管理方法系列-６西格瑪管理法

1、管理方法系列-西格瑪管理法任何個人和企業(yè)業(yè)做每一件事事情都會從主主觀上追求最最大的限度的的完美，目前前，西格瑪瑪所追求的目目標是迄今為為止最富有挑挑戰(zhàn)性的，在在當今世界管管理中堪稱一一枝獨秀。杰克韋而而奇（通用電電器前總裁）一流企業(yè)的管理理模式西格瑪（）不不是一個如今今流行的娛樂樂組合，它是是一種用于企企業(yè)管理的全全新理念，讀讀作“6Sigmma”。在認識西格瑪之前前，讓我們首首先知道什幺幺是“西格瑪”。西格瑪?shù)亩x是是根據(jù)俄國數(shù)數(shù)學家P.LL.Chebbyshtvv的理論形成成的，它是描描述偏差程度度的數(shù)理統(tǒng)計計術語。根據(jù)P.L.CChebysshtv的計計算，如果有有68%的合格格率，便是

2、1西格瑪；2西格瑪有955%的合格率率，而3西格瑪便達達至99.773%的合格格率。隨著客客戶對產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的要求日日益挑剔，企企業(yè)需要不斷斷地更改自己己的標準。由由此可見，這這個術語蘊涵涵著一種世界界一流企業(yè)的的管理模式。不同于西格瑪，西格瑪?shù)母鸥拍顓s是19987年由摩摩托羅拉全求著名的的電子產(chǎn)品生生產(chǎn)商首先提提出來的。20世紀70年年代，摩托羅羅拉遭到了來來自日本電子子產(chǎn)品的嚴峻峻挑戰(zhàn)。從770年代到80年代，摩摩托羅拉在同同日本企業(yè)的的競爭中失掉掉了收音機和和電視機的大大部分市場，后后來又失掉了了BP機和半導導體的市場。1985年，公司瀕臨倒閉。在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉不得不

3、正視自己管理上出現(xiàn)的問題，其總裁Bob Galvin決定通過改善產(chǎn)品品質(zhì)來迎接日本產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有十倍的改善。1989年，MMotoroola獲得“Motorrola BBaldniige Naationaal Quaality Awardd”獎項。Bobb Galvvin又提出出另一個十倍倍品質(zhì)改善的的要求，并于于1991年完完成。自1981年起起，Motoorola已已經(jīng)取得一千千多倍的品質(zhì)質(zhì)改善。19998年，摩摩托羅拉公司司獲得了美國國鮑德理奇國國家質(zhì)量管理理獎，時至今今日，摩托羅羅拉成為了家家喻戶曉的品品牌，其商業(yè)業(yè)利潤也遙遙遙領先。西格瑪從此走走進了企業(yè)管管理

4、的世界，并并受到了無比比的重視。不僅僅是產(chǎn)品的的合格率在企業(yè)實施西西格瑪之前，應應該掌握它的的一些主要特特性，讓企業(yè)業(yè)明白為什幺幺要使用，以以及怎樣使用用。西格瑪管管理是一種目目標管理任何個人和企業(yè)業(yè)做每一件事事情都會從主主觀上追求最最大限度的完完美，目前，西格瑪所追追求的目標迄迄今為止最富富有挑戰(zhàn)性的的，在當今世世界企業(yè)管理理中堪稱一枝枝獨秀。它把顧客的需求求作為目標，要要求滿足客戶戶的需求，并并且不斷超越越。企業(yè)從個西格瑪開開始，然后是是個、個個，最終達到到個西格瑪瑪。在這過程程中，企業(yè)在在發(fā)展、分析析、改進這條條軌道上呈現(xiàn)現(xiàn)良好螺旋上上升趨勢。在70年代，產(chǎn)產(chǎn)品如果達到到西格碼便便達到標

