招標(biāo)代理服務(wù)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案

1、泓域/招標(biāo)代理服務(wù)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案招標(biāo)代理服務(wù)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115126942 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115126942 h 3 HYPERLINK l _Toc115126943 二、 屬行業(yè)特點(diǎn)及發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc115126943 h 3 HYPERLINK l _Toc115126944 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc115126944 h 6 HYPERLINK l _Toc115126945 四、 變革中的阻礙因素 PAGEREF _T

2、oc115126945 h 6 HYPERLINK l _Toc115126946 五、 戰(zhàn)略先應(yīng)式 PAGEREF _Toc115126946 h 9 HYPERLINK l _Toc115126947 六、 戰(zhàn)略反應(yīng)式 PAGEREF _Toc115126947 h 11 HYPERLINK l _Toc115126948 七、 企業(yè)的資源 PAGEREF _Toc115126948 h 11 HYPERLINK l _Toc115126949 八、 核心競爭力 PAGEREF _Toc115126949 h 13 HYPERLINK l _Toc115126950 九、 價值鏈分析 PA

3、GEREF _Toc115126950 h 14 HYPERLINK l _Toc115126951 十、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc115126951 h 22 HYPERLINK l _Toc115126952 十一、 內(nèi)部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc115126952 h 27 HYPERLINK l _Toc115126953 十二、 內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc115126953 h 29 HYPERLINK l _Toc115126954 十三、 競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc115126954 h 30 HYPERLIN

4、K l _Toc115126955 十四、 顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣 PAGEREF _Toc115126955 h 33 HYPERLINK l _Toc115126956 十五、 差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc115126956 h 35 HYPERLINK l _Toc115126957 十六、 整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc115126957 h 47 HYPERLINK l _Toc115126958 十七、 公司基本情況 PAGEREF _Toc115126958 h 50 HYPERLINK l _Toc115126959 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險分析 PAGERE

5、F _Toc115126959 h 51 HYPERLINK l _Toc115126960 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc115126960 h 54 HYPERLINK l _Toc115126961 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc115126961 h 56 HYPERLINK l _Toc115126962 二十一、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc115126962 h 63 HYPERLINK l _Toc115126963 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc115126963 h 64 HYPERLINK l _Toc115126964

6、 二十二、 法人治理 PAGEREF _Toc115126964 h 65產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合判斷，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢總體向好有利，將通過全面的調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級，步入發(fā)展的新階段。知識經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)經(jīng)濟(jì)將成為經(jīng)濟(jì)增長的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強(qiáng)化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)入新階段。屬行業(yè)特點(diǎn)及發(fā)展趨勢從工程項(xiàng)目的前期咨詢、招標(biāo)代理，到勘察、設(shè)計、監(jiān)理、造價、項(xiàng)目管理等，工程咨詢服務(wù)貫穿整個工程項(xiàng)目建設(shè)全過程。工程咨詢行業(yè)屬于重要的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，對社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大意義。生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)具有專業(yè)性強(qiáng)、創(chuàng)新活躍、產(chǎn)業(yè)融合度高、帶動作用顯著等特點(diǎn)

7、，加快發(fā)展生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，可以有效激發(fā)內(nèi)需潛力、帶動擴(kuò)大社會就業(yè)、持續(xù)改善人民生活，也有利于引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)向價值鏈高端提升。我國工程咨詢服務(wù)業(yè)始于二十世紀(jì)五十年代，上世紀(jì)80年代以來，我國相繼在工程項(xiàng)目中引入了勘察設(shè)計、工程咨詢、監(jiān)理等服務(wù)需求。1994年，我國發(fā)布了工程咨詢業(yè)管理暫行辦法，明確規(guī)定了工程建設(shè)項(xiàng)目投資前期、建設(shè)備、實(shí)施及生產(chǎn)等幾個階段的咨詢內(nèi)容：投資前期階段的咨詢，包括投資機(jī)會研究、項(xiàng)目建議書和可行性研究報告的編制或評估等；建設(shè)準(zhǔn)備階段的咨詢，包括工程勘察、工程設(shè)計、招標(biāo)評標(biāo)咨詢等；實(shí)施階段的咨詢包括設(shè)備材料采購咨詢、合同管理咨詢、施工監(jiān)理咨詢、生產(chǎn)準(zhǔn)備咨詢、人員培訓(xùn)咨詢、竣工驗(yàn)收咨詢

8、等。至此，勘察設(shè)計、咨詢、招標(biāo)代理等均成為工程建設(shè)項(xiàng)目管理的強(qiáng)制要求，工程咨詢服務(wù)市場逐步建立。經(jīng)過多年市場化、專業(yè)化的發(fā)展，我國的工程咨詢服務(wù)業(yè)已形成了包括投資咨詢、招標(biāo)代理、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、造價、項(xiàng)目管理等多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展的行業(yè)特點(diǎn)。近年來，隨著我國工程項(xiàng)目建設(shè)水平逐步提高，在工程項(xiàng)目決策、工程建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)營過程中，對綜合性、跨階段、一體化的咨詢服務(wù)需求日益增強(qiáng)，業(yè)內(nèi)逐漸形成可提供工程全過程咨詢服務(wù)的業(yè)務(wù)模式，同時逐漸開始采用先進(jìn)的技術(shù)工具和信息化手段，不斷提高工程咨詢信息化水平。根據(jù)國家統(tǒng)計局2018年發(fā)布的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)（服務(wù)業(yè)）分類（國統(tǒng)字201853號），工程咨詢服務(wù)各子行業(yè)被列入了高

9、技術(shù)服務(wù)業(yè)目錄。高技術(shù)服務(wù)業(yè)是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的重要內(nèi)容和高端環(huán)節(jié)，高技術(shù)服務(wù)業(yè)具有技術(shù)含量和附加值高，創(chuàng)新性和輻射力強(qiáng)等特征，是我國經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。工程咨詢服務(wù)行業(yè)是一個典型的智力型服務(wù)行業(yè)，其職能是運(yùn)用多學(xué)科知識和經(jīng)驗(yàn)、現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理辦法，遵循獨(dú)立、科學(xué)、公正的原則，為政府部門和投資者對經(jīng)濟(jì)建設(shè)和工程項(xiàng)目的投資決策與實(shí)施提供咨詢服務(wù)，以提高宏觀和微觀的經(jīng)濟(jì)效益。工程咨詢服務(wù)行業(yè)知識體系涉及面廣，專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，具有輕資產(chǎn)、重人才、高附加值的特征，專業(yè)技術(shù)人才是企業(yè)發(fā)展的核心資產(chǎn)和關(guān)鍵資源要素。工程咨詢服務(wù)行業(yè)具有一定的區(qū)域性特征。由于我國幅員遼闊，各地區(qū)的社會、經(jīng)濟(jì)、文化等發(fā)展不平衡

