破除績(jī)效管理的三大誤解

1、破除績(jī)效管理的三大誤解關(guān)于績(jī)效管理的三個(gè)誤解，是造成企業(yè)績(jī)效系統(tǒng)效率低下的主要原因。作者：Dick Grote來(lái)源：世界經(jīng)理人雜志對(duì)企業(yè)而言，績(jī)效管理的重要性不言而喻。正是借助有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，企業(yè)才能做出諸 多明智而且關(guān)鍵的決策?？?jī)效管理包括：一、獎(jiǎng)金如何分配？哪些人應(yīng)該獲得加薪，哪些人沒(méi)有？二、出現(xiàn)職位空缺時(shí)，誰(shuí)應(yīng)該獲得升職？公司內(nèi)部有沒(méi)有出色的候選人隨時(shí)可以填補(bǔ)空缺， 或者還要去外面尋找合適的人選？三、公司里績(jī)效最優(yōu)秀的（目前表現(xiàn)出色，并且有成長(zhǎng)潛力的）是哪些人？有沒(méi)有相應(yīng)的 留人策略，以確保他們不會(huì)離職？四、公司里績(jī)效最糟糕的是哪些人？我們需要怎么處理這些人？哪些還值得挽救，哪些應(yīng)

2、該請(qǐng)他卷鋪蓋走人？如果企業(yè)沒(méi)有一個(gè)設(shè)計(jì)合理且使用得當(dāng)?shù)目?jī)效管理系統(tǒng)，就沒(méi)法正確回答以上問(wèn)題。更 糟糕的情況是，在有些組織，這些問(wèn)題甚至沒(méi)有被問(wèn)起。很多企業(yè)根本不知道自己是否擁有 實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的人才，所以他們的增長(zhǎng)之路就異常艱辛。但是，也有很多人長(zhǎng)期為廢除績(jī)效評(píng)估而吶喊，理由是企業(yè)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)所收集的數(shù) 據(jù)不準(zhǔn)確，各類表格設(shè)計(jì)不當(dāng)，還有就是不管是經(jīng)理還是普通員工，在使用這個(gè)流程時(shí)都有 幾分別扭。不過(guò)，所有這些抱怨頻發(fā)的地方一糟糕的表格、低質(zhì)的數(shù)據(jù)、無(wú)效的討論一都不是問(wèn)題 根源所在。真正的問(wèn)題是幾乎所有與績(jī)效管理流程相關(guān)的人員，包括高管、評(píng)估者、被評(píng)估 者以及人力資源專員，換句話說(shuō)，就

3、是所有人，都沒(méi)有理解清楚隱藏在績(jī)效管理背后的最基 本的概念?？?jī)效討論的目的是什么績(jī)效評(píng)估失敗的一個(gè)最根本原因，就是很少有人真正明白到底什么是評(píng)估。所謂績(jī)效評(píng) 估就是經(jīng)理對(duì)下屬工作質(zhì)量總體意見(jiàn)的一個(gè)正式紀(jì)錄。這里最重要的一個(gè)詞就是意見(jiàn)，也就是說(shuō)要求經(jīng)理針對(duì)下屬的工作表現(xiàn)給出一個(gè)確切的 評(píng)價(jià)。它不是經(jīng)理與下屬談判的產(chǎn)物，而是他針對(duì)對(duì)方在過(guò)去一年或半年或一個(gè)月里的表現(xiàn) 給出的一個(gè)判斷。關(guān)于績(jī)效管理的一個(gè)很大的誤解，就是經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效討論的目的，是讓后者認(rèn) 可前者對(duì)他工作表現(xiàn)做出的評(píng)估。實(shí)則不然。如果經(jīng)理堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)苛刻，員工是不大 可能買賬的?，F(xiàn)在我們要糾正這個(gè)誤解，雙方會(huì)談的目的不是為了取得

4、一致意見(jiàn)，而是要讓 員工明白為什么他的績(jī)效表現(xiàn)會(huì)被評(píng)定為優(yōu)秀、合格或是不合格。企業(yè)高管通常對(duì)績(jī)效管理領(lǐng)域里的最佳實(shí)踐與新趨勢(shì)有兩個(gè)擔(dān)憂。一個(gè)與建立問(wèn)責(zé)制的 企業(yè)文化有關(guān)，在這樣一種文化氛圍下，各層級(jí)的經(jīng)理根據(jù)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)手下員工的工作 表現(xiàn)做出如實(shí)評(píng)價(jià)，并對(duì)自己所做出的這個(gè)判斷負(fù)責(zé)。另一個(gè)與差異化有關(guān)，即經(jīng)理區(qū)別對(duì) 待不同下屬的工作表現(xiàn)，并公開(kāi)表明哪些員工是明星員工，哪些員工績(jī)效表現(xiàn)比較穩(wěn)定，哪 些員工是落后份子。關(guān)于明星員工、表現(xiàn)穩(wěn)定者、落后分子的區(qū)分，你一定要確保正確無(wú)誤，這對(duì)人才管理 措施的成功非常重要。但如果企業(yè)給經(jīng)理提供更多的員工評(píng)分等級(jí)，以強(qiáng)化差異感，反而會(huì) 適得其反。多少個(gè)評(píng)分