5、準。但但到了80年代，品品質(zhì)要求已提提升至西格格瑪。這時雖雖然次品率只只有0.277，但還不不能使客戶滿滿意。于是，許許多企業(yè)提出出了6西格瑪?shù)钠菲焚|(zhì)管理要求求，對產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量要求上升升了兩櫚，其其合格率為999.999966%。換換句話說，平平均每一百萬萬件產(chǎn)品中只只有3.4件次品品，這是非常常接近“零缺點”的要求。就就這方面來說說，西格瑪瑪是要求企業(yè)業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量，從而提提升企業(yè)形象象和競爭力。西格瑪管管理是一種基基于事實和數(shù)數(shù)據(jù)的管理就其本質(zhì)而言，它它是測量標準準和偏差的工工具，你可以以用它來測量量某一產(chǎn)品或或企業(yè)服務，也也可以測量某某個部門業(yè)績績，某個項目目完成情況，甚甚至到某個企企業(yè)

6、的效益。測量的結果是需需要用一個量量化的數(shù)據(jù)來來評定的。企企業(yè)管理也一一樣，企業(yè)人人員的頭腦里里不應該有模模糊的觀念，所所有的測評都都必須具體，這這樣的企業(yè)管管理才是科學學的。西格瑪管管理是一種員員工思想管理理在很多企業(yè)里，員員工們不知道道自己該干什什幺，不知道道這樣做有什什幺意義。通通過實施“西格瑪”，讓員工明明白應該做什什幺，應該怎怎幺做，這幺幺做對企業(yè)、對對自己有什幺幺意義，這樣樣不但調(diào)動了了員工的工作作積極性，而而且還提高了了企業(yè)的效率率。西格瑪管管理是促使企企業(yè)主動完善善的管理實施了西格瑪瑪，很多企業(yè)業(yè)都會發(fā)現(xiàn)自自身原來有那那幺多大大小小小的缺陷，正正是這些缺陷陷影響了企業(yè)業(yè)的進一步

7、發(fā)發(fā)展，無論是是決策者還是是普通員工都都會愿意去做做些什幺來完完善企業(yè)。從某個方面來說說，西格瑪瑪要教給你的的不僅僅是做做某件事，還還包括了做完完后的“查缺補漏”，找出錯誤誤。員工們會會不斷地問自自己：現(xiàn)在是是幾個西格瑪瑪了?問題在哪里里？質(zhì)量提高高了嗎?這樣，企業(yè)業(yè)就始終處于于一種不斷改改進的過程中中。創(chuàng)造出良好的文文化氛圍什幺是企業(yè)文化化？其實，企企業(yè)文化是一一種觀念，是是一種價值取取向，更是一一種行為準則則，它指導規(guī)規(guī)范著企業(yè)的的發(fā)展，可以以看作是精神神向物質(zhì)轉(zhuǎn)換換的推動力。也可以這樣說，企企業(yè)文化就是是一個企業(yè)的的工作方式。當當企業(yè)想要改改進質(zhì)量，特特別是通過改改進工作過程程以獲取最佳

8、佳產(chǎn)品和服務務質(zhì)量的時候候，文化便顯顯示出其巨大大的力量。由此可見，企業(yè)業(yè)文化對西西格瑪有著重重要的影響。從歷次經(jīng)濟的變變革中，我們們不難看到，如如果變革的精精神與文化體體系發(fā)生矛盾盾，變革將難難以繼續(xù)。無無論是社會變變革不是企業(yè)業(yè)的體制改革革都必須先改改革已經(jīng)落后后的文化。為了西格瑪質(zhì)質(zhì)量戰(zhàn)略在企企業(yè)內(nèi)的成功功實施，需要要創(chuàng)造出良好好的企業(yè)文化化氛圍，因此此企業(yè)必須對對以下兩方面面工作給予充充分的重視。改變個人那那些不合時宜宜的行為、思思想觀念這要求整個公司司上上下下都都要改變“我一直都是是這樣做的，而而且做得很好好”的想法。更更不能恪守“這是我們這這兒做事的方方式”老調(diào)，這些些陳舊的企業(yè)業(yè)

