高效推進B端項目進度方法總結(jié)

1、高效推進B端工程進度方法總結(jié)當我們開始接到一個需求，開始分析做方案，后面推進到研發(fā)并上線,那么這個 過程可以當作一個研發(fā)工程。很多人在初入職場時，可能對整個推進方法不甚清 楚，因此，本篇筆者從工程的角度出發(fā)，以一個工程的角色來看待分析，產(chǎn)品如 何推進工程進度。請跟隨筆者的腳步往下看吧。注：本文寫作思路借鑒了局部PMP的相關(guān)內(nèi)容。一 工程立項1）何時立項對于互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)需求而言，因一般采用敏捷方式，故每個功能點一般均不大，故一 般弱化立項流程。那么我們可以認為，當團隊內(nèi)決定做這個需求時，即該需求作 為一個研發(fā)工程已經(jīng)立項。2）立項意義對于傳統(tǒng)瀑布式流程而言，立項意味著內(nèi)部工作的正式開始，開始投入人力

2、、物 力、財力去完成這件事情。但對于互聯(lián)網(wǎng)而言，喜歡小步快跑、快速試錯，因此 其更多是一種方案提報的認可，同時同步告知相關(guān)人員，該工程啟動了。既然如此，那么傳統(tǒng)的工程啟動會是否必要？筆者建議，針對大型或重要的研發(fā) 項，還是需要啟動會的。首先一件事情的成功，是需要大家的認可的，召開啟動會，可以表達事情的重要性與價值，凝聚人心；同時可以將大家對事項的認知拉 齊，便于后續(xù)工作推進。3）立項的判斷價值首先，與大家提供兩個本錢，漂浮本錢與機會本錢。因此在判斷是否值得立項的時候，可以從投入產(chǎn)出比，以及與戰(zhàn)略方向契合度的 角度來進行考慮。投入產(chǎn)出比指：當研發(fā)用時差不多的情況下，如何獲得收益更大的價值，一般使

3、 用北極星指標作為收益判斷準那么或其余關(guān)鍵指標。機會本錢指：研發(fā)只能在一個時間段內(nèi)干相對固定的工作，我干了一個就得舍棄 另一個，但很多時候需求是各有各的道理，很多可能表達的價值維度方向不同， 那么該如何抉擇呢，一般選用與公司戰(zhàn)略想符合的，這樣多部門形成合力從而取 得最大化。ps :如果決策層對投入產(chǎn)出比或公司戰(zhàn)略選擇經(jīng)常錯誤，那么可能就需要考慮這 艘船還能走多項選擇的問題了。二,項啟動每一個研發(fā)項均有其目的與想要到達的效果為了能在規(guī)定時間內(nèi)完成該目的， 故一般需要確定其內(nèi)容（即范圍邊界）。二,項啟動1）需求范圍在開始工程前，一定要明確需求的目的，圍繞目的進行需求內(nèi)容確實認。詳情可以借鑒高價值完

4、成B端需求設計總結(jié)的內(nèi)容，在此不多做闡述。2）預期進度此處不是指研發(fā)側(cè)完成該需求的進度指的是業(yè)務側(cè)推進與此研發(fā)側(cè)相關(guān)配套業(yè) 務的時間點。為了保證業(yè)務的效果，那么一般需要與業(yè)務側(cè)的時間點打配合，從 而調(diào)配內(nèi)部的資源。3）干系人在推進研發(fā)側(cè)時間前，需要梳理清楚本需求涉及到的相關(guān)方。對于B端而言， 如上線后是哪個部門負責推進，哪個部門進行執(zhí)行，甚至還會有對于此需求關(guān)心 的負責人是誰，如果涉及到資金的還會有出資方是誰（預算在哪個部門）等等。對于B端而言，內(nèi)部體系比擬復雜，決策人與使用人以及相關(guān)方均需要注意， 在分析出干系人后，對推進整個事項均有好處。4）工程本錢在除了研發(fā)本錢外，還有一塊需要注意，每一

