國有商業(yè)銀行內控管理的幾點建議

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)國有商業(yè)銀行內控管理的幾點建議劉 寧(中國建設銀行天津市分行信貸審批部)內容摘要 國有商業(yè)銀行在經(jīng)歷上市的改制后，應該認識到改革才是剛剛起步，要想真正與外資銀行競爭，就要引進先進的管理經(jīng)驗，加強內控管理，真正形成自我“造血機制”。就要進一步完善組織機構的配套建設，加強內部風險監(jiān)控，建立科學的績效考核辦法和激勵約束機制。關鍵詞 銀行 內控 管理 建議 正文隨著四大國有商業(yè)銀行先后在海內外的上市，我們已經(jīng)深切地感受到國有商業(yè)銀行在這個中外銀行深度的“短兵相接”，展開全面競爭

2、的歷史時期，為了生存和發(fā)展又將進行著一次新的改革。昔日，為了國有商業(yè)銀行的上市，國家不惜先后動用了450億美元的國際儲備，分別對中國建設銀行和中國銀行進行注資，提升其資本充足率，增強風險抵御能力。但是，我們也清楚地意識到光靠國家的注資是遠遠不夠得，它只能是治標不治本。要想有能力與外資銀行竟爭，那就要真正形成自我“造血機制”。因此對于國有商業(yè)銀行來說，特別是已經(jīng)上市的商業(yè)銀行，它們現(xiàn)在正處于改革的攻堅階段。此階段的重中之重就是加強銀行的內控管理，為了實現(xiàn)這一目標，我認為國有商業(yè)銀行應該進一步完善公司治理機制、加強內部風險監(jiān)管力度、建立科學的績效考核辦法和員工激勵機制。只有這樣才能真正實現(xiàn)自我完善

3、，并與外資銀行進行實力性的抗衡。一、完善組織機構的配套建設國有商業(yè)銀行進行公司治理，建立科學的管理架構和運行機制，成立“三會”，進行法人治理的調整。這不僅是為了滿足上市的要求，更多的是為了完善國有商業(yè)銀行的內部管理和風險內控。成立“三會”后，各行應該嚴格組織機構的配套建設。在目前基本完成機構的扁平化改革的同時，國有商業(yè)銀行應進一步開展以業(yè)務垂直管理為方向的業(yè)務流程改造，建立戰(zhàn)略業(yè)務單元組織架構，實現(xiàn)核心業(yè)務的垂直化管理，把原來的部門銀行改造成為高效管理的流程式銀行。國有商業(yè)銀行可以將目前開展的各項業(yè)務進行整合，按照不同的性質劃分為零售業(yè)務、公司業(yè)務、理財業(yè)務和高端客戶業(yè)務等幾個主要大類，并各自

4、分別形成自總行一級到一級分行、二級分行，乃至基層銀業(yè)網(wǎng)點的自上而下自成一體的獨立的業(yè)務管理單元。這樣的管理模式也完全打破了由原來的部門和區(qū)域的業(yè)績考核和經(jīng)營模式。各項業(yè)務的發(fā)展較以前將具有更多的主動性和積極性，很大程度上提高了辦事效率。同時，一家銀行的某項業(yè)務是否能在完全開放的激烈的市場競爭環(huán)競中生存、發(fā)展壯大，完全取決于自身這塊業(yè)務的經(jīng)營和管理水平，這樣也符合現(xiàn)代市場竟爭的生存法則?？v觀國外的先進銀行，我們不難看出基本上都是采用了流程式銀行的管理模式，在經(jīng)營的過程中逐漸形成了自身的經(jīng)營優(yōu)勢和強項。例如在理財業(yè)務模塊中就形成了花旗銀行的“標準化服務”、匯豐銀行的“卓越理財服務”，以及渣打銀行的

5、“優(yōu)先理財服務”等。在流程式銀行改造的過程中，改革者也要做好來自內部阻力的思想準備。改造的過程其實就是行內各級單位利益重新劃分的過程，必然會引起諸多環(huán)節(jié)上因習慣、本位等因素引起的不理解、不支持和不執(zhí)行。那么在這種情況下改革者應該事先做好充分宣傳和教育工作，使各級員工能夠充分認識到改革的必然性和緊迫性，得到理解和支持，以確保改革的順利進行和發(fā)揮其應有的功能。二、加強內部風險監(jiān)管力度，做好信息的交流和溝通為了加強風險防范，做好銀行的信譽風險管理，國有商業(yè)銀行應該建立風險管理職能部門和問責制，以及建立獨立有效的內部審計監(jiān)管機制。首先，在國有商業(yè)銀行各項業(yè)務進行垂直管理經(jīng)營和獨立核算的同時，銀行應該設

