管理學(xué)第六講組織設(shè)計(jì)與權(quán)力配置

1、管理學(xué)第六講組織設(shè)計(jì)與權(quán)力配置第1頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二1掌握部門劃分的方法；2學(xué)會(huì)協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系的方法與藝術(shù)；3掌握制定制度規(guī)范的要求與方法；返回學(xué)習(xí)目標(biāo)1掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理；2掌握職權(quán)配置的原理與方法，理解規(guī)范化管理；第2頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二主要內(nèi)容第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第二節(jié)職權(quán)關(guān)系與組織規(guī)范 返回第3頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)返回本節(jié)點(diǎn)睛 走進(jìn)管理 講授與訓(xùn)練 單元小結(jié) 思考與訓(xùn)練第4頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二 沒有統(tǒng)一指揮，就沒有

2、統(tǒng)一的組織；沒有分權(quán)與授權(quán)，就沒有活力與效率。 主講教師的話 返回第5頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二王廠長總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個(gè)副廠長的指令，其他副廠長的指令對(duì)他是不起作用的請(qǐng)同學(xué)們思考：你對(duì)王廠長的做法有何評(píng)論？返回【詳見案例4.1】 王廠長的等級(jí)鏈第6頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二講授與訓(xùn)練一、組織職能與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二

3、、組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三、組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)四、組織結(jié)構(gòu)的基本形式返回第7頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二一、組織職能與組織設(shè)計(jì)概述（一）若干基本概念（二）組織設(shè)計(jì)的原則（三）組織設(shè)計(jì)的影響因素返回第8頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二（一）若干基本概念1組織的雙重涵義從靜態(tài)的角度看，“組織”是指兩個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體?！敖M織”是指一種實(shí)體。從動(dòng)態(tài)角度講，“組織”是指對(duì)一個(gè)社會(huì)組織的要素與活動(dòng)進(jìn)行運(yùn)作的工作行為與過程。“組織”是指一種活動(dòng)。返回第9頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二結(jié)論1：共同目標(biāo)的存

4、在是組織存在前提 管理者必須使組員確信共同目標(biāo)的存在 并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標(biāo)結(jié)論2：沒有分工與合作的群體不是組織 只有分工和協(xié)作結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的集團(tuán)效率第10頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二結(jié)論3：組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。 只有這樣，才能保證各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)總結(jié)：組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段或工具第11頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二2、組織管理確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程組織管理的任務(wù) 通過設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個(gè)部門和各個(gè)成員能為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

5、而協(xié)調(diào)一致地工作。組織管理主要內(nèi)容設(shè)計(jì)包括組織內(nèi)部分工和組織內(nèi)部相互關(guān)系的組織模式；通過充分發(fā)揮組織中每一個(gè)成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性；協(xié)調(diào)組織中各部分的活動(dòng)，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第12頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二3、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)：對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。第13頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)

6、12分，星期二組織設(shè)計(jì)的重要性按需設(shè)崗，可避免人浮于事；崗位的明確，有助于員工專業(yè)技能開發(fā)和利用，并有助于明確每一個(gè)員工的任務(wù)和職責(zé)，以及對(duì)員工客觀的考核和進(jìn)行公平的獎(jiǎng)懲。由于每一位員工都?xì)w屬于一個(gè)特定的部門，有助于培養(yǎng)員工對(duì)組織的忠誠和員工管理；由于規(guī)定了各部門的職能及相互間的關(guān)系，有助于組織內(nèi)部相互間的協(xié)調(diào)配合和信息溝通，有助于組織整體的穩(wěn)定。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化，是科學(xué)管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)第14頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二4、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若無一定的結(jié)構(gòu)，組

7、織本身也就不復(fù)存在；但僅有結(jié)構(gòu)而不擁有具有共同目標(biāo)的人也構(gòu)不成完整的組織。組織中人與結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織=結(jié)構(gòu)+人 人是組織中的靈魂第15頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二5、組織關(guān)系在一個(gè)組織中，人與人之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為權(quán)力關(guān)系。權(quán)力（職權(quán)）是指為了達(dá)到組織目標(biāo)而擁有的開展活動(dòng)或指揮他人行動(dòng)的權(quán)利。權(quán)力來自于授予，權(quán)力表明的是成員間的相互關(guān)系。在一個(gè)組織中，有三種不同性質(zhì)的權(quán)力：直線權(quán)力是組織中上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力；參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力；職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門人員的直接指揮權(quán)。第16頁，共84頁，2022年，5月20日，