5、個功能上線后，都要有配套的運營 本錢，甚至配套的本錢不一定低。對于B端而言，內(nèi)部培訓推廣，新功能加入業(yè)務流程后的新調(diào)整新考核是需要 宣導下去的，這塊內(nèi)容雖然與產(chǎn)品人本身關(guān)聯(lián)不大，但對于整個研發(fā)項上線后的 落地推廣，有一定的幫助。如果涉及到外部第三方的對接，那么梳理清楚關(guān)系人 之間的關(guān)系后，梳理多方間的對接合作關(guān)系，對整個工程推進也是有幫助的（不 同的商務關(guān)系，對于B端而言，往往會影響到對不同事情的處理態(tài)度）。注：本模塊除了需求范圍外，其他可以理解為工程經(jīng)理的職責范圍，但了解此模 塊可以對整個研發(fā)項開好局，開頭不走偏有很大幫助。對于B端而言，需求一 般比擬復雜，研發(fā)工作量往往比擬龐大，因此從開始

6、定好方向很重要，可以極大 降低后期變更帶來的影響。三工程進度在工程完成所有需求內(nèi)容后，將進入研發(fā)階段，該階段有2個特點:.所需時間可評估，可對過程時間進行精準評估，過程可精細化管控.此階段耗時占整個研發(fā)階段的占比擬大，故此階段（從開發(fā)、聯(lián)調(diào)到測試）為進度的重點管控階段注：對于產(chǎn)品人來講，整個研發(fā)過程應不是關(guān)注點，只需要知道需要什么時候能 完成上線即可，但為了最終產(chǎn)出物的可控，需對進度有一定了解，故對該過程也 需要一定了解。卜面筆者對認為重要的點進行闡述：1）進度把控常規(guī)的研發(fā)管理中，對進度管控是有專業(yè)技能的，如研發(fā)協(xié)助工具，站會例會等, 但對于產(chǎn)品來講，沒必要對研發(fā)進度管控深入過多。筆者建議，

7、可以通過把握關(guān)鍵點的方式，對當前進度進行了解：通過按照預估時間點，在研發(fā)50% ,研發(fā)完成進入測試等時間點介入了解下通過研發(fā)側(cè)的周報等方式進行了解通過關(guān)鍵人物，如該工程的研發(fā)側(cè)牽頭人進行了解通過研發(fā)群里，研發(fā)側(cè)的溝通內(nèi)容進行了解，如測試開始測試等來了解（比擬耗精 力，不建議）該模塊建議，可以通過產(chǎn)品與研發(fā)部門間的協(xié)調(diào)機制來解決該問題，如周報周會 或者其他方式。2）風險管理在研發(fā)推進中，因為預期之外的各種，存在各種風險，作為產(chǎn)品人，最應該關(guān)心 的就是外部風險，主要為業(yè)務側(cè)風險。業(yè)務側(cè)風險主要表達在業(yè)務變動帶來的需 求變動，以及需要業(yè)務部門配合的點，是否能結(jié)合研發(fā)側(cè)節(jié)奏同步進行。3）變更控制 在研

8、發(fā)推進中，碰到需求調(diào)整是經(jīng)常碰到的事情，但對于研發(fā)管理來講，需求的 調(diào)整帶來了不確定性，因此是拒絕變更的。但我們作為產(chǎn)品人，是需要對所產(chǎn)出 的最終產(chǎn)品的效果負責的，應當追求最大價值。當碰到業(yè)務對需求提出優(yōu)化建議時，需進行分析，判斷該優(yōu)化點的價值，并且分 析下對研發(fā)工作的影響，如果需求改動不大，并且價值度高，那么應該推進本次改 掉,如果改動較大,那么贏進行評估是調(diào)整研發(fā)計劃還是放入下一版本。按筆者個人建議，在進行調(diào)整時，當改動重要或較大時，需注意及時與領導匯報 溝通（對產(chǎn)品效果的要求以及對研發(fā)本錢的控制，是領導比擬關(guān)心的事情）。4）模擬測試該處指的測試并非測試的專業(yè)測試，指的是在測試人員完成測試