6、立一個全行層面上的強有力的風險管理部門，從全局的角度來管理銀行的風險。這個部門可以將各個風險評估部門結合起來，成為各個業(yè)務模塊中最為有效的風險管理部門。在此基礎上總行可以設立首席風險官，對全行所有的風險管理和信貸審批部門實行垂直領導，并直接對董事會負責。另外，實行問責制，責任到人，講究實效。對人為造成的風險損失，在問責制的原則下可以追究相關經(jīng)辦人員和管理人員的責任，進一步控制內部人員徇私舞弊行為的發(fā)生。基于這種全局風險管理的模式，系統(tǒng)內信息可以快速的達到共享，一旦出現(xiàn)風險預警，就能夠迅速在全行上下各個相關環(huán)節(jié)實施有效的防范措施，將或有損失降到最低點，實現(xiàn)風險收益。其次，全行要設立一個相應獨立的

7、審計部門，并直接對董事會負責。內部審計部門人員應配備充足，在此基礎上要由適當級別的人員來領導，從而賦予該部門與所提建議相一致的重視程度。在部門運營支出成本核算上，應該獨立于銀行其他業(yè)務的預、決算體系，以防內部審計部門因成本壓力而損害審計效力，確保能向審計委員會提供充分的信息，以使其了解有關問題，督促管理層采取必要的措施。另外，在各級分行設立的審計分部應直接對上一級審計部門負責，不受駐地所在行的領導，使其在開展審計業(yè)務時能處于一個相對獨立的位置，確保審計工作的質量。再次，風險管理部門和審計部門要做好與董事會相關管理委員會的信息溝通和交流工作。特別是內部審計部門，其獨立性的關鍵就是體現(xiàn)在報告路線的

8、設定方面。內部審計部門應該可以無障礙地向高級管理層和董事會的審計委員會報告并得到它們的充分支持。同時， 在現(xiàn)代銀行公司治理中，鑒于內部審計部門直接對董事會負責的原則，銀行高級經(jīng)營管理層在這種公司治理機制的約束下只能賦予審計報告的閱讀權，至于審計對象的確定和審計結果應由董事會負責，銀行高級經(jīng)營管理人層一定程度上無權干涉，確保審計工作的獨立開展。最后，各種風險信息要能在不同部門之間流動，特別是此類信息能夠上報到銀行的高級管理層那里，重要信息能報送到銀行的審計委員會、風險管理委員會和董事會。銀行主要管理人員和委員會在收到反映問題的報告時要本著“信任歸信任，核實歸核實”的信條進行深入調查，確保風險信息

9、的真實、準確。另外，對于來自外部審計和監(jiān)管部門的審計、檢查報告，銀行自身風險程序的建設要能確保此類信息的在行內的順利流動，對于提出的問題要能傳達到適當?shù)你y行管理委員會那里，并由它們傳遞給銀行的董事會。同時，董事會也要針對這種信息的傳遞制定相應的措施，防止重要信息被高級管理層攔截而不能到達董事會的現(xiàn)象發(fā)生，進一步確保各種風險信息在行內的順利流動。國有商業(yè)銀行只有通過以上各種風險控制程序的建設和實行，才能確保了銀行在全行層面及業(yè)務模塊層面上的管理信息系統(tǒng)的質量、完整性和及時性。在這種全面的、具有早期預警系統(tǒng)功能的強大管理信息系統(tǒng)下，銀行風險管理人員能夠時刻掌握銀行可能出現(xiàn)的風險，甚至是有可能形成的

