以戰(zhàn)略為導(dǎo)向思考HR的價(jià)值轉(zhuǎn)型

1、“實(shí)踐探索”欄目以戰(zhàn)略為導(dǎo)向思考HR的價(jià)值轉(zhuǎn)型作者：孫悅婷不同的戰(zhàn)略選擇會對 HR戰(zhàn)略提出不同的需求， 即，決定了 HR戰(zhàn)略規(guī)劃的方向和重點(diǎn)。在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略審計(jì)的前提下， 人力資源管理工作應(yīng)以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，系統(tǒng)思考人力資源的價(jià)值轉(zhuǎn)型，著力保障戰(zhàn)略發(fā)展需求，體現(xiàn)HR的戰(zhàn)略價(jià)值。本文從人力資源管理從人事管理到人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃管理轉(zhuǎn)型，從過去的成本中心到今天的利潤中心轉(zhuǎn)變闡述 HR價(jià)值轉(zhuǎn)型的意義及實(shí)施路徑。通過微笑曲線（圖1），我們可以了解處于不同運(yùn)作環(huán)節(jié)的不同價(jià)值水平。曲線中，我們可以看到， 在企業(yè)處于研發(fā)環(huán)節(jié)和營銷環(huán)節(jié)所獲得的價(jià)值在價(jià)值鏈的上方，而處于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)企業(yè)所

2、獲得的價(jià)值卻處于價(jià)值鏈的底部。同時(shí)，我們還可以認(rèn)知到， 我國的企業(yè)絕大多數(shù)處于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，所獲得的價(jià)值是有限的。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益深化，市場競爭的日益激烈，為了獲取更多的價(jià)值、提高企業(yè)市場競爭力，越來越多的企業(yè)意識到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的迫切性與必要性。圖 1：微笑曲線（ Smiling Curve ）企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要各方資源的協(xié)調(diào)配合方可達(dá)成轉(zhuǎn)型目標(biāo)要求。其中，人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尤為重要。一、 HR價(jià)值的“五個(gè)轉(zhuǎn)型”1、人力資源在企業(yè)中的角色轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)的人力資源職能更多的是被放置在辦公室職能下， 在企業(yè)中，更多的是被定義為服務(wù)支持性質(zhì)角色。 即使是單獨(dú)的人事部門， 也淪為具體工作的執(zhí)行者角色。傳統(tǒng)的執(zhí)行

3、角色只能夠起到上傳下達(dá)， 重復(fù)性事務(wù)處理的工作。 而未能做到站在企業(yè)經(jīng)營層面， 從戰(zhàn)略發(fā)展角度出發(fā)， 為企業(yè)發(fā)展所需的各項(xiàng)人力資源進(jìn)行管理。在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，人力資源應(yīng)從傳統(tǒng)的執(zhí)行角色轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾斫巧?。隨著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級趨勢的日益明顯，以及經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展， 人力資源管理專業(yè)人員必須清醒地意識到形勢的轉(zhuǎn)變和自身將要面對的巨大挑戰(zhàn)。 畢竟，任何企業(yè)高層都無法容忍自己的人力資源經(jīng)理還在整天忙于處理人事檔案、 計(jì)發(fā)薪資、篩選簡歷等事務(wù)性工作。 人力資源要想華麗轉(zhuǎn)身， 必須開啟 HR的職能轉(zhuǎn)型，清晰了解 HR的現(xiàn)狀與需要處理的關(guān)鍵問題，以及在人力資源轉(zhuǎn)型這一進(jìn)程中所處的位置與定位。2、成本中心到利潤中心

4、的轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)的人力資源部和財(cái)務(wù)、信息、辦公室部門一樣，被視為成本中心。但越來越多的企業(yè)經(jīng)營管理者在追求利潤與提升競爭力的同時(shí)，開始關(guān)注到人力資源職能的投資回報(bào)率。企業(yè)通過對人力資源的投資， 實(shí)現(xiàn)利潤增長的目標(biāo)。 人力資源管理上升到戰(zhàn)略層面，人力資源管理部門也從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變。人力資源部門通過向各業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)， 解決企業(yè)經(jīng)營中存在的問題， 最后通過對人力資源各項(xiàng)目中成本收益進(jìn)行評價(jià)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理利潤中心的意義。3、管控模式的轉(zhuǎn)型企業(yè)在發(fā)展過程中， 多數(shù)都是靠經(jīng)驗(yàn)直覺， 邊走邊看。 這一時(shí)期的人力資源管理，也處于傳統(tǒng)的人事管理時(shí)代。其職能也多限于傳統(tǒng)的事務(wù)性處理，承擔(dān)考勤、考核、發(fā)薪

