應(yīng)用Six Sigma手法改善后勤事務(wù)性作業(yè)之研究

1、PAGE PAGE 25 應(yīng)用Six Sigma手法改善后勤事務(wù)性作業(yè)之研究The Study of Process Improvement toward the Supportive Activities by Six Sigma Management 摘要近年來Six Sigmaa手法之應(yīng)用用在國內(nèi)制造造業(yè)已日漸普普及，但多數(shù)數(shù)之改善項目目系以制造現(xiàn)現(xiàn)場之改善為為主要對象，對對于后勤事務(wù)務(wù)性之改善應(yīng)應(yīng)用上較少渉渉獵。源此，本研究旨在介紹國內(nèi)某航天公司利用Six Sigma手法之五大步驟-定義(Define)、量測(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)、控制(Co

2、ntrol)來改善后勤事務(wù)性工作之發(fā)票作業(yè)流程，以達有效縮短發(fā)票作業(yè)天數(shù)、加速帳款回收之目的。研究之個案公司首先利用流程地圖(Process Map)檢視引擎維修之發(fā)票作業(yè)流程，并定義項目改善之目的及缺點(Defect)之認定標準，以確立項目改善目標。接著量測改善前之流程能力后，即透過柏拉圖分析找出重點改善項目，并進一步利用魚骨圖將主因析出。隨后針對各改善項目透過腦力激蕩術(shù)找出改善對策并擬定改善計劃表。最后藉由改善作業(yè)流程之方式，成功地縮短發(fā)票作業(yè)天數(shù)、提升流程能力并創(chuàng)造每年節(jié)省超過新臺幣65萬元以上之項目效益。本個案分析結(jié)果亦證實應(yīng)用Six Sigma手法于后勤事務(wù)性工作之改善上，同樣可發(fā)揮

3、流程改善效益。關(guān)鍵詞: Siix Siggma、流程程改善、項目目效益 壹.前言1970年代未未期，摩托羅羅拉公司(MMotoroola)面對日本本嚴峻的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，業(yè)績受到到嚴重的打擊擊，因此在11981年當當時的執(zhí)行長長 Bob Galviin 要求產(chǎn)產(chǎn)品必須在五五年內(nèi)有100倍的改善。為為此公司邀請請學(xué)者專家共共同研討相關(guān)關(guān)可行方案，終終于在1984年，由由任職于摩托托羅拉企業(yè)集集團內(nèi)的Miikel HHarry 博士花費了了兩年研究功功夫，嘗試以以統(tǒng)計分析方方式為核心，開開發(fā)出Sixx Sigmma改善手法法。1987年1月15日，摩托羅拉拉正式推行Six SSigma質(zhì)質(zhì)量計劃(SSix

4、 Siigma QQualitty Proogram)，結(jié)果產(chǎn)生生相當良好的的效果，并進進一步于 11988以Six SSigma改善手法之之卓越成效榮榮獲美國國家家質(zhì)量獎，完完成當初設(shè)定定改善十倍(稱之為10XX)的目標。相對于全面質(zhì)量量管理(Tootal QQualitty Mannagemeent；TQM)企圖追求全全面性質(zhì)量提提升而言，SSix Siigma手法法側(cè)重于利用用重點管理原原則，循序漸漸進地析出關(guān)關(guān)鍵改善因素素，并將資源源聚焦在關(guān)鍵鍵要因改善上上。此種經(jīng)由由按部就班、將將資源有效集集中的策略，使Six Sigma能于較短的時程內(nèi)切入高效率、具突破性之關(guān)鍵流程改善之做法、確實

