做跨國資源并購這五家失敗案例必須牢記于心演示教學(xué)

1、做跨國資源并購：這五個失敗案例必須牢記于心撲克投資家2015-06-28 07:35:56閱讀 (827 ) 評論 (0 )聲明：本文由入駐搜狐公眾平臺的作者撰寫，除搜狐官方賬號外， 觀點(diǎn)僅代表作者本人，不代表搜狐立場。舉報三年前，在國內(nèi)也算“有頭有臉”的老陳有了一次灰頭土臉的人生體驗(yàn)。就因?yàn)橐稽c(diǎn)言語上的不合，身處異國他鄉(xiāng)的陳總就被當(dāng)?shù)卣ぷ魅藛T和企業(yè)主揮舞著棍棒，牽著獵狗連夜驅(qū)逐。漆黑的夜里，老陳和他的助手?jǐn)?shù)人在荒郊野地東躲西藏，雷雨交加之下狼狽不堪。而就在幾小時前，雙方還把酒言歡，談笑風(fēng)生。老陳幾個被當(dāng)?shù)匾暈椤白腺e”，他們是被特別邀請去開發(fā)大煤礦，“一起發(fā)財”的。好不容易跑回國內(nèi)，身為

2、一家國有大型煤炭集團(tuán)分公司負(fù)責(zé)人的老陳，很快向集團(tuán)董事長建議：即使有再好的優(yōu)惠條件，即使有再好的資源，都別去那樣的國家買煤礦了。因?yàn)檎植环€(wěn)，規(guī)則無定，說翻臉就翻臉，風(fēng)險太大。這是筆者聽親歷者講的關(guān)于資源并購的小故事之一。再看故事之二， 這是由開灤集團(tuán)董事長張文學(xué)親自講的。開灤曾通過開灤股份與首鋼礦業(yè)、德華公司等企業(yè)合作，在加拿大獲取了蓋森煤田和勘探墨玉河北部煤田兩塊優(yōu)質(zhì)資源，儲量50 億噸，大部分屬于市場上稀缺搶手產(chǎn)品。能 在海外弄到優(yōu)質(zhì)資源，這對國內(nèi)企業(yè)而言絕對是好事，是榮光的事， 是實(shí)力的明證。但開灤這次資源并購的成功也并非一帆風(fēng)順。按照加拿大政府的要求，所有外資企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動都要征得原

3、住民的同意。蓋森的項目涉及到5 戶原住民，開灤集團(tuán)一直積極協(xié)調(diào)與他們的關(guān)系， 爭取其對項目的支持。加拿大 BC 省礦業(yè)部門官員為了促成此次并購的成功，曾組織 4 戶原住民兩次到開灤集團(tuán)。開灤盡量讓原住民們在中國呆得舒服，玩的Happy 。但問題還是出現(xiàn)了：因?yàn)閭€人有事沒能來中國的那一家原住民后來就表示強(qiáng)烈不滿，總是找項目影響風(fēng)水之類的理由阻止項目開工，數(shù)番來回，問題才最終得以解決但問題是項目因此延遲了大半年。一 次，張文學(xué)帶隊去香港招商引資。一位印尼大公司70 多歲的董事長， 親自飛到香港請他吃飯，邀請其到印尼合伙投資資源，但張最后婉拒，“印尼、越南和蒙古國這些地方一時都太可能去做大的投資，綜

4、合評估下來，風(fēng)險不小。 ”也有國內(nèi)勘探機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)找張文學(xué)，推薦澳大利亞一個地質(zhì)儲量達(dá)400 億噸的大項目，“和我說了很多次，我考慮了一段時間，最后還是否了?！鳖愃频摹暗缆犕菊f”的故事只是再次提醒我們“在外的孩子都不容易”：國際化及走出去肯定是趨勢與訴求，但海外資源并購面臨審批、評估、融資、財務(wù)、整合不利等等諸多風(fēng)險，必須慎之又慎。稍有疏忽，都可能“仰天大笑出門去，垂頭喪氣哭回來”。今年 3 月底，國家相關(guān)部委發(fā)布了推動共建絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶和21 世紀(jì)海上絲綢之路的愿景與行動。文件提出，要拓展相互投資領(lǐng)域，加大煤炭、油氣、金屬礦產(chǎn)等傳統(tǒng)能源資源勘探開發(fā)合作，積極推動水電、核電、風(fēng)電、太陽能等清潔、

5、可再生能源合作。實(shí)事求是的講，借資源價格的周期性波動，以及“一帶一路”等相關(guān)政策的致支持，國內(nèi)企業(yè)確實(shí)面臨又一波進(jìn)行跨國的煤炭、油氣、金屬礦產(chǎn)等資源并購整合的好時機(jī)。借鑒往可以知來！中國企業(yè)在過往的跨國資源并購中有過不少教訓(xùn)，我們先不做高大上的復(fù)雜分析和評判。Ifeng-Energy在此做幾個小故事的梳理，以饗讀者。1 首鋼在秘魯?shù)娘L(fēng)雨歷程1992 年，秘魯政府決定把長期虧損的國營企業(yè)秘魯鐵礦私有化。在秘魯鐵礦的國際招標(biāo)中，首鋼以1.2 億美元投得該標(biāo)，收購了秘魯鐵礦公司98.4% 的股份，獲得馬科納礦區(qū)670.7 平方公里內(nèi)所有礦產(chǎn)資源的無限期開發(fā)和利用權(quán)。老 牌國有企業(yè)出海以后，也要有一個