10、，地理環(huán)境也有很大差異。當(dāng)?shù)氐墓こ套稍兎?wù)企業(yè)相較外地機(jī)構(gòu)更為熟悉本地的歷史文化地理背景，同時往往也具備一定的市場資源、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和人才等優(yōu)勢。對于一些工程咨詢業(yè)務(wù)，客戶基于服務(wù)的及時性、便利性和成本等因素考慮，往往傾向于選擇本區(qū)域內(nèi)的咨詢企業(yè)。因此，工程咨詢服務(wù)相關(guān)的細(xì)分領(lǐng)域業(yè)務(wù)具有一定的服務(wù)半徑。工程咨詢服務(wù)行業(yè)具有一定的周期性特征。整個經(jīng)濟(jì)周期的變化很大程度上影響了工程咨詢服務(wù)行業(yè)的發(fā)展。工程咨詢服務(wù)行業(yè)主要受到國民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況、城市化進(jìn)程、固定資產(chǎn)投資規(guī)模和政府政策等因素影響。一方面，國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長、城市化進(jìn)程和固定資產(chǎn)投資規(guī)模不斷擴(kuò)大會推動行業(yè)的發(fā)展，提高行業(yè)的景氣度。另一方面，國家

11、和地方在五年計劃、城市群、現(xiàn)代化都市圈的建設(shè)和發(fā)展、舊城改造等方面的公共政策調(diào)整和變動也會給本行業(yè)帶來一定的周期性影響。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實(shí)支持，提高公司核心競爭力。變革中的阻礙因素戰(zhàn)略變革不以人的意志為轉(zhuǎn)移，它既包含著無限的機(jī)會，更蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險。因此，在戰(zhàn)略變革的實(shí)踐過程中，管理者要正視變革的阻力，積極地采取各種有效的措施來消除這些阻力，以保證變

12、革的順利實(shí)施。阻礙戰(zhàn)略變革的主要因素有以下幾種。（一）企業(yè)家認(rèn)知剛性在國外，70%的組織變革以失敗告終；85%的公司認(rèn)為，其公司領(lǐng)導(dǎo)的變革能力達(dá)不到要求；80%以上的企業(yè)把領(lǐng)導(dǎo)變革列為未來最重要的領(lǐng)導(dǎo)技能。在某種程度上，企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要原因在于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認(rèn)知與意愿。如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)有變革的需要并因此產(chǎn)生了足夠的能量與意愿時，他就會千方百計地克服變革的障礙，打破原有企業(yè)的深層結(jié)構(gòu)，進(jìn)入變革階段。然而，正視由于企業(yè)家的權(quán)威性，往往其剛性的認(rèn)知和錯誤的決策阻礙企業(yè)的發(fā)展。人如果坐在某個位置上，其思維就很容易被該職位的框架所限制，只會考慮自己的立場，而無法設(shè)身處地去觀察事物的全局。更為糟糕的是，

13、如果領(lǐng)導(dǎo)者故步自封，不采納別人的觀點(diǎn)，就會以獨(dú)裁的方式來處理問題，便逐漸形成了企業(yè)家認(rèn)知的剛性，導(dǎo)致了企業(yè)變革難以實(shí)施。（二）對未來的不可預(yù)見性這是個爆炸性變動的時代，而我們正站在爆炸的原點(diǎn)。多數(shù)人都不喜歡生活在不確定性之中，但戰(zhàn)略變革的結(jié)果常常具有很大的不確定性和風(fēng)險性?！白兏锸钦宜溃蛔兏锸堑人馈?，這正是現(xiàn)今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工對變革后果擔(dān)憂的真實(shí)寫照。大多數(shù)人都會有風(fēng)險厭惡的心理，比如“營銷近視癥”，即企業(yè)往往更加關(guān)注眼前利益，即使擁有多余的閑散資源時，也不把這些資源用于新的市場拓展。正是“與其面對不可預(yù)見的未來，不如安于現(xiàn)狀”的心理，造成了戰(zhàn)略變革中最大的阻力。（三）組織惰性戰(zhàn)略變革就是為

14、達(dá)成企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，掌握社會環(huán)境的脈動，不斷地變換思維模式，重新設(shè)計經(jīng)營事業(yè)的流程及相關(guān)的活動。而組織內(nèi)部的活動一旦形成了，就很難改變。一個企業(yè)如果不做新的嘗試，就不會永續(xù)的經(jīng)營。而由于受到組織長期的運(yùn)作思維影響，對一定事物有習(xí)慣性的反應(yīng)，在以后出現(xiàn)類似現(xiàn)象的情況下，組織會習(xí)慣性采取相同的做法，誠然，組織惰性可以穩(wěn)定現(xiàn)狀，但對于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，則會產(chǎn)生阻礙作用。（四）戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，變革方式設(shè)計不合理正如前文中所說的那樣，戰(zhàn)略變革方式無優(yōu)勢，關(guān)鍵在于是否符合企業(yè)的現(xiàn)狀。當(dāng)然，變革最重要的還是在于企業(yè)的管理者，管理者對企業(yè)所處的環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，應(yīng)當(dāng)保持清醒的認(rèn)識和敏銳的反應(yīng)。切記，不是為了變

15、革而變革，而是為了企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。（五）企業(yè)文化企業(yè)的戰(zhàn)略變革最重要的是企業(yè)文化的變革，即建立起一種與戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化。企業(yè)文化就是企業(yè)的一片沃土，支撐著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)文化一旦根植于員工的心中，在正常的經(jīng)營活動中，人們可能忽視了它的存在而當(dāng)發(fā)生變革時，文化就會束縛人們的思維，阻礙著企業(yè)的發(fā)展，即使擁有再好的資源，也無濟(jì)于事。對于那些抗拒變革潮流的企業(yè)和組織，進(jìn)行變革最有效的做法就是從企業(yè)文化的變革開始。企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革的目的是在于“好了，還要更好”，即在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造新的利潤空間，獲得更大的餅，而不是瓜分現(xiàn)有的餅。因此，只有實(shí)現(xiàn)雙贏企業(yè)文化，戰(zhàn)略變革的步伐才能放大，促使大家都能樂

16、于接受變革，最后將變革的成果公平的分配給每位對變革有貢獻(xiàn)的參與者。戰(zhàn)略先應(yīng)式塑造未來，先機(jī)為貴。采用該范式的企業(yè)通常是行業(yè)的領(lǐng)先者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先地位，往往具有前瞻性地主動去尋求變革。永續(xù)經(jīng)營的驅(qū)動力就是變，而且不是在不得不變的時候才變，而是提早變、在問題尚未發(fā)生時就變。同其他電子設(shè)備制造商一樣，作為民營企業(yè)，華為最開始也是通過低成本仿制設(shè)備起家的。隨著國內(nèi)銷售額的不斷增加，華為迅速壯大起來。但隨著中國加入WTO，國內(nèi)市場的競爭不斷加劇，迫切希望能走向世界，而不是僅僅做個本土精英。經(jīng)過近些年的快速發(fā)展，華為已向全世界銷售先進(jìn)設(shè)備，同時還在歐洲、印度和美國等地四處招攬人才