8、7點(diǎn)12分，星期二（二）組織設(shè)計(jì)的原則1有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與機(jī)構(gòu)精簡相結(jié)合原則。2專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則。3有效幅度與合理層次相結(jié)合原則。4統(tǒng)一指揮與分權(quán)管理相結(jié)合原則。5責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。6穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。7擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則。8人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則。 返回第17頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二目標(biāo)必須根據(jù)組織目標(biāo)來考慮組織結(jié)構(gòu)的總體框架按照目標(biāo)有利原則進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)計(jì)分工與協(xié)作 分工合理，協(xié)作明確，對(duì)于每個(gè)部門和每個(gè)員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互協(xié)作方法等，有明確的規(guī)定。第18頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二職、

9、權(quán)、責(zé)、利對(duì)等授予一定的權(quán)力是保證其完成任務(wù)之所需，權(quán)力的大小應(yīng)與其所應(yīng)完成的工作相對(duì)應(yīng)；有多大的權(quán)力就要承擔(dān)多大的責(zé)任；對(duì)額外的責(zé)任必須給予額外的利益。有利于人才成長和合理使用視人定崗，是指根據(jù)各人的各方面能力設(shè)置相應(yīng)崗位，適用于各項(xiàng)工作工作量較少，且可以兼顧的情況。按崗定人，是指根據(jù)崗位要求，選擇最符合工作能力要求的人上崗，適用于工作量大且獨(dú)立或工作性質(zhì)要求專職的情況，它著眼于發(fā)揮每一個(gè)人的特長。第19頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二（三）組織設(shè)計(jì)的影響因素1環(huán)境的影響。2戰(zhàn)略的影響。3技術(shù)的影響4組織規(guī)模與生命周期的影響。 返回第20頁，共84頁，2022年，5月

10、20日，7點(diǎn)12分，星期二二、組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）部門劃分的原則（二）部門劃分的方法返回第21頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二組織機(jī)構(gòu)圖描述的是一個(gè)組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。所謂部門是指具有獨(dú)立職能的工作單元的組合。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體系明確為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進(jìn)行部門化。第22頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二（一）部門劃分的原則1因事設(shè)職和因人設(shè)職原則2分工與協(xié)作原則3精簡高效原則返回第23頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二（二）部門劃分

11、的方法1按流程劃分部門。2按產(chǎn)品劃分部門。3按職能劃分部門。4按區(qū)域劃分部門。5按設(shè)備、顧客、時(shí)間劃分部門。返回第24頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二三、組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）管理幅度與管理層次（二）組織的錐型結(jié)構(gòu)、扁平結(jié)構(gòu)返回第25頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二（一）管理幅度與管理層次1管理幅度(管理寬度)是指一名管理者直接管理下級(jí)的人數(shù)。2管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。3管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。返回第26頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二（二）組織的錐型結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)

12、按組織層次與組織幅度的反比關(guān)系,將組織結(jié)構(gòu)分為錐型和扁平結(jié)構(gòu)1.錐型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級(jí)提供晉升機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性。 2扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級(jí)積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級(jí)管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用。缺點(diǎn)：不利于控制；對(duì)管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。返回第27頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二案例分析分權(quán)問題最近一家公司的總裁感嘆道：“我們對(duì)地方分權(quán)長期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果造成一股有悖整體的力量

13、，和一種人人為我，卻無我為人人的精神。他還說：表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。請(qǐng)你針對(duì)以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點(diǎn)。返回【詳見案例4.2】 第28頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二四、組織結(jié)構(gòu)的基本形式（一）直線制（二）職能制（三）直線職能制（四）事業(yè)部制（五）矩陣制（六）委員會(huì)制返回第29頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二直線制一條指揮的等級(jí)鏈；職能的專業(yè)化分工；權(quán)利和責(zé)任的一貫性政策；工作的標(biāo)準(zhǔn)化。 創(chuàng)造了一種制度，

14、這種制度能夠有效地管理大量投資、勞動(dòng)分工和資本主義大規(guī)模機(jī)械化生產(chǎn)。專業(yè)化分工使組織的每一項(xiàng)任務(wù)，都能得到一個(gè)有效的工作方法。直線制組織結(jié)構(gòu)的組織通過一貫性的書面規(guī)則和政策來管理，這些規(guī)則和政策由公司董事會(huì)和管理部門制定。在直線制組織結(jié)構(gòu)中，上司負(fù)責(zé)其管轄范圍內(nèi)所有雇員的行動(dòng)，并且有權(quán)下達(dá)雇員無條件服從的命令。雇員的首要職責(zé)是立即按照頂頭上司的命令去做，而不該去考慮什么是正確的或者什么需要做。通過組織勞動(dòng)分工、制度管理決策以及制訂一種程序和一套規(guī)則使各類專家可以齊心協(xié)力地為一個(gè)共同目標(biāo)努力。直線制組織結(jié)構(gòu)極大地拓寬了組織所能達(dá)到的知識(shí)的廣度和深度。第30頁，共84頁，2022年，5月20日，7