5、等級(jí)更合適績(jī)效評(píng)估結(jié)果差異不大的主要原因是什么呢？答案是在評(píng)分中使用小數(shù)點(diǎn)。我們假設(shè)1 分是不及格，5分是表現(xiàn)出色，如果最后評(píng)分時(shí)允許小數(shù)點(diǎn)的存在，那么組織里幾乎所有人 的得分都將在3.4分到3.6分之間。由于3分在大多數(shù)人看來(lái)就是平均分，小數(shù)點(diǎn)的存在使 得那些不擅長(zhǎng)做績(jī)效談話的經(jīng)理人得以做成老好人，他會(huì)告訴所有人“你們的得分都高于平 均分，有些分高點(diǎn)，有些稍微低點(diǎn)”。現(xiàn)在我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，小數(shù)點(diǎn)的存在使得原本的5個(gè)評(píng)分 等級(jí)變成了 50個(gè)（1.0、1.1. 4.9、5.0）。但是在實(shí)踐中，這么多的等級(jí)反而讓大家之 間的差異感消失貽近。很多企業(yè)的員工績(jī)效評(píng)分等級(jí)都超過(guò)了5個(gè)。例如，在殼牌加拿大公司，

6、它的評(píng)分制度 是從0到1.5,事實(shí)上，這里有15個(gè)等級(jí)，即從0.0到1.5。結(jié)果怎么樣呢？大部分員工的 得分都在0.8到0.9之間。15個(gè)等級(jí)的區(qū)別已經(jīng)夠讓人弄不清了，更別說(shuō)50個(gè)。不過(guò)，我們更擔(dān)心的是，在評(píng)分 中使用小數(shù)點(diǎn)，或者允許五個(gè)以上等級(jí)的存在，就相當(dāng)于給了經(jīng)理們過(guò)多的選擇，這無(wú)異于 鼓勵(lì)他們把做績(jī)效管理變成做算術(shù)題。有了小數(shù)點(diǎn)的幫忙，經(jīng)理們就會(huì)把績(jī)效管理當(dāng)成數(shù)字游戲來(lái)玩，從而輕松規(guī)避一些艱難 的決定。他可能覺(jué)得給某個(gè)員工評(píng)3.4分或是3.6分區(qū)別并不大。你要記住，績(jī)效管理不是 一道數(shù)學(xué)題，如果企業(yè)給出這么多評(píng)分等級(jí)，經(jīng)理們會(huì)不自覺(jué)地被引領(lǐng)著給每個(gè)人都打一個(gè) 略高于平均分的分?jǐn)?shù)。怎樣才

7、算是客觀關(guān)于績(jī)效評(píng)估的第二個(gè)誤解是：績(jī)效評(píng)估要做到客觀，經(jīng)理們必須拿出數(shù)字來(lái)支持自 己做出的判斷。這是無(wú)稽之談！ “客觀”與能不能量化毫無(wú)關(guān)系，它要的是你拋棄個(gè)人成見(jiàn)， 用事實(shí)說(shuō)話，并對(duì)基于觀察得到的結(jié)果給出評(píng)價(jià)。如果什么都拿數(shù)字來(lái)說(shuō)話，那么鋼琴家的績(jī)效應(yīng)該如何評(píng)估？根據(jù)他彈過(guò)的曲目數(shù)量？ 畫(huà)家的績(jī)效又應(yīng)該如何評(píng)估？根據(jù)他完成或者賣出的畫(huà)作的數(shù)量？以美國(guó)國(guó)家安全局（NSA）為例。NSA比世界上任何其他組織雇用的譯員都要多，那么， 你如何評(píng)估譯員的績(jī)效？人們脫口而出的答案就是，以他翻譯的文件數(shù)量。請(qǐng)注意，這是個(gè)錯(cuò)誤的答案。雖然這 個(gè)數(shù)字很容易得出，但你會(huì)因此忽視真正重要的東西，即譯員捕捉語(yǔ)言之間