5、是其比TQM獨到之處。源此，相對于現(xiàn)今Six Sigma的盛行，Montgomery(2001)已指出1990年代所盛行的TQM隨著現(xiàn)今競爭環(huán)境的急遽轉(zhuǎn)變，似乎也漸無法達到當初預(yù)期的成效，發(fā)展上已面臨瓶頸。而國內(nèi)推行Six Sigma手法雖較歐美先進諸國為晚，然因?qū)嵤┏尚Я己茫诗@得業(yè)界相當?shù)暮迷u，也使國內(nèi)的Six Sigma管理活動近來更加興盛。本研究主要探討討一國內(nèi)某航航天公司利用用Six SSigma手手法之DMAICC五大步驟來來改善引擎維維修過程中，后后勤事務(wù)性工工作之發(fā)票作作業(yè)流程，以以達有效縮短短發(fā)票作業(yè)天天數(shù)、加速應(yīng)應(yīng)收帳款回收收之目的。由由于航空器之之維修系一較較特殊工作，與

6、與一般制造業(yè)業(yè)或傳統(tǒng)工業(yè)業(yè)不同，其作作業(yè)流程難以以大量化且復(fù)復(fù)雜度高，并并要同時兼顧顧法規(guī)要求所所有動作 (activvitiess) 均要有有紀錄 (rrecordds) 留存存，故除所需需之技術(shù)層次次高外、維修修所使用之部部份航材往往往須向國外調(diào)調(diào)度，再加上上維修之費用用計算時要同同時匯整各模模塊之直接人人工維修工時時、維修材料料、新品采購購費用、零件件維修費用、其其它廠商(33rd parrty)維修修費用、管制制費用(haandlinng chaarge)等等，使得維修修完成至發(fā)票票匯整、開立立畢之期間耗耗時冗長。尤尤其對國外顧顧客之維修而而言，一但發(fā)發(fā)票未開立完完成則無法向向客戶請款

7、，故故維修畢至發(fā)發(fā)票開立完成成之期間耗費費愈長，則貨貨款回收期拖拖得愈久、對對資金周轉(zhuǎn)愈愈不利。因此此對各個航空空器維修廠商商而言，無不不戮力縮短發(fā)發(fā)票開立所需需天數(shù)。個案之航天業(yè)者者為有效達成成項目目標，首首先利用流程程地圖(Prrocesss Map)檢視引擎之之零件提料作作業(yè)流程，并并定義項目改改善之目的及及缺點(Deefect)認定標準。接接著確認改善善前之流程能能力后，即透透過柏拉圖分分析找出重點點改善項目，并并進一步利用用魚骨圖將主主因析出。隨隨后針對各改改善項目透過過腦力激蕩術(shù)術(shù)找出改善對對策并擬定改改善計劃表。最最后經(jīng)由落實實改善計劃成成功地提升流流程能力并創(chuàng)創(chuàng)造每年超過過65

8、萬之成本本節(jié)省效益。貳.Six SSigma手手法之特色Six Siggma的方法法不僅可運用用于產(chǎn)品改善善而已，更可可以運用于整整個企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營，因此在在質(zhì)量的運用用上，只要是是對企業(yè)經(jīng)營營獲利有幫助助，包括任何何流程、產(chǎn)品品、服務(wù)、要要有跳躍式的的改善，都可可以透過Siix Siggma的質(zhì)量量方法來進行行(陳高山,20001)。Pandee等(20011)認為Six Sigmaa是一全面且且具彈性的系系統(tǒng)，可用于于獲得、維持持和擴大企業(yè)業(yè)的成功。LLinderrman等(20033)認為Six Sigmaa是一種有組組織且有系統(tǒng)統(tǒng)的方法，因因為它結(jié)合了了人員的能力力(Peopple Po

9、ower)與與流程能力(Proceess Poower)，并聚焦在在去除錯誤、浪浪費、和工作作重迭等無附附加價值之工工作上，故不不論是應(yīng)用在在制程的改善善或者是新產(chǎn)產(chǎn)品的設(shè)計上上皆具成效。實務(wù)上，Sixx Sigmma改善手法法主要依循所所謂DMAIIC基本的循循環(huán)系統(tǒng)，以以下分別就各各階段重點內(nèi)內(nèi)容予以說明明：(1)定義階段段(D；Definne):目的的在界定核心心流程與厘清清關(guān)鍵顧客的的需求(Vooice oof Cusstomerrs; VOOC)，以確確認項目改善善之目標。此此階段主要工工作包含:確認改善之核心心流程，確立立項目計劃。界定這些核心流流程的產(chǎn)出，以以及流程所服服務(wù)的關(guān)鍵