15、點(diǎn)12分，星期二直線制組織結(jié)構(gòu)的形式如同一個(gè)金字塔，處于最極端的是一名有絕對(duì)權(quán)威的老板，他將組織的總?cè)蝿?wù)分成許多塊，以后分配給下一級(jí)負(fù)責(zé)，而這些下一級(jí)負(fù)責(zé)人員又將自己的任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分后分配給更下一級(jí)，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。20世紀(jì)80年代，在通用汽車，IBM和美國政府這樣的巨型組織中，最高領(lǐng)導(dǎo)層與工人之間竟有多達(dá)12級(jí)管理層。事實(shí)證明這樣的管理層數(shù)過多。第31頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二直線制 1含義 直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 2優(yōu)點(diǎn) 溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。 3缺點(diǎn) 管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任

16、復(fù)雜職能。4適用 適用于小型組織。 圖4.1 直線制組織結(jié)構(gòu)形式 返回部主任經(jīng) 理部主任部主任柜組長柜組長柜組長第32頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二職能式 組織從上至下按照相同職能將各種活動(dòng)組織起來。職能式組織結(jié)構(gòu)有時(shí)候也被稱作為職能部門化組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)槠浣M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本依據(jù)就是組織內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性。當(dāng)企業(yè)組織的外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，而且組織內(nèi)部不需要進(jìn)行太多的跨越職能部門的協(xié)調(diào)時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)模式對(duì)企業(yè)組織而言是最為有效的。對(duì)于只生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的中小企業(yè)組織而言，職能式組織結(jié)構(gòu)不失為一種最佳的選擇。第33頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星

17、期二職能制1含義 在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2優(yōu)點(diǎn) 有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3缺點(diǎn) 破壞統(tǒng)一指揮原則。4適用 上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實(shí)意義。 圖4.2 職能制組織結(jié)構(gòu)形式 返回職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng) 理工 段 或 班 組工 人第34頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二直線-職能制 是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。目前，直線-職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。直線-職能式組織結(jié)構(gòu)模式適合于復(fù)雜但相對(duì)

18、來說比較穩(wěn)定的企業(yè)組織，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)組織。復(fù)雜性要求企業(yè)的管理者有能力識(shí)別關(guān)鍵變量、評(píng)價(jià)它們對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響，并且充分考慮到它們之間的相互關(guān)系；如果這些因素是相對(duì)穩(wěn)定的，而且對(duì)經(jīng)營的影響也是可以預(yù)知的，直線-職能式組織結(jié)構(gòu)模式則是相對(duì)有效的。直線-職能式組織結(jié)構(gòu)模式與直線制組織結(jié)構(gòu)模式相比，其最大的區(qū)別在于更為注重參謀人員在企業(yè)管理中的作用。直線-職能式組織結(jié)構(gòu)模式既保留了直線制組織結(jié)構(gòu)模式的集權(quán)特征，同時(shí)又吸收了職能式組織結(jié)構(gòu)模式的職能部門化的優(yōu)點(diǎn)。第35頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二直線職能制1含義 直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，

19、又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖4.3所示。2優(yōu)點(diǎn) 既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3缺點(diǎn) 直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4適用 目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。 圖4.3 直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式 返回職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠 長第36頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二事業(yè)部制 是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式，是一種分權(quán)制的組織形式。在企業(yè)組織的具體運(yùn)作中，事業(yè)部制又可以根據(jù)企業(yè)組織在構(gòu)造事業(yè)部時(shí)所依據(jù)的基礎(chǔ)的不同區(qū)分為地區(qū)事業(yè)部制、產(chǎn)品事業(yè)部