17、以及與很多頂級合作伙伴，包括與微軟、高通和英特爾等合作，來不斷增強(qiáng)自己的實(shí)力。戰(zhàn)略先應(yīng)式企業(yè)的特點(diǎn)主要如下。（1）搶占先機(jī)成為先行者、主導(dǎo)者。（2）關(guān)注戰(zhàn)略定位。（3）通過創(chuàng)新，建立新的經(jīng)營范圍。（4）使命或愿景導(dǎo)向，愿景在戰(zhàn)略變革中發(fā)揮了導(dǎo)向作用。因?yàn)樵妇按龠M(jìn)了對未來的預(yù)見性，組織通過學(xué)習(xí)獲取核心能力。企業(yè)只有通過不斷學(xué)習(xí)，其目的是企業(yè)的能力與不確定的環(huán)境相匹配，對于環(huán)境的潛在威脅和機(jī)會予以及時回應(yīng)。當(dāng)然，對于行業(yè)領(lǐng)先者的企業(yè)來說，嘗試著前所未有的變革是有很大風(fēng)險的，而且這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也可能會因?yàn)闃I(yè)績的出色阻礙變革。在現(xiàn)今“超級競爭”與“動態(tài)競爭”的時代，不進(jìn)則退，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有預(yù)見性，忘記過

18、去，至少要部分地忘記過去。保衛(wèi)今天的領(lǐng)先地位，代替不了創(chuàng)建明天的領(lǐng)先地位。因此，要保持其領(lǐng)先地位，必須要不斷地賦予新意，創(chuàng)造未來的機(jī)會份額，甚至可以改變行業(yè)的游戲規(guī)則。法國米其林輪胎公司希望法國的汽車使用者每年行駛更多的里程，從而導(dǎo)致更換更多的輪胎。于是，它們提出以三星制體系來評價法國境內(nèi)的旅館。他們報告說，許多最好的飯店都在法國的南部，這使得許多巴黎人考慮驅(qū)車去法國南部旅游。戰(zhàn)略反應(yīng)式在中國，許多企業(yè)寧愿當(dāng)老二。大多數(shù)有變革能力的企業(yè)，卻因變革意愿弱，基于環(huán)境的不確定性，而隨波逐流。只有當(dāng)利益受到威脅與挑戰(zhàn)時，企業(yè)才不得不正視來自于企業(yè)內(nèi)外變革動因的挑戰(zhàn)，并做出相應(yīng)的反應(yīng)。采用該邏輯范式企業(yè)

19、的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）該企業(yè)大多是行業(yè)追隨者，隨領(lǐng)先者進(jìn)行有限的模仿和跟隨式的戰(zhàn)略變革。（2）最大的好處是降低風(fēng)險。但由于保守與戰(zhàn)略的滯后，領(lǐng)導(dǎo)者通常滿足于現(xiàn)狀，基于“適應(yīng)現(xiàn)在”的思維，被動地隨著環(huán)境的變化而改變戰(zhàn)略，使企業(yè)疲于應(yīng)付，戰(zhàn)略的滯后性有可能貽誤時機(jī)，對企業(yè)發(fā)展造成不利的影響。這類企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備快速識別環(huán)境和市場變化的能力，由于其資源的優(yōu)勢，一旦先行者失敗，可集中力量超越競爭對手。企業(yè)的資源企業(yè)的資源是指企業(yè)經(jīng)營活動所需要的各種各樣的有形和無形輸入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源。后者如品牌商標(biāo)等，需經(jīng)過長年積累，而且難以復(fù)制。我們一般把前者稱

20、為有形資源，后者稱為無形資源。1、有形資源有形資源是指具有固定生產(chǎn)能力特征的實(shí)體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)。有形資源最容易加以辨認(rèn)和評估，實(shí)體資產(chǎn)和金融資產(chǎn)都能夠被識別，并且可在公司的財務(wù)報告中予以估價。但是這些報表并不能完全反映企業(yè)的所有資產(chǎn)價值，因?yàn)樗雎粤艘恍o形資源。因此，每一種企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源并不能完全反映在財務(wù)報表當(dāng)中。有形資源的價值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價值，就是說，很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務(wù)和價值。2、無形資源無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)，因?yàn)樗鼈兪且砸环N獨(dú)特的方式存在，所以非常不容易被競爭對手了解和模仿，隨著企業(yè)經(jīng)營的知識化，無

21、形資源逐漸受到重視。在企業(yè)激烈的競爭中，企業(yè)在有形資源上的差異對競爭力影響變小，企業(yè)經(jīng)營管理越來越復(fù)雜，需要更多的專業(yè)知識，無形資源變得非常重要。但是，就公司的財務(wù)報告而言，無形資源大部分還是不可見的。對于美國公司來說，一般的核算原則排，斥那些在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上包括有無形資源的做法。不過，在2004年，可口可樂的品牌價值大約是673.9億美元，微軟的品牌價值大約是613.7億美元，而IBM公司的品牌價值大約是547.9億美元。無形資源被排除在資產(chǎn)負(fù)債表之外，或被過低地估價，這是導(dǎo)致公司的資產(chǎn)負(fù)債表價值與股票市場價值之間出現(xiàn)日益明顯的巨大差異的主要原因。無形資產(chǎn)在使用中不會被消耗掉，事實(shí)上，如

22、果運(yùn)用得當(dāng)，無形資產(chǎn)在使用中不僅不會萎縮，相反還可以獲得增長。例如，日本本田公司擁有多汽缸科技專利，它將這項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用于摩托車、汽車、剪草機(jī)及發(fā)電機(jī)設(shè)備。又如，佳能擁有光學(xué)及鏡片研磨等核心科技，這些技術(shù)可應(yīng)用于平板照相、照相機(jī)及影印機(jī)等產(chǎn)品。除此之外，佳能又將它們應(yīng)用于平板照相設(shè)備的微型電動機(jī)，裝在照相機(jī)里，如今更用于影印機(jī)內(nèi)。這些技術(shù)都可以說是公司最重要的無形資產(chǎn)。核心競爭力核心競爭力是可以作為戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力凸顯了公司的競爭力，反映了公司的獨(dú)特個性。核心競爭力是在組織的長期積累以及學(xué)習(xí)如何利用各種不同的資源和能力的過程中逐步形成的作為采取行動的一種能