10、顧顧客。收集顧客資料、厘厘清顧客需求求。分析與確定顧客客要求的優(yōu)先先級。定義缺點(Deefect)認定標準及及績效標準。(2)量測階段段(M；Measuure):目目的在確認績績效量測方法法與現(xiàn)有量測測系統(tǒng)(Meeasuree Systtem)是否否存在偏誤及及待改善處，待待確立量測系系統(tǒng)穩(wěn)定無誤誤后再依此進進行現(xiàn)有績效效之量化工作作。此階段主主要工作包含含:確認績效之量測測方式。量測系統(tǒng)分析(Measuure Syystem Analyysis)與與校正。擬定數(shù)據(jù)收集計計劃，量測流流程改善前之之現(xiàn)有流程能能力(Proocess Capabbilityy) 。(3)分析階段段(A；Analyy

11、sis)：目的在分析析造成現(xiàn)況與與目標之間差差異之要因，并并透過統(tǒng)計工工具與圖形分析手法法來鑒定變異異來源，以作作為下一步驟驟改善階段時時之資源投入入焦點。此階階段主要工作作包含:仔細分析目標與與現(xiàn)況之差距距，找出導(dǎo)致致落差的原因因。將高階之缺點(Defecct)原因，逐逐次解構(gòu)出造造成變異來源源之細部潛在要因因。應(yīng)用統(tǒng)計手法及及圖形分析鑒鑒定潛在要因是否否無誤。(4)改善階段段(I；Improove)：目目的在透過改改善方案的試試行與實驗設(shè)設(shè)計等工具之之應(yīng)用，去除除或改善造成成流程缺點之之主要肇因，并并評估各項改改善案之成效效，企圖建構(gòu)構(gòu)出最佳之流流程運作模式式。此階段主主要工作包含含:1.

12、將改善方向向訂出先后順順序。2.匯整并篩選選可行之解決決方案。3.建構(gòu)并驗證證出最佳解決決方案。4.評估最佳解解決方案之效效益。 (5)控制階段段(C; CControol): 目目的在落實改改善后之新流流程，建立管管制策略以維維持并擴大成成果。此階段段主要工作包包含: 重新檢視流程設(shè)設(shè)計的目標、規(guī)規(guī)模與要求，制制定管制策略略。依管制策略訂定定管制計劃。設(shè)計各項檢核機機制及查核窗窗體以落實管管制計劃。界定流程擁有者者和管理者的的責(zé)任，持續(xù)續(xù)執(zhí)行績效衡衡量以維持改改進成效。落實封閉環(huán)圈圈管理和邁邁向Six Sigmaa。表1系作者依據(jù)據(jù)實際輔導(dǎo)經(jīng)經(jīng)驗并參酌其其它學(xué)者(林漢卿&陳高山,20006;

13、鄭春春生,20003;Cheen,20002a; CChen20002b)所所發(fā)表有關(guān)SSix Siigma施行行手法之相關(guān)關(guān)文獻后，匯匯整Six Sigmaa推動時五大大階段之工作作步驟及常用用工具。惟并并非每個改善善項目都須要要使用所有的的工具，建議議依實際狀況況選擇合適的的工具，以解解決特定項目目之問題。表1.Six Sigmaa之項目管理理改善步驟與與常用工具匯匯整表階段步驟各步驟相應(yīng)之工工作與常用工工具定義專案選擇團隊建立、KAANO moodel、Y=f(xx)分析確認企業(yè)的機會會問題陳述、VOOC、CTQ、定義義缺點及衡量量尺度確定項目計劃 項目目標與范圍圍、 Proocess