9、文化會嚴重重妨礙西格格瑪在企業(yè)內(nèi)內(nèi)的實施。要強化企業(yè)業(yè)的優(yōu)秀文化化，制止不利利于企業(yè)的風風氣一些成功的企業(yè)業(yè)特別是處處于重要位置置的企業(yè)，在在文化建設方方面都盡了最最大的努力。他他們在不斷提提高產(chǎn)品與服服務質(zhì)量的同同時，還花了了大力氣去發(fā)發(fā)展那些可能能有助于西西格瑪?shù)钠髽I(yè)業(yè)文化，并用用先進的文化化來端正員工工的態(tài)度，堅堅定他們的信信念，并與西格瑪質(zhì)量量保持同步。西格瑪之所以以能在一些企企業(yè)里成功實實施，正是因因為它能給企企業(yè)帶來巨大大收益。這主主要還是通過過實施西格格瑪對一些合合理的企業(yè)文文化的改革來來實現(xiàn)的。照顧好你的上帝帝西格瑪管理的的實質(zhì)，是要要達到顧客和和企業(yè)的雙贏贏。它從更為廣泛的的

10、視角，關注注影響顧客滿滿意的所有方方面，要求站站在顧客的立立場，去體會會對他們來說說最重要的一一些因素，從從產(chǎn)品性能與與可靠性到交交付時間、批批量的要求，以以及價格及服服務方面的要要求。西格瑪管理可可以說完全滿滿足了客戶對對產(chǎn)品價值的的追求，按照照經(jīng)濟學的原原理價值等于于質(zhì)量與人格格的比。在人人格一定的前前提下，質(zhì)量量與價值成正正比，質(zhì)量越越好的產(chǎn)品，其其價值越高，自自然越能取得得客戶青睞。日本質(zhì)量管理專專家田口先生曾曾用質(zhì)量損失失函數(shù)來度量量產(chǎn)品質(zhì)量對對客戶的影響響。他認為，質(zhì)質(zhì)量一旦偏離離目標值就會會對客戶造成成損失，這種種損失與質(zhì)量量距離目標值值的大小成正正比，質(zhì)量特特性離目標值值越遠，

11、客戶戶的損失就越越大。讓我們先分析下下面一個案例例：有四個廠家同時時生產(chǎn)1 00000件相相同的產(chǎn)品，這這四個廠家的的質(zhì)量水平分分別是西格格瑪、西格格瑪、西格格瑪和西格格瑪。最后，他他們產(chǎn)品中無無缺陷的分別別是10件、53644件、99377件、99999件。這是個個明顯的差別別，作為顧客客當然會選擇擇最后一個廠廠家的產(chǎn)品，因因為從中買到到次品的幾率率非常小，而而第一個廠家家的產(chǎn)品卻幾幾乎都是次品品，買得不放放心。沒有客戶的廠家家勢必被淘汰汰出市場，而而6西格瑪質(zhì)量量廠商則具有有強勁的市場場競爭力。這這就是“西格瑪”給客戶帶來來的市場利益益，這也是西格瑪?shù)暮撕诵哪芰Γ禾崽岣哔|(zhì)量，降降低成本，使

12、使價值最大化化。企業(yè)參與市場競競爭的能力直直接體現(xiàn)在顧顧客對產(chǎn)品乃乃至服務質(zhì)量量的評價與認認可，一個受受到客戶信賴賴的企業(yè)才是是成功的企業(yè)業(yè)。所以，企企業(yè)要以客戶戶的需求為生生產(chǎn)的根本出出發(fā)點。倡導者、黑帶、綠綠帶西格瑪適用于于所有行業(yè)，無無論是生產(chǎn)、服服務或者商貿(mào)貿(mào)領域。其中中，必須的人人員配置具有有相當重要的的意義，是企企業(yè)成功推動動西格瑪?shù)牡闹匾艚訔l條件。西格瑪以倡導導者、黑帶、綠綠帶體系建立立人力資源構構架，為企業(yè)業(yè)培養(yǎng)具備組組織能力、項項目管理技術術和數(shù)理統(tǒng)計計能力、形勢勢診斷能力的的領導者和工工作者，這些些人才是企業(yè)業(yè)適應變革和和競爭的核心心力量，他們們可以保證公公司內(nèi)部動作作的