5、、培訓(xùn)、招聘等工作，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織建設(shè)等功能并不具備。此時(shí)的企業(yè)在管理人力資源部門時(shí)，處于一種審批與下達(dá)模式， 人力資源部所要做的僅僅是執(zhí)行與上報(bào)。隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型開始， 一些企業(yè)依靠系統(tǒng)性思考制定發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源管理模式也必須發(fā)生變革。從過去的“管操作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮軕?zhàn)略”。具體的來說是給人力資源部門更多的權(quán)力，讓人力資源部從事人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、組織建設(shè)上。人力資源經(jīng)理的主要精力集中在把人力資源戰(zhàn)略和管理行為與企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過組織建設(shè)、流程再造等實(shí)施，協(xié)助企業(yè)轉(zhuǎn)型。4、服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型主要體現(xiàn)在HRBP的興起、信息化的運(yùn)用和具體模塊業(yè)務(wù)外包上。HRBP又稱為人力資源業(yè)務(wù)合

6、作伙伴。HRBP實(shí)際上就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。 簡單的說來就是人力資源其中的某個(gè)模塊或某幾個(gè)模塊的 “內(nèi)包”模式：人力資源部面向全體員工或某個(gè)區(qū)域提供基礎(chǔ)的人力資源服務(wù)； 人力資源專家或業(yè)務(wù)伙伴則可以從各個(gè)關(guān)聯(lián)系統(tǒng)中獲取實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的人才管理數(shù)據(jù)，因地制宜地制訂管理策略與方案。伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其與管理科學(xué)的不斷融合，人力資源管理信息系統(tǒng)得到空前的發(fā)展。隨著互聯(lián)網(wǎng)等相關(guān)技術(shù)的日新月異和BI 的興起，人力資源管理者和員工可以在任何一個(gè)與網(wǎng)絡(luò)相通的角落進(jìn)行信息查詢與使用的自助服務(wù)。近年來，市場上涌

7、現(xiàn)出了一批人力資源服務(wù)公司（即HRO），也就是人力資源“外包”公司。他們的業(yè)務(wù)涉及到人力資源的各個(gè)模塊，如用工、培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系、獵頭、專業(yè)咨詢公司等。更多的企業(yè)意識到在具體執(zhí)行HR模塊工作時(shí)，隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)張， 執(zhí)行成本與風(fēng)險(xiǎn)會逐步加大。 而選擇這類服務(wù)公司， 剛好可以為企業(yè)省去這些矛盾。5、文化建設(shè)到文化管理的轉(zhuǎn)型市場競爭就是組成市場競爭主體的各個(gè)企業(yè)的競爭。市場競爭條件越是激烈，對企業(yè)的要求就越是嚴(yán)格。 比爾蓋茨曾說 20 年后微軟的產(chǎn)品可能會消失。蘋果公司的市值超過一度看似無法超越的微軟， 在于蘋果在文化上占了上風(fēng)： 蘋果手機(jī)給人感覺確實(shí)是以人為本，不僅賣服務(wù)，也賣文化。同樣的，企業(yè)間

8、的競爭除了表象的科技研發(fā)能力、 產(chǎn)品工藝能力、 市場營銷能力競爭外，對于人才的競爭逐漸被各大企業(yè)所認(rèn)同。 人才是未來企業(yè)的主要競爭力。而構(gòu)成這競爭力的支撐就是文化。 好的文化可以帶領(lǐng)一家企業(yè)站在市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位。人力資源部門在職能上被賦予企業(yè)文化管理職能，但在企業(yè)文化建設(shè)上， HR并不具有主導(dǎo)權(quán)， 更多的是事務(wù)性的執(zhí)行工作。在這個(gè)文化競爭時(shí)代， 要發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略合作伙伴角色， 人力資源管理必須從傳統(tǒng)的文化建設(shè)向文化管理轉(zhuǎn)型，掌握企業(yè)文化建設(shè)的主導(dǎo)權(quán)， 改變傳統(tǒng)的由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決定企業(yè)文化風(fēng)格的做法。二、戰(zhàn)略人力資源轉(zhuǎn)型的“四個(gè)實(shí)施路徑”1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不同于以往的