10、聲譽風險，采取防范措施，杜絕損失的發(fā)生，實現(xiàn)風險收益。三、在風險回報的基礎上建立科學的考核辦法金融業(yè)是與風險密切相關的行業(yè)，目前，國際上很多大銀行在風險管理的實踐中廣泛應用了經(jīng)濟資本管理這一比較先進的管理技術。通過該體系，銀行可以量化所面臨的風險，并計算抵御風險所需的實際資本。因此，在我國國有商業(yè)銀行的風險管理實踐中，也應該具有建立在風險回報率基礎之上的獎懲考核制度。在日常業(yè)務開展中要有風險檢測準備，只有建立在風險抵扣基礎上的利潤考核才能真正考核業(yè)績。因此，各國有商業(yè)銀行在現(xiàn)行業(yè)績考核基礎上應該適時地引入經(jīng)濟資本這一概念。 所謂銀行的經(jīng)濟資本，是指為抵御各項業(yè)務的風險所需的資本支持，是各項業(yè)務

11、的風險所產(chǎn)生的資本需求。銀行的經(jīng)濟資本，是基于銀行全部風險之上的資本，因此又稱之為風險資本。在數(shù)量上，經(jīng)濟資本等于風險總額，它是一種虛擬的、與銀行風險的非預期損失等額的資本。國有商業(yè)銀行應該從經(jīng)濟資本計量、經(jīng)濟資本分配、經(jīng)濟資本配置和經(jīng)濟資本回報率管理等幾個方面進行經(jīng)濟資本的管理，其主要目的就是希望通過控制經(jīng)濟資本的增長使得銀行業(yè)務風險的增長與資本的承受能力相適應，風險的增長與收益的增長相協(xié)調。根據(jù)經(jīng)濟資本管理的目的要求，銀行資產(chǎn)業(yè)務的增量發(fā)展應當受到經(jīng)濟資本分配額的約束，各業(yè)務模塊經(jīng)濟資本的實際分配量應取決于各自的回報率和資產(chǎn)質量。因此經(jīng)濟資本配置應堅持回報約束、優(yōu)化配置的原則，以風險和回報

12、率水平為依據(jù)配置經(jīng)濟資本。鑒于我國銀行業(yè)當前仍以占用高額風險資本的貸款業(yè)務為主的資產(chǎn)現(xiàn)狀，我們要極力扭轉觀念，除了合理發(fā)展一部分可控風險的貸款業(yè)務外，應當重點發(fā)展不占用經(jīng)濟資本的中間業(yè)務、少占經(jīng)濟資本的低風險信貸業(yè)務和表外業(yè)務，如全額保證的承兌業(yè)務、清收不良資產(chǎn)等。努力降低經(jīng)濟資本占用，重新配置經(jīng)濟資本，調整信貸結構。另外，在優(yōu)化配置的基礎上，要將經(jīng)濟資本回報率作為各業(yè)務單元績效考核的重要指標。銀行可以通過大力發(fā)展負債業(yè)務，增強資金實力，據(jù)此發(fā)展其他資產(chǎn)，以及突破性發(fā)展中間業(yè)務，轉變業(yè)務增長方式和更好地經(jīng)營信貸資產(chǎn)，改善存量貸款結構等辦法來努力提高經(jīng)濟資本回報水平，以爭取更多的經(jīng)濟資本分配額和

13、取得較好的績效考核結果。四、在市場化人力資源管理體制的基礎上建立科學有效的激勵約束機制國有商業(yè)銀行，特別是已經(jīng)上市的各家銀行要逐步建立市場化的人力資源管理體制，徹底取消機關化的行政級別和干部管理制度；建立擇優(yōu)任用、優(yōu)勝劣汰、能上能下、能進能出的用人制度，按需設崗、以崗定薪、崗變薪變；按照市場化原則引進稀缺人才，重視關鍵崗位和各人才的選拔和任用，解決人員的結構性矛盾。另外，隨著外資銀行在各主要中心城市的逐步進駐，金融人才的競爭將日益加劇。目前，不可否認的是國有商業(yè)銀行中間層跳槽顯現(xiàn)特別突出，因此，如何建立科學有效的激勵約束機制，吸引人才、留住人才則顯得尤為重要。究其根源就是要解決“委托代理沖突”的問題。國有商業(yè)銀行經(jīng)過改制上市，各方投資者，包括海外的戰(zhàn)略投資方均屬于出資人，即委托人，他們追求的是長遠的發(fā)展和投資回報；而商業(yè)銀行的行長、經(jīng)理們作為代理人考慮的只是短期目標，其中行長們或許能考慮到五年的目標，中層考慮到三年，那么基層管理者更短，可能只考慮到一、兩年的目標，總之各級經(jīng)營者追求的只是眼前利益和自身的回報。這樣委托人和代理人兩者之間可能就會存在信息不對稱