13、持續(xù)性。倡導者該部分人員一般般由企業(yè)高級級管理層組成成，通常由行行政總裁、總總裁、副總裁裁擔任，大多多數(shù)為兼職。一一般會設一到到兩位副總裁裁全職負責西格瑪?shù)耐仆菩?，調(diào)動公公司各項資源源，支持、確確認、全面推推行西格瑪瑪，決定“該做什么”，確保按時時、按質(zhì)完成成既定目標，黑黑帶主管（MMasterr Blacck Bellt）和黑帶帶（Blacck Bellt）。黑帶主管主要為全職西西格瑪人員，與與倡導者一道道協(xié)調(diào)西格格瑪項目的選選擇和培訓。其其主要工作為為培訓黑帶和和綠帶，向黑黑帶提供西西格瑪高級技技術工具的支支持，組織和和協(xié)調(diào)項目、會會議、培訓、收收集和整理作作息，執(zhí)行和和實現(xiàn)由倡導導者提出

14、的“該做什么”的工作。在在西格瑪質(zhì)質(zhì)量導入前期期，該職位通通常由顧問公公司顧問擔任任。一般來說說，黑帶主管管的數(shù)量黑黑帶數(shù)100。黑帶“黑帶”是由摩摩托羅拉首先先提出來的，他他通常是指西格瑪?shù)膶＜?，是企業(yè)業(yè)全面推行西格瑪?shù)闹兄袌粤α浚撠撠熚鞲瘳敩斁唧w執(zhí)行和和推廣工作，同同時肩負培訓訓綠帶的任務務。一般情況況下，一個黑黑帶一年需培培訓100位綠帶帶。該職位為為全職西格格瑪人員。首先，黑帶應該該具備各方面面的協(xié)調(diào)和組組織管理能力力，因為西西格瑪是以團團隊的方式開開展流程改進進工作的，并并且很多項目目范圍屬于躊躊職能部門，需需要各個部門門和人員之間間的協(xié)調(diào)與配配合。其次，要精通業(yè)業(yè)務，并且具具備

15、接班人的的素質(zhì)，有的的黑帶在結束束了兩年的任任期后，走上上了企業(yè)的領領導崗位。專專職從事黑帶帶任期一般年，個黑黑帶每年完成成57個項目，成成本節(jié)約大概概在100萬元左左右。每個企企業(yè)黑帶數(shù)等等于公司每年年的總營業(yè)額額與100萬的比比值。綠帶在西格瑪有很很多簡單的工工作，可以由由綠帶完成。綠綠帶為兼職人人員，也就是是經(jīng)過培訓，在在自己的崗位位上參與西西格瑪項目的的人員，是公公司內(nèi)部推行行西格瑪后后眾多底線收收益項目的領領導者，他們們強調(diào)西格格瑪在每日工工作中的應用用，通常為公公司各基層部部門的負責人人。西格瑪瑪占其工作的的比重可根據(jù)據(jù)實際情況而而定。企業(yè)整體流程的的變革西格瑪?shù)墓芾砝矸椒ㄖ攸c是是

16、將所有工作作作為一種流流程，定量地地分析流程中中影響質(zhì)量的的因素，找出出最關鍵的加加以改進，從從而達到更高高的客戶滿意意度。目前，西格瑪瑪管理已經(jīng)從從運營和服務務系統(tǒng)，發(fā)展展到企業(yè)營銷銷、產(chǎn)品設計計和技術開發(fā)發(fā)等各個領域域，帶動整個個企業(yè)的文化化變革，將“零缺陷”高品質(zhì)的精精神滲透到企企業(yè)的每一個個環(huán)節(jié)中。從從企業(yè)管理的的成功案例不不難發(fā)現(xiàn)，典典型的西格格瑪工作流程程為：西格瑪過程西格瑪瑪策劃西格瑪組織織。但是，在實際操操作中，這個個過程并非一一直平行地進進行下去，而而要根據(jù)實施施時的具體情情況，允許交交叉、重疊。西格瑪過過程階段在此環(huán)節(jié)，主要要是要嚴密監(jiān)監(jiān)測，力求全全面消除與現(xiàn)現(xiàn)有體系發(fā)生生