14、Map、項項目綱領(lǐng)量測資料收集計劃數(shù)據(jù)類型、抽樣樣方法、C&E mattrix、FMEA評估量測系統(tǒng)操作性定義、巡巡視流程、GGage RR&R確認Sigmaa水平DPMO、流程程能力與績效效分析分析建立改善目標標竿學(xué)習(xí)、Enntitleement 、差距分析析驗證潛在要因 圖形分析、假設(shè)設(shè)檢定、相關(guān)關(guān)性分析、回回歸分析改善確認關(guān)鍵少數(shù)篩選實驗設(shè)計（DOE） 建構(gòu)最佳模式先導(dǎo)測試( PPilot Test)、更新Proocess Map、更更新 FMEEA 評估最佳模式 成本/效益分析析控制確認管制策略愚巧法、目視化化管制建立管制計劃管制計劃、長期期MSA計劃結(jié)合品管系統(tǒng) 品管系統(tǒng)、項目目移交

15、、項目目稽核 參.航空器引擎擎維修之發(fā)票票作業(yè)流程介介紹當引擎進廠時，首首先須由系統(tǒng)統(tǒng)開立工單以以為后續(xù)維修修之作業(yè)依據(jù)據(jù)，接著再進進行實際維修修工作直到引引擎維修完成成并組裝畢后后，方匯集各各項相關(guān)費用用單據(jù)，待計計算完畢后再再開立發(fā)票給給客戶。而維維修公司須在在完成發(fā)票開開立作業(yè)后，方方得計入維修修之營收并向向客戶請款。實實務(wù)上，維修修過程中常因因有部分關(guān)鍵鍵零件的維修修必須要送到到國外有維修修能力(caapabillity)的的廠商維修，因因此在引擎維維修完成后，發(fā)發(fā)票的開立必必須要包含下下列幾個要項項：直接人工工維修工時、維維修材料、新新品采購費用用、零件維修修費用、其它它廠商(3rd

16、 parrty)維修修費用、管制制費用(haandlinng chaarge)等等，所以要收收集這些資料料除了要有綿綿密的數(shù)據(jù)搜搜集與匯整系系統(tǒng)外，最重重要的是內(nèi)部部跨單位 作業(yè)流程的的效率，以免免因完工后之之發(fā)票開立費費時冗長，使使應(yīng)收帳款的的時間拖得太太長，進而造造成公司資金金成本積壓。下下圖1為發(fā)票作業(yè)業(yè)流程，而圖圖中右側(cè)圈選選之部份即為為此次改善之之關(guān)注焦點。外修工廠外修工廠維修管制中心業(yè)務(wù)單位財務(wù)單位引擎維修訂單引擎維修部門設(shè)定生產(chǎn)時程與工時預(yù)估接收?建立系統(tǒng)工作規(guī)範文件送出需求零件執(zhí)行廠內(nèi)維修與廠外維修由後勤支援單位送外修發(fā)票作業(yè)準備發(fā)票開發(fā)票給外部維修廠Yes接收工作規(guī)範與資源分

17、派收集核準文件驗證資料後勤支援系統(tǒng)中開列工單準備引擎外送修理準備固定單價資料準備下包及材料使用的資料發(fā)票作業(yè)準備發(fā)票開發(fā)票給外部維修廠驗證資料關(guān)注的範圍內(nèi)修工廠內(nèi)修工廠圖1 引擎維修修發(fā)票作業(yè)流流程圖肆.個案分析本研究系以一國國內(nèi)航天維修修業(yè)者為個案案分析對象，透透過Six Sigmaa 的改善手手法將流程展展開后，依循循DMAICC之步驟，逐逐步找出問題題之根源加以以改善后，最最后并制定出出新的工作流流程以有效管管控并持續(xù)改改善成果。本本章之末，并并以具體財務(wù)務(wù)績效說明此此Six SSigma改改善項目之具具體成效。以以下將專章說說明本個案分分析過程。一、個案公司背背景本研究之個案對對象-利