9、后，產(chǎn)品對所完 成功能的業(yè)務檢視，同時UI也需要，主要是看與所設計的是否有偏差，是否能 滿足業(yè)務訴求并帶來價值。該事建議在完成測試第一輪跑通，基本流程跑通時進行，因為此時檢視基本可以 全部走完，檢視發(fā)現(xiàn)的問題還能夠得到解決，假設再晚進行檢視，發(fā)現(xiàn)問題會偏晚, 導致發(fā)現(xiàn)的問題會讓技術(shù)重新調(diào)整后再提測，影響總體時間。,工程交付 在研發(fā)完成后，產(chǎn)品終究是要交付給業(yè)務需求方，故在研發(fā)完成后，將進行工程 交付。1）上線準備在內(nèi)部研發(fā)完成后，此時所交付物（所研發(fā)的產(chǎn)品）將從內(nèi)部研發(fā)團隊交付到外 部業(yè)務團隊手中，故需要對2方面進行準備。對業(yè)務團隊，進行操作培訓，確保業(yè)務部門能夠了解如何使用該產(chǎn)品，在上手后

10、能立馬使用。對研發(fā)團隊,上線時有些內(nèi)容是需要提前準備的，如數(shù)據(jù)預處理、外部賬號申請 等，這些在研發(fā)團隊評估后，也需要進行準備。2）發(fā)版上線在萬事具備后，將開始進行上線，上線的話主要是研發(fā)團隊的工作，研發(fā)團隊需 要按照之前產(chǎn)品提供的方案以及上線計劃將代碼發(fā)布到生產(chǎn)環(huán)境。此時產(chǎn)品價值度比擬低，但產(chǎn)品往往還是需要參與的，因為在發(fā)版時可能遇到不 可預知問題，方便現(xiàn)場溝通現(xiàn)場解決。同時有些系統(tǒng)的話，可能還需要產(chǎn)品進行 權(quán)限配置，或者其他一些配置內(nèi)容。當系統(tǒng)上線需要外部支持配合時，那么也需要產(chǎn)品經(jīng)理或工程經(jīng)理提前協(xié)調(diào)配 合，確保上線時外部的順暢。 其中有個注意點，關(guān)于app應用市場審核，iOS與安卓不同，

11、需經(jīng)AppStore 審核后才能安裝，故可以采用提前提交審核的方式來確保與安卓可一同發(fā)版。但 假設能做到兼容，便可靈活操作。3）上線跟進上線后，在業(yè)務開始使用后，也需要跟進業(yè)務的使用情況，可以查看業(yè)務的使用 數(shù)據(jù)，并于業(yè)務回訪獲得反應,必要時可進行優(yōu)化迭代。系統(tǒng)必然是在改進迭代 中走向成熟。五,工程總結(jié)在工程上線后，業(yè)務使用良好本工程獲得業(yè)務認可，也意味著本工程即將結(jié)束, 因此需要考慮本工程的得失，沉淀經(jīng)驗教訓為給整個公司的后續(xù)開展帶來價值。1）工程總結(jié)在完成后，應當組織對工程進行復盤，回顧整個流程，對工程中好的點進行總結(jié), 對出現(xiàn)的一些問題進行回顧，并總結(jié)教訓與改進方法。對于新的方法，可以納入 原有的流程中，對于新發(fā)現(xiàn)的注意項，可以放入checklist,為后續(xù)自杳防止問 題做依據(jù)。做此項是為了后續(xù)能更好提高研發(fā)側(cè)的效率，加強彼此間的協(xié)作。是團隊的提升。此項一般可由工程經(jīng)理或研發(fā)經(jīng)理主持。2）產(chǎn)品總結(jié)在但產(chǎn)品之外，還需要對產(chǎn)品進行回顧，即分析產(chǎn)品設計與業(yè)務的契合度，回顧 在完成需求時的歷程。此項是為了作為產(chǎn)品人，更好提升自身能力的?？梢詮囊?下幾個角度來進行復盤：產(chǎn)品設計與業(yè)務的契合度，可以分析是否完成了解了業(yè)務的含義，在整個過程中是