17、沖突而產(chǎn)生生的錯誤及風風險。在這一一點上過程有有具體的目標標，即在顧客客滿意度和成成本最低這兩兩個最重要的的指針上，錯錯誤的機率不不能超過百分分之三點四。西格瑪策策劃階段這個環(huán)節(jié)的核心心問題是如何何維護設計的的完美性，最最大限度地避避免錯誤和風風險。需要考考慮的主要任任務有兩個：一是與設計計功能業(yè)績有有關的錯誤或或風險；二是是與整個組織織經(jīng)營有關的的錯誤或風險險。其目的是是為了減少不不穩(wěn)定性，達達到設計目標標，最終是為為促使成本最最小化、顧客客滿意最大化化。西格瑪組組織階段這個階段的目標標很明確，即即采取一切必必要的手段，來來確保西格格瑪過程和西格瑪策劃劃能順利實施施，達到既定定的經(jīng)營業(yè)績績。

18、西格瑪強調(diào)的的理念就是從從客戶需求出出發(fā)，基于業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)優(yōu)化和管理思思想，必須打打破傳統(tǒng)意義義上職能部門門的分工壁壘壘。西格瑪瑪?shù)膶嵤┎辉僭偈莻€人的主主張，也不再再是某個部門門的事情，而而是一場企業(yè)業(yè)整體流程的的變革。西格瑪?shù)某晒胛鞲瘳數(shù)某晒耄瑏碜宰杂谝匀珕T活活動參與，倡倡導團隊合作作，鼓勵創(chuàng)新新與改善，及及以提高客戶戶滿意度為標標準。運用西格瑪可可獲取、維持持和擴大企業(yè)業(yè)的成功。當當然，并不是是只要實施了了西格瑪就就一定可以得得到成功。要要取得預定的的目標，在實實施之前有幾幾個階段必須須把握好：策劃階段首先要摸清自己己企業(yè)的實際際情況，站在在顧客的角度度深入考慮他他們的需求，

19、廣廣泛收集來自自方方面面各各種客觀數(shù)據(jù)據(jù)。同時要做好必須須的資金投入入，一般情況況下，要投入入你每年總營營業(yè)額的0.1%0.2%。當當然，數(shù)字并并不是一成不不變的，你也也可以根據(jù)公公司的具體情情況來進行調(diào)調(diào)整。在展開開6西格瑪?shù)牡诘谝荒辏度肴氡壤鄬咭恍?。另外，西格瑪瑪非常注重從從上往下的推推動，最高領領導層的參與與、企業(yè)領導導的重視和支支持是成功的的關鍵。由公公司最高領導導層總裁、副副總裁開始，每每一位高層決決策領導人員員首先要認識識西格瑪?shù)牡膬?nèi)容，并以以鮮明的態(tài)度度向全體員工工表明：公司司是認真的，并并且要指派一一名高層管理理人員負責監(jiān)監(jiān)督。擴充階段這里所說的擴充充是指擴充各各種專

20、業(yè)人員員。選擇好的的專業(yè)顧問公公司同樣是實實施西格瑪瑪非常重要的的前提，這個個階段通常需需要一定的時時間來周密考考慮，因為專專業(yè)顧問公司司將負責下一一步的人員招招募、培訓、推推廣計劃。完善階段完善是指企業(yè)全全體員工素質(zhì)質(zhì)的提高，西格瑪?shù)膶崒嵤┦切枰珕T參與的，而而且要有切實實可行的培訓訓計劃。各個個階層的工作作人員都要獲獲得有針對性性的培訓。西格瑪強調(diào)團團隊的合作，而而且需要的是是高素質(zhì)的員員工及他們之之間的合作。員員工不僅要學學知識，而且且要將所學知知識應用到實實踐中去。通通過實踐掌握握解決問題的的科學方法，為為企業(yè)帶來豐豐厚的利潤，通通過員工個人人行為的改變變，進而改變變企業(yè)整體的的文化

21、氛圍，使使企業(yè)成為一一個有自我學學習能力的組組織。通過團隊的集體體研討、學習習，產(chǎn)生共識識，這樣才能能消除部門之之間的隔閡。許許多組織可以以從培訓高層層管理人員開開始，再逐步步指定合適的的基層領導們們參加培訓，最最終實現(xiàn)全員員的提高。最強有力的管理理工具許多企業(yè)家大多多是從杰克韋爾奇的自自傳里接觸到到西格瑪概概念的，他們們普遍認為西格瑪將有有助于企業(yè)自自身參與國際際市場競爭，使使企業(yè)能爭取取更多的市場場份額和削減減制造成本。西格瑪也曾經(jīng)經(jīng)創(chuàng)造了很多多堪稱經(jīng)典的的成功案例，比比如摩托羅拉拉、通用電氣氣公司等。還還有一些合資資企業(yè)通過推推行西格瑪瑪一年內(nèi)節(jié)約約費用數(shù)百萬萬美元，也因因此證明西西格瑪