18、航公司系系國內(nèi)少數(shù)幾幾家具發(fā)展?jié)摑摿Φ暮教炜瓶萍脊局灰?，員工約有有1000人，從從事的業(yè)務(wù)包包括民用航空空器的維修與與保養(yǎng)。由于于航空器的維維修與保養(yǎng)，受受限于 FAAA (美國國民航局)規(guī)定需在所所有維修過程程中，每一個個動作都應(yīng)確確實依照維修修手冊(maaintennance manuaal)上的指指示來執(zhí)行，不不能依照經(jīng)驗驗或記憶來工工作，否則就就會被取消認認證資格故，也也因此維修的的作業(yè)效率通通常難以提升升。其結(jié)果往往往使維修作作業(yè)進度落后后，發(fā)票開立立時間冗長，無無形中成本相相對的增加。在在這種特殊的的作業(yè)方式下下，如何同時時兼顧符合法法規(guī)之需求及及流程效益之之提升，遂成成為利航

19、公司司創(chuàng)造競爭力力之重大課題題。過去利航航公司曾導(dǎo)入入QCC等改善善方法，但都都僅能做到片片段的改善，而而無法使該企企業(yè)獲得整體體性的提升。為為此利航公司司特別聘請顧顧問團隊入廠廠輔導(dǎo)，希望望利用Sixx Sigmma手法有效效達成改善目目標，而本研研究系該公司司應(yīng)用Sixx Sigmma手法之代代表性改善項項目之一。二、專案名稱利航公司本項目目之目的在縮縮短內(nèi)部發(fā)票票作業(yè)天數(shù)以以加速帳款回回收速度，故故將此次流程程項目改善定定名為改善善發(fā)票作業(yè)流流程，縮短作作業(yè)天數(shù)。三、定義缺點(Defeccts)利航公司發(fā)票開開立的對象可可分為國內(nèi)與與國外顧客，由由于國內(nèi)顧客客之維修相關(guān)關(guān)連系與需求求確認

20、比較容容易掌控，作作業(yè)流程也比比較短，對應(yīng)應(yīng)收帳款的影影響有限，而而國外顧客因因許多往來確確認工作較繁繁瑣耗時故，常常使維修后之之發(fā)票作業(yè)流流程處理期變變長，相對地地影響帳款回回收速度之可可能性也較大大。因此，利利航公司針對對影響較大之之國外顧客交交易部份進行行數(shù)據(jù)分析的的結(jié)果顯示，有有高達54%之國外顧客客交易，利航航公司的發(fā)票票作業(yè)超過七七天以上，因因此為提升發(fā)發(fā)票作業(yè)流程程效率，該公公司對于國外外顧客設(shè)定完完工后七天內(nèi)內(nèi)開立發(fā)票為為改善目標，而而超過完工工七天后未開開立發(fā)票即即列為缺點。四、改善前之流流程能力分析析依據(jù)所收集的資資料繪制柏拉拉圖，所收集集的資料分別別依國外顧客客發(fā)票作業(yè)周

21、期期時間八到十十四天、十五五到二十一天天、二十二到到二十八天、二二十九到三十十五天與大于于三十五天等等劃分群組數(shù)數(shù)據(jù)。繪制結(jié)結(jié)果如圖2所示，可發(fā)發(fā)現(xiàn)八到十四四天及大于三三十五天兩項項合計占缺點點總數(shù)的比例例高達86%。88到14天53%33%7%7%0%0%10%20%30%40%50%60%大於35天15到21天29到35天22到28天圖2 發(fā)票作業(yè)業(yè)流程柏拉圖圖再進一步利用統(tǒng)統(tǒng)計的方法分分析流程能力力(proccess ccapabiility)的結(jié)果，如如圖3所示，改善善前的平均作作業(yè)天數(shù)高達達25.777個工作天，若若將規(guī)范上界界(Uppeer Speecificcationn Lim

22、iit；UPL)是訂訂為目標臨界界值7個工作天時時，長期績效效之Ppk值是 0.14，短期期績效之Cppk值是 0.37。Proceess DaataPPM TotalPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM USLPPM LSL83333.3383333.33Observed PerformancePpkPPLPPUPp0.46 *0.46 *Overall Capability12.510.07.55.02.50.0-2.5-5.0USLWithinOverallProcesss DataaUSL 77.00000Target