23、力。在這些行動中，公司比競爭對手表現(xiàn)得更好，憑借這些行動，公司可以為銷售給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)增加獨(dú)特的價值。創(chuàng)新被認(rèn)為是蘋果公司的核心競爭力之一。作為一種能力，研發(fā)活動是這種核心競爭力的來源。具體來說，蘋果將某些有形資源與無形資源相結(jié)合來完成研發(fā)任務(wù)，這種方式創(chuàng)造了公司的研發(fā)能力。通過強(qiáng)調(diào)研發(fā)能力，蘋果公司不斷創(chuàng)新為顧客創(chuàng)造獨(dú)特價值的方式，進(jìn)一步表明了創(chuàng)新是公司的核心競爭力。零售店出色的顧客服務(wù)是蘋果的另一個核心能力。獨(dú)特、時尚的店面設(shè)計與知識型，技術(shù)型員工相結(jié)合，為顧客提供了上佳的服務(wù)。蘋果出色的顧客服務(wù)這一核心能力，是在大量的開發(fā)培訓(xùn)和發(fā)展程序等能力的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。這些程序包括對員工與顧

24、客的接觸方式進(jìn)行嚴(yán)格的要求、對現(xiàn)場提供的技術(shù)支持進(jìn)行書面培訓(xùn)、仔細(xì)考慮每一家門店預(yù)先下載的照片和音樂的掩飾裝置等細(xì)節(jié)。消費(fèi)品巨頭寶潔公司在180多個國家銷售品牌產(chǎn)品，它認(rèn)為這些產(chǎn)品可以給顧客提供更好的質(zhì)量和價值。該公司每年的銷售收入接近800億美元，大量的有形和無形資源形成了各種能力，其中一些能力是核心競爭力。價值鏈分析邁克爾波特在其競爭優(yōu)勢一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進(jìn)行了深入的研究。波特認(rèn)為，企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的活動，這樣，企業(yè)有所不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈，如圖32所示。企業(yè)的價值鏈構(gòu)成了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，也包含了企業(yè)的利潤空間

25、。價值鏈?zhǔn)且粋€模板，公司可以用它來分析成本定位，并且識別能促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的各種方式。價值鏈分析可以讓公司了解運(yùn)營過程中，哪些環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價值，哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價值。了解這些是非常重要的，因?yàn)橹挥泄緞?chuàng)造的價值大于價值創(chuàng)造過程中消耗的成本，公司才能獲得超額利潤。價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差，這一差額可以用很多方法來度量。價值活動可分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動，任何企業(yè)中基本活動都可以劃分為五種基本類別。輔助活動是

26、輔助基本活動并通過提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。公司可以在任何一個價值鏈活動或輔助功能中發(fā)展自己的能力或者核心競爭力。當(dāng)它這樣做的時候，也就可以獲得為顧客創(chuàng)造價值的能力。當(dāng)公司能用獨(dú)特的核心競爭力為顧客創(chuàng)造出競爭對手無法復(fù)制的價值時，公司就獲得了一個或多個競爭優(yōu)勢。（一）基本活動企業(yè)在進(jìn)行基本活動的分析時，往往需要考慮那些能夠獲得價值潛力的主要業(yè)務(wù)，以此來獲取或創(chuàng)造更有價值的能力。1、進(jìn)貨物流進(jìn)貨物流的主要活動指與接收、存儲和分配產(chǎn)品投入有關(guān)的活動，包括原材料處理、倉儲、庫存管理、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨等。2、生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)包括所有與把投入變成最終產(chǎn)品形式的活

27、動，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維修、測試、印刷和廠房設(shè)施管理等。3、發(fā)貨物流發(fā)貨物流指有關(guān)集中、存儲和把產(chǎn)品或服務(wù)分銷給客戶的活動，包括最終產(chǎn)品、倉儲、原材料搬運(yùn)、送貨車輛管理、訂單處理和進(jìn)度安排等。4、市場和銷售市場和銷售指有關(guān)提供最終客戶可以依此購買產(chǎn)品和服務(wù)，以及吸引他們購買的手段的活動，包括廣告、促銷、推銷隊伍、報價、銷售渠道選擇、銷售渠道關(guān)系和定價。提供好的產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，僅僅擁有杰出的產(chǎn)品并不總能在競爭中獲取優(yōu)勢。關(guān)鍵在于讓你的渠道伙伴相信，不僅僅是銷售你的產(chǎn)品，而且是按照與你的戰(zhàn)略一致的方式經(jīng)營銷售產(chǎn)品最符合他們的利益。5、售后服務(wù)服務(wù)的基本活動包括所有與提供服務(wù)以提高或保持

28、產(chǎn)品價值相關(guān)的活動、安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)試等。根據(jù)產(chǎn)業(yè)情況，每一種類型對于競爭優(yōu)勢都可能是至關(guān)重要的。對批發(fā)商而言，進(jìn)貨和發(fā)貨的后勤管理最為重要；對于像飯店或零售店這樣提供服務(wù)的企業(yè)而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而經(jīng)營則是關(guān)鍵；對于一個致力于向企業(yè)貸款的銀行而言，市場和銷售通過其收款人員的工作效率和貸款的包裝與定價的方式對競爭優(yōu)勢起到至關(guān)重要的作用；對于像聯(lián)想這種生產(chǎn)PC的企業(yè)而言，服務(wù)則成為競爭優(yōu)勢的核心來源。然而，無論在任何企業(yè)中，所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。（二）輔助活動除了基本活動的分析外，企業(yè)的輔助活動也不容忽視，它們往往也具

29、有創(chuàng)造價值的潛力。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭所涉及的各種輔助價值活動可以分為四種基本類型。1、采購采購指購買用于企業(yè)價值鏈投入的職能，而不是指外購?fù)度氡旧?。外購?fù)度氚ㄔ牧?、零配件和其他消耗品，以及機(jī)器、實(shí)驗(yàn)室設(shè)備、辦公設(shè)備和房屋建筑等資產(chǎn)。2、技術(shù)開發(fā)每項(xiàng)價值活動都包含技術(shù)。大多數(shù)公司采用的技術(shù)范圍是極為廣泛的，從用于準(zhǔn)備文件和運(yùn)輸物資的技術(shù)，一直到生產(chǎn)過程和生產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)以及產(chǎn)品本身所包含的技術(shù)。與產(chǎn)品和功能部件相關(guān)的技術(shù)開發(fā)支持整個價值鏈，而其他技術(shù)開發(fā)與某一種基本活動和輔助活動相關(guān)。3、人力資源管理人力資源管理由對各類人員的招聘、雇用、培訓(xùn)、開發(fā)和報酬所包含的活動組成。人力資源管理既支持單項(xiàng)的

30、基本活動和輔助活動，又支持整個價值鏈。4、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)由包括一般管理、計劃、財務(wù)、會計、法律、政府事物、質(zhì)量管理和信息系統(tǒng)的一系列活動組成?；A(chǔ)設(shè)施通常支持的是整個價值鏈，而不是單項(xiàng)活動。價值鏈蘊(yùn)含了以下三種含義。（1）企業(yè)各項(xiàng)活動之間都有密切聯(lián)系，如原料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)一致性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切聯(lián)系。（2）每項(xiàng)活動都能夠給企業(yè)帶來有形無形的價值，如服務(wù)這條價值鏈，如果密切注意，顧客所需或做好售后服務(wù)，就可以提高企業(yè)信譽(yù)，從而帶來無形價值。（3）不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系、與顧客之間聯(lián)系。價值鏈在經(jīng)濟(jì)活動中是無處不在