8、細(xì)微差別的能力。這種能力并不難準(zhǔn)確評(píng)估。你只要從一篇外文文章中截取一部分，然后讓兩個(gè)譯員各自 翻譯。之后再將他們的譯稿拿給說(shuō)這種語(yǔ)言的人看，問(wèn)問(wèn)他哪一篇翻譯得更準(zhǔn)確。他看過(guò)后 會(huì)非常自信地告訴你，“這篇是直譯，而這篇是意譯，他把作者真正要表達(dá)的意思都翻譯出 來(lái)了。”這樣的評(píng)估非?？陀^，而且根本沒(méi)有什么可以量化的東西在里面。那么，到底什么是客觀？客觀就是完全不受個(gè)人情緒或個(gè)人偏見(jiàn)的影響，就是公正，就 是以事實(shí)為依據(jù)做出評(píng)價(jià)。只要經(jīng)理能就自己給下屬打出的分找到相應(yīng)的事實(shí)依據(jù)，這種評(píng)估就是客觀的。即使有 些人頑固地堅(jiān)持認(rèn)為你拿不出可量化的東西來(lái)支持評(píng)估結(jié)果，你也不用理會(huì)，因?yàn)槭紫人麄?的這種認(rèn)知就是

9、錯(cuò)誤的。員工希望上級(jí)能如實(shí)回答自己的以下問(wèn)題：我表現(xiàn)如何？你對(duì)我的 績(jī)效滿意嗎？我在這有發(fā)展空間嗎？所有這些問(wèn)題都不是以數(shù)字可以作為答案的。工作成果與價(jià)值觀念哪個(gè)更重要現(xiàn)在很少有什么工作可以直接產(chǎn)出可以量化的結(jié)果來(lái)。與流水線上的工作人員相比，知 識(shí)型員工的工作成效更難評(píng)估。即使身處那種損益明顯的崗位，即工作結(jié)果非常清楚也易于 量化，數(shù)字還是不足以說(shuō)明一切。企業(yè)不只要求員工交付相應(yīng)的工作成果，它還要求你以一 種能體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的方式來(lái)交付這種成果。既關(guān)注員工的工作結(jié)果，也關(guān)注員工的行為表現(xiàn)，通用電氣和百事是兩個(gè)很好的例子。 卡洛維(WAYNE CALLOWAY)在擔(dān)任百事的CEO時(shí)就這么說(shuō)過(guò)，“在

10、百事，你要想被炒掉很簡(jiǎn) 單。不按時(shí)上班都會(huì)被炒掉?！蓖ㄓ秒姎庖呀?jīng)放棄了韋爾奇提出的“每年將排名后10%的員工解雇”的做法。不過(guò)，公 司對(duì)于什么才是最重要的非常清楚，它堅(jiān)持卓越的運(yùn)營(yíng)與正確的價(jià)值觀對(duì)于企業(yè)的增長(zhǎng)同等 重要。公司在績(jī)效與價(jià)值觀兩個(gè)維度對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)估。如果一個(gè)經(jīng)理人績(jī)效不怎么出色， 但他的一言一行都與公司的價(jià)值觀一致，那么對(duì)他的評(píng)估是“重啟：給他第二次機(jī)會(huì)，督促 他交付工作成果”。如果一個(gè)經(jīng)理人績(jī)效非常優(yōu)秀，但他的言行卻與公司的價(jià)值觀相背離， 那么對(duì)他的評(píng)估是“開(kāi)除：開(kāi)除這樣的人才足以顯示公司對(duì)價(jià)值觀的重視”。雖然有可能某個(gè)員工的工作成果是可以量化的，但他取得這些成果的方式，以及在

11、此過(guò) 程中有多遵循公司的價(jià)值觀，這些東西都沒(méi)法用數(shù)字來(lái)衡量。但他的行為表現(xiàn)如何卻是可以 清楚描述的，他有沒(méi)遵循公司價(jià)值觀也是一清二楚的，所以關(guān)于其績(jī)效的評(píng)估結(jié)果就是客觀 的?？?jī)效系統(tǒng)是為薪酬系統(tǒng)服務(wù)嗎如果你問(wèn)員工為什么一個(gè)公司要有績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，幾乎所有答案都可能與薪酬有關(guān)。這 也對(duì)，因?yàn)槿绻覀冋J(rèn)為企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的績(jī)效來(lái)確定他的薪酬，那么就必須有這樣一個(gè) 衡量績(jī)效的機(jī)制存在，以確保獎(jiǎng)金分配的公平。但是，如果組織成員及其領(lǐng)導(dǎo)者將績(jī)效管 理的主要功能視為為薪酬系統(tǒng)服務(wù)，這也是關(guān)于績(jī)效管理的第三個(gè)誤解，那么績(jī)效評(píng)估結(jié) 果將淪為經(jīng)理人為自己的下屬爭(zhēng)取好處的“幫手”。如果績(jī)效管理系統(tǒng)將員工的評(píng)分等級(jí)與