22、已成為為當今最強有有力的管理工工具。于是，一一些企業(yè)家提提出來是不是是也可以在所所有企業(yè)實行行西格瑪管管理體制。我們時?？梢钥纯吹矫襟w上有有關假冒偽劣劣產(chǎn)品的報道道，消費者的的投訴紛至沓沓來，我們的的市場更多地地被一些大企企業(yè)占領；在在國際市場上上，小企業(yè)的的一些產(chǎn)品都都被認為質(zhì)次次價廉，這樣樣對它們的發(fā)發(fā)展十分不利利。這些企業(yè)業(yè)出路何在?如果我們還還不重視企業(yè)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的的提高，那么么我們就輸了了，我們將遠遠遠落后于同同行。由此看來，企業(yè)業(yè)很需要西西格瑪，需要要盡快地用它它來發(fā)現(xiàn)問題題，進而解決決問題，強化化企業(yè)的市場場競爭力。為什么需要六西西格瑪在六西格瑪（66 Sigmma）的創(chuàng)始始人摩

23、托羅拉拉公司中，對對于為什么要要實施六西格格瑪?shù)拇鸢甘鞘欠浅：唵蔚牡模?國外公司不不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)量和不斷斷降低產(chǎn)品價價格，促使摩摩托羅拉公司司不斷追求六六西格瑪，以以保持自己的的產(chǎn)品在國際際市場上的競競爭優(yōu)勢。11970年，一一家日本公司司在美國收購購摩托羅拉的的一家制造類類星射電源電電視機工廠的的時候，他們們迅速地決定定徹底改善工工廠的運營流流程管理模式式。在日本人人的管理下，這這間工廠的次次品數(shù)量迅速速地降低到原原來的二十分分之一。日本本人用的是同同樣的設備，員員工，技術和和設計，顯而而易見問題出出在摩托羅拉拉的管理上，連連摩托羅拉公公司的管理人人員也不得不不承認自己的的管理陳腐。 直到

24、八十年代中期，摩托羅拉決定認真地解決在質(zhì)量和流程管理上的問題。摩托羅拉公司CEO, Bob Galvin, 他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有10倍的改善。於1987年，Motorola建立了“6 Sigma”的概念，基于統(tǒng)計學上的原理，“6 Sigma”代表著品質(zhì)合格率達99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近零缺點的要求?！? Sigma”計劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務，他們制定了目標、工具和方法來達到目標和客戶完全滿意(Total Customer Satisfaction)的要求。在過程上他們提供了黑帶(Black Belt)和綠帶（Green Belt

25、）的有經(jīng)驗工程人員和顧問推行整個計劃，并成為品質(zhì)改善的先鋒。Motorola的“七步驟方法”（Seven-Step Method），“不斷改善”（Continuous Improvement）和客戶完全滿意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面優(yōu)質(zhì)管理概念）。他們提出新設計文化，簡化生產(chǎn)步驟，采用機械臂、通用網(wǎng)絡等來達到他們5個“九”(99.999%)的品質(zhì)要求。1989年，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”獎項。1989年，Bob Galvin又提出另一個十倍品質(zhì)改善的要求，

26、并於1991年完成。Motorola其中一個成就就是把以前“3 Sigma”（合格率為99.73%）的品質(zhì)要求提高至“6 Sigma”。他們把傳統(tǒng)合格率百份比的要求改變?yōu)榘偃f份比或億萬份比。 自1981年起，Motorola已取得1000倍(1000:1)的品質(zhì)改善。其他公司，譬如Boeing, Caterpllar, Corning, General Electric, Digital Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品質(zhì)。 六西格瑪(6 Sigma)是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改造和優(yōu)化技術，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎，比如在財富雜志的世界最受推從企業(yè) 名單上一直名列榜首的美國通用電氣公司GE從1995年以來一直把六西格瑪列為其四大戰(zhàn)