31、的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項(xiàng)價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。邁克爾波特提出的價值鏈分析模型，用來分析企業(yè)的競爭態(tài)勢，有助于企業(yè)認(rèn)清在運(yùn)作活動鏈上的優(yōu)劣環(huán)節(jié)，調(diào)整價值鏈結(jié)構(gòu)，補(bǔ)強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)，保持原有的強(qiáng)項(xiàng)，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢有許多，如技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢等，但歸根到底只有兩種：成本領(lǐng)先和標(biāo)新立異。如果把企業(yè)作為一個整體來考察，又無法識別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)活動進(jìn)行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭

32、優(yōu)勢，這就是價值鏈分析模型的內(nèi)涵?？傮w來說，一種能力要成為核心競爭力和競爭優(yōu)勢的來源，它必須滿足：第一，讓公司在執(zhí)行一個活動時能創(chuàng)造出比競爭對手更高的價值；第二，讓公司能夠執(zhí)行競爭對手無法執(zhí)行的價值創(chuàng)造活動。只有滿足這兩個條件，公司才能不斷地為顧客創(chuàng)造價值，并有機(jī)會收獲這一價值。（三）價值鏈分析的步驟任何一個企業(yè)或事業(yè)組織都有屬于自己的內(nèi)部活動價值鏈，每一類產(chǎn)品也都有自己的價值鏈。大多數(shù)組織一般都可以提供幾類不同的產(chǎn)品和服務(wù)，因此在組織內(nèi)部的價值鏈也會有多條。仔細(xì)分析每一條價值鏈，有利于更好地認(rèn)識企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。價值鏈分析的一般步驟如下。（1）研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動，辨別每種產(chǎn)品的價值

33、鏈，確定優(yōu)勢和劣勢活動。（2）分析各產(chǎn)品價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系，即一項(xiàng)價值活動（如采購）的執(zhí)行方式與另一項(xiàng)價值活動（如生產(chǎn)作業(yè)）成本之間的關(guān)系。（3）分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價值鏈的相互融合的可能性。大多數(shù)情況下，一項(xiàng)活動通常都存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)問題，如果某個產(chǎn)品的產(chǎn)量達(dá)不到一定的規(guī)模，就可以和其他產(chǎn)品一起承擔(dān)能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)量，以此來達(dá)到生產(chǎn)成本最低的效果。價值鏈分析是一種很實(shí)用的分析工具，在實(shí)際中，價值鏈的分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個層次。其中，微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈做進(jìn)一步的細(xì)化分析，例如，可以將整個營銷活動拆解成更進(jìn)一步的細(xì)分活動，包括產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、包裝、人員、流程及

34、與合作者的關(guān)系等，以此可以更加清楚地了解活動創(chuàng)造價值的來源。此外，宏觀面則是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈拓展成整個價值鏈系統(tǒng)來做分析。即價值活動的創(chuàng)造，并不一定只局限于單一企業(yè)，還可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、垂直整合、并購等戰(zhàn)略手段來擴(kuò)大經(jīng)營范圍，以形成整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)。供應(yīng)商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值）。供應(yīng)商不僅交付它的一種產(chǎn)品，而且影響到企業(yè)的很多其他方面。此外，很多產(chǎn)品通過一些渠道的價值鏈（渠道價值）到達(dá)買方手中。渠道的附加活動影響著買方，也影響企業(yè)自身的活動。企業(yè)的產(chǎn)品最終成為買方價值鏈的一部分：標(biāo)新立異的基礎(chǔ)歸根結(jié)底是企業(yè)和其產(chǎn)品在買方價值鏈中的作用，這決定了買

35、方的需要。獲取和保持競爭優(yōu)勢不僅取決于企業(yè)價值鏈的理解，而且取決于對企業(yè)適合某個價值系統(tǒng)的理解。企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特自己的話來說：“消費(fèi)者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動在進(jìn)行競爭，而不是某一項(xiàng)活動的競爭?！闭驹趦r值鏈的角度，企業(yè)可以明白自己在哪些活動占有優(yōu)勢，哪些處于弱勢。價值鏈管理的核心就是企業(yè)要與供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)商等通過價值增值形成利益共同體，不僅，優(yōu)化自身的業(yè)務(wù)流程，而且優(yōu)化與價值鏈上其他企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程、降低交易成本、提升

36、市場競爭力。因此，價值鏈分析中務(wù)必要明確以下幾點(diǎn)。（1）單個企業(yè)價值的體現(xiàn)需要經(jīng)過其他價值鏈環(huán)節(jié)的合力才能實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)必須善于整合上下游資源。（2）一個企業(yè)要想在價值鏈上處于有利的位置，必須掌握和培養(yǎng)自己的核心競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)既要讓消費(fèi)者滿意，也要讓價值鏈上的合作伙伴滿意。（4）企業(yè)要善于根據(jù)周圍環(huán)境的變化和企業(yè)不同發(fā)展時期的特征和狀態(tài)，不斷轉(zhuǎn)移價值創(chuàng)造的重心，將企業(yè)價值的創(chuàng)造集中在最能產(chǎn)生超額價值的活動上，從而獲得超額價值?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的四個標(biāo)準(zhǔn)那些有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力就是核心競爭力。核心競爭力又可以進(jìn)一步成為能戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢。不能滿足這四個標(biāo)準(zhǔn)的能力

37、就不能成為核心競爭力，這意味著，雖然每一種核心競爭力都是能力，但并非每種能力都是核心競爭力。換句話說，一種能力要想成為核心競爭力，那么在顧客眼里，它一定是具有價值、獨(dú)一無二的，而一種核心競爭力要成為競爭優(yōu)勢的潛在來源，那么對競爭對手來說，它一定是難以模仿的和不可替代的。當(dāng)競爭對手無法復(fù)制公司戰(zhàn)略帶來的收益，或者缺乏足夠的資源進(jìn)行模仿時，公司才能獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在某一段時間內(nèi)，公司可以利用有價值的、稀缺的但是易模仿的能力來獲得核心競爭力。例如，有些公司試圖通過比競爭對手“更綠色”來發(fā)展核心競爭力和潛在競爭優(yōu)勢，有趣的是，發(fā)展“綠色”核心競爭力也可以幫助公司獲得超額利潤，并且讓整個社會都受益