12、他的加薪幅度緊密連接起來(lái)，那么他的經(jīng)理就會(huì) 在如實(shí)評(píng)分與寬大處理之間糾結(jié)。我們可以理解經(jīng)理的這種心態(tài)，通常他們都想對(duì)自己的下 屬慷慨點(diǎn)。為了體現(xiàn)這一點(diǎn)，他們可能人為地提高下屬的評(píng)分等級(jí)，以幫助后者獲得加薪。解決辦法之一是分開(kāi)進(jìn)行薪酬討論與績(jī)效評(píng)估結(jié)果討論，將評(píng)分等級(jí)作為決定調(diào)薪的主 要決定因素而非惟一決定因素。雖然這樣分開(kāi)來(lái)討論會(huì)增加一些行政負(fù)擔(dān)，但它能促使組織 考慮以下關(guān)鍵因素：?jiǎn)T工個(gè)人擁有的獨(dú)一無(wú)二的技能；要降低員工辭職的可能性；要獎(jiǎng)勵(lì)高 潛質(zhì)的員工；其他與最終調(diào)薪?jīng)Q定相關(guān)的因素。額外的行政負(fù)擔(dān)有可能是企業(yè)對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行大變革的最大障礙?！斑@太費(fèi) 時(shí)間了！ ”有些經(jīng)理人這樣抱怨。

13、要切實(shí)做好變革確實(shí)費(fèi)時(shí)間，但這一切都是值得的。做預(yù) 算是另一種費(fèi)時(shí)費(fèi)力的流程，但絕對(duì)值得企業(yè)去做，變革績(jī)效管理系統(tǒng)同樣有其價(jià)值。流程本身并不是導(dǎo)致“費(fèi)時(shí)”的罪魁禍?zhǔn)?，而是?jīng)理人沒(méi)有厘清自己在哪個(gè)時(shí)間階段對(duì) 哪個(gè)員工有怎樣的期望。在績(jī)效評(píng)估周期中羅列你期待的事件各有哪些，就能有效地減少關(guān) 于“費(fèi)時(shí)”的抱怨。雖然績(jī)效管理系統(tǒng)為企業(yè)提供了很多有用的信息，幫助他們做出諸如調(diào)薪、升職、培養(yǎng) 以及終止雇用合同等決定，但組織做績(jī)效評(píng)估的終極理由只有一個(gè)一這是領(lǐng)導(dǎo)層的倫理責(zé) 任。每個(gè)職場(chǎng)人士都希望獲得以下兩個(gè)問(wèn)題的答案：第一，你對(duì)我的期望是什么？第二，我 有沒(méi)有達(dá)到你的期望？績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)非常有價(jià)值的副產(chǎn)

14、品，就是為組織做出其他決策 提供有用的信息，但這個(gè)系統(tǒng)之所以存在于每個(gè)組織，是因?yàn)槲覀兦匪袨槲覀児ぷ鞯娜藘?個(gè)答案，一是我們對(duì)他們的期望是什么，二是他們實(shí)際干得如何。今天，有些公司的績(jī)效管理之所以不成功，理由其實(shí)是不言而喻的。出色的經(jīng)理人可以 化腐朽為神奇，所以即使是最糟糕的表格在他手里也能變得有用起來(lái)。但如果是一個(gè)資質(zhì)平 平的經(jīng)理人，你就是給他最高級(jí)的系統(tǒng)和最完善的培訓(xùn)，他還是不能管理好手下員工的績(jī)效。我們并不是要鼓勵(lì)你去改進(jìn)培訓(xùn)體系與績(jī)效管理系統(tǒng)中諸多表格的設(shè)計(jì)。但如果你這樣 做了，回報(bào)終有到來(lái)的一天。因?yàn)槟隳艽_保所有與該系統(tǒng)有關(guān)的人員都弄明白為什么我們公 司要有它的存在，最高管理層對(duì)大家的期望是什么。當(dāng)組織把與績(jī)效管理有關(guān)的誤解都弄明 白了時(shí)，該系統(tǒng)的有效性就能得到極大加強(qiáng)。小結(jié)：與績(jī)效管理相關(guān)的三個(gè)主要誤解誤解正解經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效討論的目的，是讓后者 認(rèn)可