9、人力資源規(guī)劃，更強(qiáng)調(diào)規(guī)劃的戰(zhàn)略性。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容可分成七個(gè)子規(guī)劃：1）外部人員補(bǔ)充規(guī)劃； 2）內(nèi)部人員流動(dòng)規(guī)劃； 3）退休解聘規(guī)劃； 4）職業(yè)生涯規(guī)劃； 5）培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃； 6）薪酬激勵(lì)規(guī)劃； 7）組織文化規(guī)劃。HR戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，需要以“企業(yè)HR的各職能模塊優(yōu)化”為突破，以“企業(yè) HR體系和平臺建設(shè)” 為載體，以“企業(yè) HR價(jià)值轉(zhuǎn)型和服務(wù)能力提升” 為目標(biāo)，以“導(dǎo)入 HR戰(zhàn)略改善項(xiàng)目”為主題，依次深化，分步、分階段逐步推進(jìn) HR戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施，以促進(jìn) HR戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實(shí)施和持續(xù)改善。2、授權(quán)與管控人力資源部門的成功轉(zhuǎn)型， “權(quán)、責(zé)、利”的對等是基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要將手中的人事權(quán)力放下，

10、 讓人力資源經(jīng)理更多的擁有對企業(yè)的人事權(quán)力， 讓其融入到企業(yè)運(yùn)營發(fā)展中，而不再是單純的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)意圖。但“權(quán)”如何放、放多少、怎樣收回還要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況， 人力資源經(jīng)理的職業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行設(shè)定， 列明權(quán)力清單，明晰雙方責(zé)權(quán)利。另外，對于集團(tuán)公司來說還存著集團(tuán)管控問題。 集團(tuán)公司的管控是很復(fù)雜的問題，有運(yùn)營管控、財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控。管控應(yīng)該是差異化的集團(tuán)管控模式，針對企業(yè)的文化、管理者職業(yè)素養(yǎng)、企業(yè)內(nèi)部管理的基礎(chǔ)，差異化選擇。對集團(tuán)來看要大膽的管、積極的放，集團(tuán)管戰(zhàn)略、管風(fēng)控、管文化與機(jī)制。在風(fēng)險(xiǎn)管控里特別強(qiáng)調(diào)，以審計(jì)、法務(wù)、信息化作為風(fēng)控手段，一方面加大宣傳，讓員工干部不愿意違規(guī)違紀(jì)， 同時(shí)建立內(nèi)部

11、機(jī)制不能違規(guī)違紀(jì)， 還有通過審計(jì)查處不敢違規(guī)違紀(jì)。3、目標(biāo)管理，過程幫扶為人力資源部經(jīng)理設(shè)定管理目標(biāo)， 并輔以一定的激勵(lì)機(jī)制。 讓其行動(dòng)上、 思想上動(dòng)起來。設(shè)定目標(biāo)后，往往還要結(jié)合人力資源經(jīng)理的實(shí)際工作能力， 在實(shí)施過程中給予一定的幫助，幫助其達(dá)成設(shè)定目標(biāo)。4、部門價(jià)值取向的轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門的轉(zhuǎn)型， 主要是觀念上的轉(zhuǎn)變， 即在人力資源管理理念和行為模式上朝著戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變。從職能管理向業(yè)務(wù)合作伙伴的轉(zhuǎn)型，基礎(chǔ)工作、文化流程、制度、員工關(guān)系很重要的，基于此人力資源架構(gòu)應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的變化。 從傳統(tǒng)的職能來看有四大板塊：一是人事共享中心；二是人力資源的專家系統(tǒng)，做一些解決方案；三是更加貼近客戶

12、、了解商業(yè)，理解我們合作的模式；四是把能力提升放在重要位置。人力資源轉(zhuǎn)型過去談的更多是職能工作， 今天更多強(qiáng)調(diào)的是人力資源業(yè)務(wù)和內(nèi)部合作伙伴的關(guān)系， 這個(gè)時(shí)候人力資源就從傳統(tǒng)的職能部門到了業(yè)務(wù)合作伙伴， 從傳統(tǒng)的成本中心到虛擬的利潤中心， 從我們的績效管理成為內(nèi)部的咨詢和解決方案。（本文為中略咨詢公司版權(quán)作品，轉(zhuǎn)載請注明作者和出處）( 中略咨詢網(wǎng)址 : www. )出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞

13、忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)櫍孕惺缇?，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所?！澳?”，是以眾議舉寵為督：親賢臣， 遠(yuǎn)小人， 此先漢所以興隆也； 親小人， 遠(yuǎn)賢臣， 此后漢所以傾頹也。 先帝在時(shí)，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。 侍中、尚書、 長史、 參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來