38、。從2005年開始，沃爾瑪利用它的資源減少各個商店10%以上的碳足跡，而貨車運(yùn)輸?shù)奶甲阚E減少程度是這一比例的幾倍。另外，公司針對經(jīng)營過程中“零廢棄物”的目標(biāo)制訂了一系列程序。在加利福尼亞州，它的廢棄物減少了80%，證明了公司這一目標(biāo)是有可能達(dá)到的。沃爾瑪?shù)母偁帉κ炙匕儇浌疽苍诶觅Y源和能力形成“綠色”核心競爭力。公司利用核心競爭力創(chuàng)造的價值能維持多長時間，取決于競爭對手成功地模仿產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)流程的速度。只有接下來要討論的這四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都滿足，創(chuàng)造價值的核心競爭力才能持續(xù)比較長的時間。因此，沃爾瑪和塔吉特需要知道，只有當(dāng)公司利用資源完成綠色實(shí)踐活動并滿足這四個標(biāo)準(zhǔn)時，公司才會具有核心競爭力

39、和潛在的競爭優(yōu)勢。1、有價值的能力有價值的能力能讓公司抓住外部環(huán)境中的機(jī)遇，消除環(huán)境中的威脅。有效地利用能力來把握機(jī)遇或消除威脅，公司就可以為顧客創(chuàng)造價值。對出版商來說，電子圖書既是一個機(jī)遇（可以通過不同的渠道銷售圖書的能力），又是一個威脅（會減弱出版商通過實(shí)體書店等傳統(tǒng)銷售渠道銷售圖書的能力）。為了消除傳統(tǒng)銷售渠道的低銷售收入帶來的威脅，像企鵝集團(tuán)這樣的出版商正在思考該如何利用數(shù)字技術(shù)這一機(jī)遇轉(zhuǎn)變公司業(yè)務(wù)。通過與其他公司的合作，企鵝集團(tuán)認(rèn)識到，互聯(lián)網(wǎng)的直銷方式是一個可以為顧客創(chuàng)造價值的機(jī)遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有極少數(shù)競爭對手擁有的能力。評估這一標(biāo)準(zhǔn)時，公司需要回答個關(guān)鍵問題是：“

40、有多少競爭對手擁有這些有價值的能力？”對任何一個公司來說，許多競爭對手都有的能力是不可能成為核心競爭力的。相反，有價值但又普遍存在的能力會導(dǎo)致對等的競爭。只有當(dāng)公司創(chuàng)造并開發(fā)的有價值的能力成為核心競爭力，并與競爭對手不同，時，公司才能獲得競爭優(yōu)勢。如果用來完成綠色導(dǎo)向任務(wù)的能力是有價值的但不是稀缺的，那么沃爾瑪和塔吉特很有可能在可持續(xù)的綠色倡議下展開對等的競爭。3、難以模仿的能力難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建議的能力。之所以能夠創(chuàng)造出難以模仿的能力，有時是基于一個原因，有時則是基于三個原因的結(jié)合。（1）有時公司可以基于特定的歷史條件建立起來的能力。隨著公司的發(fā)展，它們會不斷獲取和開發(fā)獨(dú)一

41、無二的能力。在公司發(fā)展的早期階段形成的獨(dú)特的、有價值的組織文化，會讓該公司具有那些在其他歷史時期成立的公司所不能完全模仿的優(yōu)勢，而那些缺乏價值和競爭實(shí)用性的價值觀和信念也會對組織文化的發(fā)展產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。組織文化是組織成員共同擁有的一系列價值觀的集合。當(dāng)所有員工通過共同的信念緊緊凝聚在一起時，組織文化就會形成優(yōu)勢的來源。強(qiáng)調(diào)整潔、一致和服務(wù)，并通過不斷地訓(xùn)練來鞏固這些特征的價值，麥當(dāng)勞的這種文化被視為一種核心競爭力和競爭優(yōu)勢。（2）第二個成為難以模仿的能力的原因是，公司的核心競爭力和競爭優(yōu)勢之間的界限有時比較模糊。在這種情況下，競爭對手很難清楚地了解公司是如何利用成為核心競爭力的能力來獲取競爭

42、優(yōu)勢的。這樣一來，競爭對手也很難確定到底要發(fā)展何種能力才能復(fù)制公司的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略來獲得收益。多年來，許多公司都設(shè)法模仿美國西南航空公司的低成本戰(zhàn)略，但大多數(shù)都沒能成功，主要原因在于它們無法完全復(fù)制美國西南航空公司的獨(dú)特文化。（3）社會復(fù)雜性是能力難以模仿的第三個原因。社會復(fù)雜性意味著，至少有一些或者經(jīng)常有很多公司的能力是錯綜復(fù)雜的社會現(xiàn)象的產(chǎn)物。管理者之間以及管理者與員工之間的人際關(guān)系、信任、友誼，以及公司在供應(yīng)商和顧客中的聲譽(yù)，都是社會復(fù)雜性的例子。美國西南航空公司仔細(xì)地招聘認(rèn)可該公司文化的員工，以及公司文化與人力資本之間的關(guān)系，都為該公司增添了其他公司無法模仿的價值。4、不可替代的能力不可

43、替代的能力是指那些不具有戰(zhàn)略對等性的能力。如果兩種有價值的公司資源分別被用來執(zhí)行相同的戰(zhàn)略，那么這兩種資源就是戰(zhàn)略對等的。總體來說，一種能力越難以替代，就越具有戰(zhàn)略價值。一種能力越是無形的、不可見的，其他公司就越難找到它的替代能力，在模仿價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時就會面臨更大的挑戰(zhàn)。公司特有的知識以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關(guān)系，就像美國西南航空公司的員工關(guān)系一樣，都是一些很難被識別和替代的能力。然而，有時模棱兩可也可能使公司難以學(xué)習(xí)并阻礙進(jìn)步，因?yàn)楣静恢廊绾翁岣哌@些難以標(biāo)準(zhǔn)化的、模棱兩可的能力。綜上所述，只有利用有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能獲得可持續(xù)競爭

44、優(yōu)勢。四個標(biāo)準(zhǔn)相互結(jié)合后，對公司的競爭結(jié)果和業(yè)績表現(xiàn)的影響。這些分析可以很好地幫助管理者決定公司各種能力的戰(zhàn)略價值。需要注意的是，公司絕對不能選擇滿足所列舉的幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的能力（即資源和能力既不是有價值的，也不是稀缺的，并且還可以模仿和替代），那些能產(chǎn)生競爭對等性的能力，以及暫時的或可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的能力，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫焦镜闹С?。如可口可樂和百事可樂、波音公司和空客公司等競爭對手的能力就?dǎo)致了競爭的對等性。在這種情況下，公司應(yīng)該繼續(xù)培育這些能力，同時設(shè)法開發(fā)能產(chǎn)生暫時的或可持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。內(nèi)部環(huán)境分析的重要性長期以來研究者們圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢問題進(jìn)行了大量的研究，產(chǎn)生了許多理論和流派。其中