23、 *LSL*Mean33.083333Sample N36StDev (Withiin)2.254431StDev (Overaall)2.821187Potentiial (WWithinn) CappabiliityCp0.58CPU*CPL*Cpk00.58Cpm*圖6 發(fā)票作業(yè)業(yè)改善后之流流程能力分析析根據(jù)流程能力分分析的結(jié)果可可知，改善前前的流程能力力幾乎是遠離離目標值太遠遠，由圖7可看出左下下邊星型的地地方是改善前前之狀況，距距離目標值有有一段距離，因因此利用Siix Siggma 的方方法，執(zhí)行所所擬定的改善善計劃后，可可以看出已移移至圖之右邊邊星型位置。流流程的平均作作業(yè)天數(shù)已

24、經(jīng)經(jīng)由 25.77個工作作天降低為 3.08個個工作天，因因為作業(yè)流程程的改善，使使得長短期績績效能力的 Z 值由改改善前的-00.45及-1.111提升為1.44及1.74，作作業(yè)流程效率率已明顯地提提升。3.03.00.03.06.0技術(shù)(Zst)管制(Zshift)1.5改善前改善後目標值改善前Zst = -11.11Zshift = -0.66Zlt = - 0.455改善后：Zst = 1.74Zshift = 0.36Zlt = 11.4圖7 改善前后后之發(fā)票作業(yè)業(yè)流程能力管管制與技術(shù)圖圖八、落實持續(xù)改改善之管控措措施持續(xù)的改善及管管控改善后的的作業(yè)是 SSix Siigma 方方

25、法的最后一一個重要階段段，因此在導(dǎo)導(dǎo)入新的作業(yè)業(yè)流程后，還還必須針對新新的作業(yè)流程程作一個風(fēng)險險管理的評估估，擬定出預(yù)預(yù)防措施，以以避免陷入另另一個新的習(xí)習(xí)慣陷阱中。表表3是針對發(fā)票票作業(yè)流程的的周期時間的的風(fēng)險管理與與預(yù)防措施表表，以科學(xué)的的方式，統(tǒng)計計出最大風(fēng)險險項目，針對對這些項目，著著手進行預(yù)防防的措施計劃劃。表3 發(fā)票作業(yè)業(yè)時間流程改改善的風(fēng)險管管理與預(yù)防措措施表風(fēng)險因素可能性沖擊總分預(yù)防措施人員的流動。326確保交接系統(tǒng)包包括發(fā)票的作作業(yè)。處理大量的低金金額發(fā)票。224工作完成后由系系統(tǒng)自動處理理。計算機系統(tǒng)紀錄錄與維修紀錄錄有差異。133比對系統(tǒng)數(shù)據(jù)與與維修文件，并并將差異圈起起

26、來。九、推行效益評評估在效益方面，根根據(jù)以上改善善結(jié)果，流程程的平均作業(yè)業(yè)天數(shù)已經(jīng)由由 25.777個工作天天降低為 33.08個工工作天，共縮縮短了22.69天，若若以利航公司司前一年度的的國外顧客維維修部份總營營收約NTDD 274,550,0000水平計計算，參照改改善時之市場場放款年利率率(五大銀行放放款基準利率率)約3.8255%來看，則則毎年可節(jié)省省之利息費用用約NTD 274,5550,0000*3.8825%/3365*222.69= NTD 6652,8222。未來將將根據(jù)整個改改善流程的執(zhí)執(zhí)行結(jié)果，計計劃延伸改善善方案至國內(nèi)內(nèi)顧客發(fā)票作作業(yè)并配合加加速信息化處處理流程之改改善，以擴大大改善成效。伍、結(jié)論目前Six SSigma 手法常被應(yīng)應(yīng)用在制造業(yè)業(yè)中現(xiàn)場制程程或單一作業(yè)業(yè)之持續(xù)改善善上，在事務(wù)務(wù)性作業(yè)的改改善應(yīng)用上較較少被提及。本本研究透過一一航天維修業(yè)業(yè)之后勤作業(yè)業(yè)為例，具體體說明如何應(yīng)應(yīng)用Six Sigmaa 手法改善善發(fā)票作業(yè)流流程類之事務(wù)務(wù)性作業(yè)。