20、制等類型，通過這種組織結(jié)構(gòu)可以針對(duì)某個(gè)單一產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部。地區(qū)事業(yè)部制按照企業(yè)組織的市場(chǎng)區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)來構(gòu)建企業(yè)組織內(nèi)部相對(duì)具有較大自主權(quán)事業(yè)部門；而產(chǎn)品事業(yè)部則依據(jù)企業(yè)組織所經(jīng)營的產(chǎn)品的相似性對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類管理，并以產(chǎn)品大類為基礎(chǔ)構(gòu)建企業(yè)組織的事業(yè)部門。第37頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二事業(yè)部制1事業(yè)部制在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地

21、適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織。下一頁第38頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二2事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖4.4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 下一頁第39頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二 事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認(rèn)為這兩者的本質(zhì)差別是什么？分權(quán)上返回課堂討論第40頁，共

22、84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二矩陣制 是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式的獨(dú)特之處在于事業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)特征的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。矩陣組織的高級(jí)形態(tài)是全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)，目前這一組織結(jié)構(gòu)模式已在全球性大企業(yè)如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等組織中進(jìn)行運(yùn)作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時(shí)，著手對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托國際業(yè)務(wù)時(shí)將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與執(zhí)行。第41頁

23、，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二矩陣制總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組下一頁第42頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二矩陣式組織按項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大小及其它項(xiàng)目特點(diǎn)，矩陣型組織分為弱矩陣、平衡型矩陣和強(qiáng)矩陣第43頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二矩陣式 依戰(zhàn)略管理學(xué)家查理士希爾及葛利士、約翰的觀點(diǎn)，全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)，可以使公司因?yàn)樘岣咝识档统杀?，同時(shí)，也因較好創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營具有差異化特征。這種組織結(jié)構(gòu)除了具有高度的彈性外，同時(shí)在各地區(qū)的全球主管可以接觸到有關(guān)各地的大量資訊。它為全

24、球主管提供了許多面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)，有助于公司的規(guī)范與價(jià)值轉(zhuǎn)移，因而可以促進(jìn)全球企業(yè)文化的建設(shè)。 矩陣制的優(yōu)點(diǎn)是：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，具有較大的機(jī)動(dòng)性，促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。 矩陣制的缺點(diǎn)是：成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)。人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任。第44頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二（六）委員會(huì)制1委員會(huì)制的含義。委員會(huì)制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。2屬性。組織委員會(huì)，既可以是臨時(shí)的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性

25、質(zhì)的。3優(yōu)點(diǎn)。最大優(yōu)點(diǎn)是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時(shí)性的委員會(huì)，可不設(shè)專職人員，富有彈性。4缺點(diǎn)。委員會(huì)組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責(zé)任不清。5適用。一些經(jīng)常性的專項(xiàng)管理職能或臨時(shí)性的突擊工作宜組建委員會(huì)進(jìn)行管理。 返回第45頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二 本單元主要介紹組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，重點(diǎn)是組織橫向結(jié)構(gòu)與縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)形式等問題。連接第46頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二思考與練習(xí)1舉例說明什么是組織？2如何理解組織工作的原則？3組織結(jié)構(gòu)有哪些基本類型？返回第47頁，共84頁，20

26、22年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二第二節(jié) 職權(quán)關(guān)系與組織規(guī)范 本節(jié)點(diǎn)睛走進(jìn)管理 講授與訓(xùn)練 單元小結(jié) 自我評(píng)估思考與訓(xùn)練返回第48頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二 “人治”是個(gè)人權(quán)力與主觀好惡的化身；而制度化管理則是借助客觀機(jī)制管理的形式。 主講教師的話返回第49頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人討論：1有人越權(quán)行事了嗎？2是有關(guān)人員的責(zé)任，還是醫(yī)

27、院的組織結(jié)構(gòu)的問題？3這個(gè)案例中，你發(fā)現(xiàn)了什么問題？返回【詳見案例4.5】 巴恩斯醫(yī)院第50頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二講授與訓(xùn)練一、職權(quán)關(guān)系二、集權(quán)與分權(quán) 三、組織的制度規(guī)范 返回第51頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二一、職權(quán)關(guān)系（一）職權(quán) （二）職權(quán)分配 （三）正確處理職權(quán)關(guān)系 返回第52頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，強(qiáng)調(diào)了任務(wù)的分派和責(zé)任的明確，同時(shí)伴隨著任務(wù)和責(zé)任的分派，進(jìn)行了權(quán)力的配置；在一個(gè)組織的各種關(guān)系中，權(quán)力的分布或委派是至關(guān)重要的，權(quán)力是每一個(gè)人得以履行其職責(zé)的必要條件；有責(zé)無