45、具代表性的理論之一的是以邁克爾，波特為代表的強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論。而魯梅爾特的研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)中長期利潤率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間利潤率的分散程度要大得多。他認(rèn)為，表現(xiàn)為超額利潤率的企業(yè)競爭優(yōu)勢并非來源于外部市場力量和產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系，而應(yīng)當(dāng)是市場力量以外的，存在于企業(yè)自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認(rèn)為，在信息技術(shù)與全球化的帶動下，企業(yè)競爭環(huán)境的變遷較過去更為快速和激烈，因此企業(yè)對于外在的動態(tài)競爭環(huán)境的分析與掌握將比過去更為困難，相比之下企業(yè)內(nèi)部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企業(yè)戰(zhàn)略方向擬訂時的參考依據(jù)。由此以來，研究者們將探索企業(yè)競爭優(yōu)勢的著眼點(diǎn)和對戰(zhàn)略管理“不同投

46、入”重要性的認(rèn)知，逐漸從外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，“資源基礎(chǔ)理論”便在對主流戰(zhàn)略理論的反叛中應(yīng)運(yùn)而生，并且越來越受到學(xué)術(shù)界的重視。所謂資源基礎(chǔ)理論，即是以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點(diǎn)，以“資源”連接企業(yè)的競爭優(yōu)勢與成長決策。資源基礎(chǔ)理論基于兩個假設(shè)作為分析前提：第一，企業(yè)所擁有的資源具有“異質(zhì)性”；第二，這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動性”。因此，企業(yè)擁有稀有、獨(dú)特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會長期存在差異，那些長期占有獨(dú)特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤和競爭優(yōu)勢。資源基礎(chǔ)理論實(shí)質(zhì)就是以企業(yè)為分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業(yè)內(nèi)部資源為分析的基礎(chǔ)和出發(fā)

47、點(diǎn)，通過探討?yīng)毺氐馁Y源與特異能力，達(dá)到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢和獲取超額利潤的目的。從本質(zhì)上來說，21世紀(jì)的競爭格局要求決策者擁有這樣一種思路，即根據(jù)企業(yè)特定的資源與能力來確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴(yán)格地按照企業(yè)運(yùn)行的效率來確定戰(zhàn)略。例如，邁克爾波特認(rèn)為，在多種管理技術(shù)（如全面質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、跨時間的競爭、重組）中，追求生產(chǎn)率、質(zhì)量及速度可以產(chǎn)生運(yùn)行效率，但不能產(chǎn)生有競爭力的持久戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)滿足外部環(huán)境對運(yùn)行效率的要求時，戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢隨之而生。但同時，也必須運(yùn)用它自己獨(dú)特的能力來獲得一種實(shí)際的競爭地位。因?yàn)?1世紀(jì)的外部環(huán)境要素越來越呈現(xiàn)出多元化發(fā)展，也越來越難以準(zhǔn)確預(yù)測，企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變

48、而及時改變的行為也是難上加難。唯有企業(yè)利用其特有的能力來形成競爭優(yōu)勢，并超越競爭對手，或者以其核心競爭力來形成競爭對手無法模仿或超越的障礙，這樣企業(yè)才能在激烈的競爭中立足。內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn)管理者對公司的內(nèi)部環(huán)境所做的戰(zhàn)略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊(yùn)含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對公司資產(chǎn)做決策，即識別、發(fā)展、部署并保護(hù)資源、能力和核心競爭力，看起來似乎很容易，然而，這項(xiàng)工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰(zhàn)和困難，而且這項(xiàng)工作的國際化程度在不斷加深。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，近一半組織的決策是失敗的，進(jìn)一步證明了制訂有

49、效決策的挑戰(zhàn)性和難度。有時，錯誤源于對組織內(nèi)部條件的錯誤分析。例如，有時管理者可能會錯誤地認(rèn)為某一項(xiàng)能力是核心競爭力，寶麗來公司就犯過這樣的錯誤，他們一致認(rèn)為公司生產(chǎn)一次性相機(jī)的能力是非常適當(dāng)?shù)?，卓越的制造能力是公司的核心競爭力，而?dāng)時競爭者正大力發(fā)展和利用科技生產(chǎn)數(shù)碼照相機(jī)，取得了較好的成績。由此，管理者分析內(nèi)部環(huán)境以及對資源制訂決策時，三個因素會對他們產(chǎn)生影響，即不確定性、復(fù)雜性和組織內(nèi)部的沖突。競爭優(yōu)勢在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的，但是，競爭優(yōu)勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)略家大前研一曾說過，殘酷的競爭要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、競爭對手之

50、間進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。圖52表達(dá)了這樣一個戰(zhàn)略三角關(guān)系?？梢?，要獲得競爭優(yōu)勢，站在企業(yè)的角度，必須要將顧客和競爭對手兩方面的行為搞清楚，必須在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中很好地平衡企業(yè)、顧客、競爭對手三者之間的關(guān)系。1、顧客價值企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買方市場上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產(chǎn)品或服務(wù)，為其定價，而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產(chǎn)品和服務(wù)的價值是顧客感知到的；并且隨著經(jīng)濟(jì)全球化、環(huán)境復(fù)雜化、變化加速化的趨勢日益加強(qiáng)，使得企業(yè)所關(guān)注的競爭重點(diǎn)發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)移，即從關(guān)注產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)向了更，多地關(guān)注顧客、提高顧客的價值。競爭優(yōu)勢的市場表現(xiàn)主要反映在顧客價值的創(chuàng)造

51、上，準(zhǔn)確把握顧客價值的構(gòu)成，能夠更好地找到企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。顧客價值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認(rèn)知利益，即顧客感覺到的收益總和，可以通過對于種類、價格、質(zhì)量、服務(wù)、速度、信譽(yù)等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認(rèn)知價格，即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務(wù)而付出的成本，包括貨幣成本、時間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購買決策是建立在對兩者理性比較的基礎(chǔ)上的。競爭戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是如何給予顧客較之競爭對手更多的價值。對顧客價值進(jìn)行認(rèn)真分析，為顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價格、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的供應(yīng)，將大大增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是，這里我們應(yīng)該注意，在顧客價值分析中我們

52、只考慮了只有一個企業(yè)為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的假設(shè)，而實(shí)際情況并非如此，在市場中除了企業(yè)自身外，還存在大量的競爭對手，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的選擇還與競爭對手有關(guān)。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所獲得的價值相比較，還會在幾個企業(yè)提供的類似產(chǎn)品或服務(wù)之間進(jìn)行比較。2、競爭對手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好顧客價值的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義中，所指出的一樣，戰(zhàn)略其實(shí)就是“一個公司在運(yùn)用自己有關(guān)實(shí)力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使自己區(qū)別于競爭者”的方式。因此，企業(yè)在創(chuàng)造顧客價值的同時，還應(yīng)該關(guān)注競爭者。通過與競爭

