遇過的風(fēng)險或者所經(jīng)歷過的危機，這些經(jīng)驗被轉(zhuǎn)變成可以被以后項目所使用的知識。這個表是需要不斷維護的，因為一個項目即使繼承了過去全部的經(jīng)驗也不能保證它不會遇到新的危機。這個方法的優(yōu)點是簡單、快速、容易理解而且結(jié)果穩(wěn)定，缺點是它更多的是繼承過去

39、，無法預(yù)防可能遇到的新的風(fēng)險，所以它往往和前面的兩種“發(fā)散型”識別技術(shù)配合使用。在本章開始時曾經(jīng)對風(fēng)險進行過分類，它以人們對風(fēng)險了解的程度來做分類標準。在實踐中，人們在尋找和判別風(fēng)險的時候?qū)嶋H上也從類似的兩個方面出發(fā)：一個是風(fēng)險的危害，另一個是風(fēng)險的起源。例如：紐約的世貿(mào)大廈集中了全美乃至全球最重要的金融機構(gòu)，其一定會對可能遇到的風(fēng)險進行準備。其中之一就是假設(shè)計算機設(shè)備如果突然遭到毀壞該如何應(yīng)對。顯然，這是從危害的角度來識別風(fēng)險的。（二）風(fēng)險分類不同類型的項目有不同的風(fēng)險，相同類型的項目根據(jù)其所處的環(huán)境、項目客戶與項目團隊以及所采用的技術(shù)與工具的不同，項目風(fēng)險也是各不相同?？偟膩碚f，基本可分為

40、以下四類。1、產(chǎn)品風(fēng)險項目采用的技術(shù)與工具是項目風(fēng)險的重要來源之一。一般來說，項目中采用新技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新無疑是提高項目績效的重要手段，但這樣也會帶來一些問題，許多新的技術(shù)未經(jīng)證實或并未被充分掌握，則會影響項目的成功。還有，人們出于競爭的需要，會提高項目產(chǎn)品性能、質(zhì)量方面的要求，而不切實際的要求也是項目風(fēng)險的來源。2、管理風(fēng)險項目管理風(fēng)險包括項目過程管理的方方面面，如項目計劃的時間、資源分配（包括人員、設(shè)備、材料）、項目質(zhì)量管理、項目管理技術(shù)（流程、規(guī)范、工具等）的采用以及外包商的管理等。3、組織風(fēng)險組織風(fēng)險中的一個重要的風(fēng)險就是項目決策時所確定的項目范圍、時間與費用之間的矛盾。項目范圍、時間與

41、費用是項目的三個要素，它們之間相互制約。不合理的匹配必然導(dǎo)致項目執(zhí)行的困難，從而產(chǎn)生風(fēng)險。項目資源不足或資源沖突方面的風(fēng)險同樣不容忽視，如人員到崗時間、人員知識與技能不足等。組織中的文化氛圍同樣會導(dǎo)致一些風(fēng)險的產(chǎn)生，如團隊合作和人員激勵不當(dāng)導(dǎo)致人員離職等。4、外部風(fēng)險項目外部風(fēng)險主要是指項目的政治、經(jīng)濟環(huán)境的變化，包括與項目相關(guān)的規(guī)章或標準的變化，組織中的雇傭關(guān)系的變化等。這類風(fēng)險對項目的影響和項目性質(zhì)的關(guān)系較大。項目經(jīng)濟效益分析（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項目所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎(chǔ)，項目運營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對價格變化，同時，假設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于

42、當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。（二）項目計算期及達產(chǎn)計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設(shè)及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設(shè)期1年（12個月），運營期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預(yù)期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達產(chǎn)年預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入59300.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入35580.0044475.0050405.0059300.002增值稅1375.111799.702082.762507.352.1銷項稅4625.4057

43、81.756552.657709.002.2進項稅3250.293982.054469.895201.653稅金及附加165.01215.96249.93300.883.1城建稅96.26125.98145.79175.513.2教育費附加41.2553.9962.4875.223.3地方教育附加27.5035.9941.6650.15（二）達產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年應(yīng)繳納增值稅計算如下：達產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2507.35萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購

44、原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務(wù)測算，當(dāng)項目達到正常生產(chǎn)年份時，按達產(chǎn)年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本費用47067.93萬元，其中：可變成本39954.40萬元，固定成本7113.53萬元。達產(chǎn)年項目經(jīng)營成本45341.95萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費22515.6928144.6131897.2337526.15

45、2工資及福利費2428.252428.252428.252428.253修理費697.71697.71697.71697.714其他費用4689.844689.844689.844689.844.1其他制造費用303.65303.65303.65303.654.2其他管理費用380.47380.47380.47380.474.3其他營業(yè)費用4005.724005.724005.724005.725經(jīng)營成本30331.4935960.4139713.0345341.956折舊費1233.431233.431233.431233.437攤銷費19.7319.7319.7319.738利息支出472

46、.82472.82472.82472.829總成本費用32057.4737686.3941439.0147067.939.1其中：固定成本7113.537113.537113.537113.539.2可變成本24943.9430572.8634325.4839954.40（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設(shè)稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期項目達產(chǎn)年應(yīng)納稅金及附加300.88萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=11931.19（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25

47、.00%計征，根據(jù)規(guī)定本期項目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，達產(chǎn)年應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=11931.1925.00%=2982.80（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達產(chǎn)年可實現(xiàn)利潤總額11931.19萬元，繳納企業(yè)所得稅2982.80萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=達產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)所得稅=11931.19-2982.80=8948.39（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入35580.0044475.0050405.0059300.002稅金及附加165.01215.96249.93300.883總成本費用32057.473

48、7686.3941439.0147067.934利潤總額3357.526572.658716.0611931.195應(yīng)納所得稅額3357.526572.658716.0611931.196所得稅839.381643.162179.012982.807凈利潤2518.144929.496537.058948.398期初未分配利潤0.002266.336476.2311711.969可供分配的利潤2518.147195.8213013.2820660.3510法定盈余公積金251.81719.581301.332066.0311可供分配的利潤2266.336476.2311711.9618594.

49、3112未分配利潤2266.336476.2311711.9618594.3113息稅前利潤4669.728688.6311367.8915386.81（四）財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，本期項目財務(wù)內(nèi)部收益率為：財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=23.94%。本期項目投資財務(wù)內(nèi)部收益率23.94%，高于行業(yè)基準內(nèi)部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流

50、量的現(xiàn)值之和：財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）=13837.91（萬元）。以上計算結(jié)果表明，財務(wù)凈現(xiàn)值13837.91萬元（大于0），說明本期項目具有較強的盈利能力，在財務(wù)上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量，本期項目投資回收期：投資回收期（Pt）=5.29年。本期項目全部投資回收期5.29年，要小于行業(yè)基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風(fēng)險性相對較小。項目投資現(xiàn)金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現(xiàn)金流入0.0035580.0044475.0050405.0059300.001.1營業(yè)收入0.0035580.0044475.0050405.0059300.002現(xiàn)金流出22938.9333907.9037029.2143942.9347348.522.1建設(shè)投資22938.930.002.2流動資金3411.40852.843979.971705.692.3經(jīng)營成本30331.4935960.413