28、權(quán)或授權(quán)不當(dāng)是組織管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的嚴(yán)重問題。第53頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二1職權(quán)與職責(zé)。 職權(quán)，是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從；與職權(quán)相對(duì)應(yīng)的是職責(zé)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件與手段；職責(zé)則是行使權(quán)力所要達(dá)到的目的和必須履行的義務(wù)。第54頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二2職權(quán)類型。管理者的職權(quán)有3種類型：（1）直線職權(quán)，即管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)；（2）參謀職權(quán)，即管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評(píng)價(jià)直線職權(quán)的活動(dòng)情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。（3

29、）職能職權(quán)，即由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。 直線權(quán)力與參謀權(quán)力：參謀建議、直線指揮；直線權(quán)力與職能權(quán)力：直線有大權(quán)、職能有特權(quán)；第55頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二（二）職權(quán)分配1職權(quán)分配的含義。是指為有效履行職責(zé)，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，而將組織的權(quán)力在各管理部門、管理層次、管理職務(wù)中進(jìn)行配置與分授。2職權(quán)分配的類型。職權(quán)橫向配置。即依目標(biāo)需要而將職權(quán)在同一管理層次的各管理部門和人員之間進(jìn)行合理配置。職權(quán)縱向分配。即依目標(biāo)需要而將職權(quán)在不同管理層次的部門或人員之間進(jìn)行分配。職權(quán)縱向分配的關(guān)鍵，是解決好

30、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。 返回第56頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二（三）正確處理職權(quán)關(guān)系職權(quán)關(guān)系是指組織中各職位之間在職權(quán)與職責(zé)上的聯(lián)系。1建立明晰的職權(quán)結(jié)構(gòu)。建立清晰的等級(jí)鏈例如，一所院校的等級(jí)鏈：院長副院長系主任系副主任教研室主任。明確劃分權(quán)責(zé)界限制定并嚴(yán)格執(zhí)行政策、程序和規(guī)范 越權(quán)處理，不尊重他人職權(quán)，是造成職權(quán)危機(jī)的最突出因素。所以，各管理者必須充分尊重別人的職權(quán)，以建立融洽的職權(quán)關(guān)系。返回第57頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二（三）正確處理職權(quán)關(guān)系2協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系。要互相尊重職權(quán)。加強(qiáng)溝通與配合。不注意溝通是危及職權(quán)關(guān)系的另一關(guān)鍵因素。無

31、論是上下級(jí)之間，還是同級(jí)之間，必須注意及時(shí)溝通，并加強(qiáng)工作中的支持與配合。 返回第58頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二二、集權(quán)與分權(quán) （一）集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征（二）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素（三）分權(quán)的實(shí)施返回第59頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二權(quán)力關(guān)系的處理集權(quán)與分權(quán)：任何一個(gè)組織都需要有一定的集權(quán)，也需要有一定的分權(quán)，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。第60頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二（一）集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征1集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)。集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對(duì)的狀態(tài)

32、。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。2集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)。集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會(huì)加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)則正與集權(quán)相反。3決定集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵在于所集中或分散權(quán)力的類型與大小。高層管理者應(yīng)重點(diǎn)控制計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)等決策權(quán)；而將業(yè)務(wù)與日常管理權(quán)盡可能多地放給基層。4應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度。現(xiàn)代管理中總的趨勢(shì)是加強(qiáng)職權(quán)分權(quán)化。 返回第61頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二（二）影響集權(quán)與分權(quán)的主要

33、因素1組織因素組織規(guī)模的大小；所管理的工作的性質(zhì)與特點(diǎn)； 管理職責(zé)與決策的重要性； 管理控制技術(shù)發(fā)展程度。2環(huán)境因素組織所面臨環(huán)境的復(fù)雜程度；組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。這些環(huán)境因素都關(guān)系到集權(quán)與分權(quán)問題。3管理者與下級(jí)因素管理者的素質(zhì)、偏好與個(gè)性風(fēng)格；被管理者的素質(zhì)、對(duì)工作的熟悉程度與控制能力；管理者與被管理者之間的關(guān)系等因素也影響集權(quán)與分權(quán)程度。 返回第62頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二影響集權(quán)與分權(quán)的因素組織規(guī)模大小決策的重要性程度控制水平的高低下級(jí)管理者的素質(zhì)越大，越傾向于分權(quán)越重要，越傾向集權(quán)越高，越傾向集權(quán)越差，越傾向集權(quán)第63頁，共84頁，202