53、者的比較，我們就能更了解自己，更了解競爭者的優(yōu)劣勢，企業(yè)也就更能創(chuàng)造出區(qū)別于其他同類產(chǎn)品的獨(dú)特價值。尤其是在競爭比較充分的行業(yè)，分析競爭者的行為更是至關(guān)重要。在市場容量一定的情況下，一種產(chǎn)品市場份額的提高，就意味著另一種產(chǎn)品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)想要保住原有市場份額或是更進(jìn)一步地擴(kuò)大市場份額，就必須要具有優(yōu)于競爭對手的能力。要么是能在價格一定的條件下，為消費(fèi)者提供比競爭者更大的產(chǎn)品價值；要么是能提供某種獨(dú)特的產(chǎn)品價值，以滿足消費(fèi)者獨(dú)特的需求。然而應(yīng)該采用哪種策略，就必須視企業(yè)的資源、能力的大小和競爭者所采取的競爭戰(zhàn)略而定。即使是在競爭程度相對較低的行業(yè)中，關(guān)注競爭者的行為同樣是重

54、要的。只要有競爭的存在，消費(fèi)者就有選擇的權(quán)利，同一行業(yè)中企業(yè)的績效就會有所不同。為了追逐更高的利潤，任何企業(yè)都希望能比競爭對手做得更好，能比競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是處于什么位置的企業(yè)都會自覺不自覺地將自己與競爭對手進(jìn)行比較。而比較的結(jié)果就是不斷地調(diào)整自己以創(chuàng)造出比競爭者更大的競爭優(yōu)勢。顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣是由英國學(xué)者D.?？思{以及C.鮑曼在所著的競爭戰(zhàn)略一書中提出的專用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究的方法。顧客矩陣由可察覺價格和可察覺使用價值兩個變量構(gòu)成。生產(chǎn)者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構(gòu)成。顧客矩陣說明的是產(chǎn)品被顧客接受的狀況，而生產(chǎn)者矩陣則說明的是導(dǎo)致產(chǎn)品市場地位

55、的內(nèi)在要素的狀況。從這個意義上來講，企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)者矩陣中的現(xiàn)實(shí)實(shí)質(zhì)是對該產(chǎn)品在顧客矩陣中未來狀況的預(yù)測。只有生產(chǎn)矩陣中的有效能力得到改善才有可能使顧客矩陣中的PUV提高，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了獲得顧客，實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺使用價值。而一個企業(yè)能否做到這一點(diǎn)，則取決于該企業(yè)的相對有效性和成本效率。生產(chǎn)者矩陣就是分析企業(yè)相對有效性與成本效率的工具。通過構(gòu)造顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣的組合，企業(yè)可以獲得如何實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。下面將介紹幾種組合方法。1、組合A企業(yè)是在提高平均水平PUV的基礎(chǔ)上按溢價方式定價，與其競爭者相比較，該公司的有效性高，但是

56、企業(yè)的效率卻不高。在這種情況下，企業(yè)可以采取在繼續(xù)保持企業(yè)的品牌或企業(yè)的創(chuàng)新能力的同時，更多地關(guān)注企業(yè)的成本效率。2、組合B企業(yè)的PUV相對較低，價格超過平均水平，且企業(yè)有效能力很低，如果無法得到改善，企業(yè)將被迫定位于低檔市場。在這種情況下，企業(yè)可以通過開發(fā)新的市場或與其他公司聯(lián)盟來改善其有效能力。3、組合C企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)高價差異者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平。在這種情況下，企業(yè)可以通過將某些活動轉(zhuǎn)包給有效的供應(yīng)商，以減少企業(yè)內(nèi)部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。4、組合D企業(yè)按較低的價格提供較低的PUV，以低成本提供低水平的有效性。這時，企業(yè)大多是出于細(xì)分市場中的低檔市場，在

57、行業(yè)中缺乏競爭力。在這種情況下，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來提高公司的運(yùn)行、開發(fā)和生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品、增強(qiáng)后續(xù)開發(fā)的能力。5、組合E這是企業(yè)應(yīng)追求的目標(biāo)，它提供高水平的PUV和極具競爭力的低價格，在生產(chǎn)者矩陣上具有很強(qiáng)的地位。在這種情況下，企業(yè)具有非常有力的競爭優(yōu)勢。6、組合F企業(yè)提供較低的PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。在這種情況下，企業(yè)必須為生存奮斗，可以通過制訂一套降低成本的規(guī)劃，并且引進(jìn)一些專門技術(shù)縮小與競爭者之間的差距。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略，指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比更具有特色，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。它是以顧客認(rèn)

58、為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)（以可接受的成本）的一系列整合行動。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，產(chǎn)品和服務(wù)差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時主要戰(zhàn)略目標(biāo)不是低成本而已。公司應(yīng)當(dāng)以具有競爭力的成本來生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力。如果公司生產(chǎn)的差異化產(chǎn)品的成本不具備競爭力，那么產(chǎn)品的價格將超出目標(biāo)顧客愿意支付的價格。只有公司完全了解目標(biāo)顧客群的價值是什么，各種不同需求的重要性如何，以及目標(biāo)顧客群為什么愿意額外支付，差異化戰(zhàn)略才能有效地幫助企業(yè)獲得超額利潤。通過差異化戰(zhàn)略，公司為那些更重視產(chǎn)品差異化特征的顧客生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。例如，超強(qiáng)的產(chǎn)品可靠性和耐用性、高性能的音

59、響系統(tǒng)，都是豐田汽車公司生產(chǎn)的雷克薩斯汽車的差異化特征。同時，雷克薩斯的價格卻比其他高檔汽車更具有競爭力。對于雷克薩斯來說，并非產(chǎn)品價格，而是產(chǎn)品的一些獨(dú)特屬性為顧客創(chuàng)造了價值。要使差異化戰(zhàn)略能夠持續(xù)保持成功，公司必須不斷升級顧客認(rèn)可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創(chuàng)造新的價值特征，這種做法需要公司不斷改變產(chǎn)品線。另外，這些公司也許還會提供一系列互補(bǔ)的產(chǎn)品組合，從而為顧客提供更豐富的差異化，或許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產(chǎn)品能滿足顧客的獨(dú)特需求，因此實(shí)施差異化戰(zhàn)略的公司通常能夠收取額外的費(fèi)用。如果能以遠(yuǎn)高于差異化成本的價格銷售產(chǎn)品，那么公司就可以超越競爭對手，獲

60、得超額利潤。公司使用差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)不在于成本，而是不斷地投資和開發(fā)能為顧客創(chuàng)造價值的差異化特征?？傊瑢?shí)施差異化戰(zhàn)略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對手的不同之處。與對手的產(chǎn)品或服務(wù)的相似性越小，公司受競爭對手的行動的影響就越小。產(chǎn)品和服務(wù)可以從多個方面實(shí)現(xiàn)差異化。與眾不同的特征，及時的顧客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽(yù)和地位、不同的口味、出色的設(shè)計和功能等，都可以成為差異化的來源。也就是說，公司擁有的任何一種能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造真實(shí)價值或感知價值的方法，都可以作為差異化的基礎(chǔ)。以產(chǎn)品設(shè)計為例，由于能為顧客帶來積極的體驗(yàn)，它逐漸成為差異化的重要來源，而公司對設(shè)計的不斷強(qiáng)調(diào)還有可能進(jìn)一