34、2年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二（三）分權(quán)的實(shí)施1分權(quán)的標(biāo)志 決策的數(shù)量 決策的范圍 決策的性質(zhì) 對(duì)下級(jí)決策的控制程度2分權(quán)的途徑 制度分權(quán) 工作授權(quán)（見下頁）返回第64頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二授權(quán)返回 人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有的工作，必須要將一部分權(quán)力授予下級(jí)。所謂授權(quán)是指上級(jí)給予下級(jí)以一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。第65頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二授權(quán)的益處晉升條件能力工作業(yè)績?nèi)罕娀A(chǔ)群眾意見接班人候選人領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)領(lǐng)導(dǎo)滿意 不授權(quán) 授權(quán)個(gè)人

35、能力 群體力量獨(dú)裁 民主無 一批不一定 滿意 授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受生活的樂趣第66頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二授權(quán)的基本原則重要性原則.要敢于把重要的權(quán)力或職權(quán)放下去.適度原則:建立在效率基礎(chǔ)上,不要過少或過多權(quán)責(zé)一致原則:明確所授任務(wù)的目標(biāo)、責(zé)任及權(quán)力范圍，權(quán)責(zé)必須一致級(jí)差授權(quán)原則：只能在工作關(guān)系緊密的層級(jí)上授權(quán)，否則容易造成工作混亂。第67頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二課堂討論錦州遼西化妝品商行授權(quán)營業(yè)員在商品價(jià)格上，可以有一定的自主權(quán)，取得一定的良好效果。你認(rèn)為會(huì)有何弊端嗎？如果有，是否仍然放權(quán)？你作為總經(jīng)理將怎么辦？連接

36、第68頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二返回自我評(píng)估你的權(quán)力傾向如何？序號(hào)觀 點(diǎn)不贊同兩可贊同極不贊同基本不贊同基本贊同極贊同1與人打交道的最好方式是告訴他們想聽的話123452當(dāng)你要某人為你做事時(shí)，最好說明這樣要求的真實(shí)理由而不是似乎更好的理由123453完全信任他人的人只會(huì)自找麻煩123454不在這兒那兒走些捷徑是很難走到前面123455可以萬無一失地假定，所有的人都有邪惡的念頭，只要?jiǎng)訖C(jī)得當(dāng)，它就會(huì)暴露123456一個(gè)人只能采取合乎道義的行動(dòng)123457大多數(shù)人本質(zhì)上是好的、善良的123458對(duì)撒謊決不能原諒123459大多數(shù)人對(duì)父親的死亡比對(duì)個(gè)人財(cái)產(chǎn)的喪失更容易忘

37、卻1234510一般而言，人們不強(qiáng)迫是不會(huì)賣力工作的12345第69頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二你的權(quán)力傾向如何？這項(xiàng)測(cè)試是用來計(jì)算你的馬基雅維主義分?jǐn)?shù)。為了求出你的得分，將問題1，2，4，5，9，10的得分加起來，而對(duì)其他4個(gè)問題，將得分反轉(zhuǎn)，即5變成1,4變成2，2變成4，1變成5。然后合計(jì)你10個(gè)問題的全部分?jǐn)?shù)。第70頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二美國的國民意見研究中心采用此法對(duì)美國成年人進(jìn)行了測(cè)試，發(fā)現(xiàn)國民的平均得分為25分，采用馬氏測(cè)試的研究結(jié)果表明，女性比男性更具有馬氏傾向；老年人的馬氏測(cè)試分?jǐn)?shù)低于年輕人；馬氏分?jǐn)?shù)高的職業(yè)多是那

38、些強(qiáng)調(diào)控制和操縱個(gè)人的職業(yè)，如管理者、律師、精神病醫(yī)生和行為科學(xué)家。第71頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二三、組織的制度規(guī)范 （一）組織的制度規(guī)范的類型與特點(diǎn)（二）組織制度規(guī)范的制定（三）組織制度規(guī)范的執(zhí)行（四）組織的制度化管理 返回第72頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二（一）組織的制度規(guī)范的類型與特點(diǎn)1.組織制度規(guī)范的類型2.組織制度規(guī)范的功能3.組織制度規(guī)范的特點(diǎn)返回第73頁，共84頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)12分，星期二組織的制度規(guī)范主要包括四大類1組織的基本制度（規(guī)定組織構(gòu)成和組織方式、決定組織性質(zhì)的基本制度）2組織的管理制度（對(duì)組織各領(lǐng)域、各層次的管理工作所制定的指導(dǎo)與約束規(guī)范體系）3組織的技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范（組織中的各種關(guān)于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的