6、熟悉水性的過程。第一個吃螃蟹的首鋼在秘魯嗆的第一口水，就是投標(biāo)時出價過高帶來的債務(wù)負(fù)擔(dān)。由于前期調(diào)研不足，首鋼對秘魯政府的意愿并不清楚，對參與投標(biāo)的其他幾個競爭對手也不了解，在投標(biāo)中一下子就開出了1.2億美元的高價。事后他們才知道，這個價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出秘魯政府的標(biāo)底，也大大高出其他對手的出價。 這筆投資的本息，要用秘魯鐵礦每年賣鐵礦石的收入來償還。以后很多年中，首鋼秘鐵長期存在貸款規(guī)模過大、償付能力偏低、每年支付銀行的財務(wù)費(fèi)用過高等問題。盡管首鋼秘鐵大部分年份都有贏余，但扣除需付銀行債務(wù)的本息后，就始終難以擺脫虧損困境。為此，首鋼秘鐵采取了許多辦法清還債務(wù)，直到2002年，其銀行貸款余額才壓縮到1

7、000萬美元以下。從進(jìn)入秘魯鐵礦開始，首鋼就被各種名目的罷工示威所困擾，頻繁的勞資糾紛曾一度令秘魯鐵礦處于半死不活的狀態(tài)。每年三四月份， 首鋼秘魯鐵礦公司都要集中精力應(yīng)對礦業(yè)工會的強(qiáng)勢。每次費(fèi)盡心力解決完問題后，又面臨下一波威脅。而每次罷工的目的幾乎都是漲工資、 加福利。 據(jù)不完全統(tǒng)計， 礦工罷工給秘魯鐵礦公司帶來的日平均損失在100-200萬元不等。僅 2004 年的罷工事 件，給秘魯鐵礦造成直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)500多萬美元。此外，秘魯鐵礦的人事管理問題也曾困擾首鋼多年。進(jìn)入秘魯鐵礦之初，首鋼試圖在秘魯引入國內(nèi)管理體系， 利用中方人員進(jìn)行企業(yè)管理。首鋼最多時曾向秘魯鐵礦派駐的中方管理人員達(dá) 18

8、0 多名，其中一些人把國內(nèi)的矛盾也帶到國外，不但沒有幫助解決海外公司的經(jīng)營困難，反而帶去了很多內(nèi)部問題。之后，手剛開始采用“本土化經(jīng)營”的策略，更多地雇傭當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，經(jīng)過努力，此后首鋼秘鐵的中方管理人員已經(jīng)精簡到20多人。經(jīng)過多年海外并購的試水，目前，對于很多大型企業(yè)來講，在海外的資本投入和經(jīng)營管理已經(jīng)不再算是挑戰(zhàn)，而在一個陌生的國家如何以當(dāng)?shù)厝四軌蚪邮艿乃季S和處事方式處理好勞資關(guān)系、搞好政府公關(guān)，才是真正的難點(diǎn)所在。只有擺脫夜郎自大和妄自菲薄的心理，以 國際化的思維去審視礦業(yè)并購，進(jìn)而用對方歡迎和接受的方式去進(jìn)行交往、談判以及并購后的整合，才能使企業(yè)的海外并購行動避免因思維的差異而鎩羽而歸

9、。2 中鋁深陷泥沼、華菱并購FMG 的虧本買賣2008年 2 月 1 日，中國鋁業(yè)通過新加坡全資子公司，聯(lián)合美國鋁業(yè)公司，獲得了力拓上市公司 12% 的現(xiàn)有股份，相當(dāng)于力拓集團(tuán)股份的9% ，交易總對價約140.5億美元。而中鋁 2007 年的利潤為200 億元人民幣， 交易對價遠(yuǎn)高于年利潤。到 2008 年底， 力拓的股價跌去 74% ，中鋁的虧損額達(dá)到80 億美元。 到 2009年底，中鋁兩年虧損累計達(dá)120 億，排名冶金行業(yè)央企利潤榜的最末位，創(chuàng)造了跌幅 神話 。仔細(xì)分析，我們會發(fā)現(xiàn)這項交易無論從財務(wù)、價格、控制力還是并購后效果的角度進(jìn)行評價，都背離了收購的目標(biāo)。2009年 2 月，華菱集

10、團(tuán)與澳大利亞FMG公司在香港簽署股權(quán)合作協(xié)議，以2.38澳元/ 股的較低均價收購FMG公司17.34%的股權(quán)，成為FMG第二大股東，并獲得了1000萬噸/ 年的鐵礦石資源。按照華菱鋼鐵董事長李效偉的說法，此次并購首先是價值投資，更確保了原料基地。然而，華菱集團(tuán)卻并未從這一大手筆國際化布局中獲得應(yīng)有的好處。2010年，華菱使用鐵礦石約1200 萬噸， 但只從 FMG 這里獲得約300 萬年噸。而且，據(jù)知情人士透露， 2010 年華菱并未從FMG 獲得分紅。 2010 年，華菱以26.4 億元的虧損額名列滬深兩市虧損榜第一名。中鋁收購力拓9% 股份后的巨額虧損、湖南華菱收購FMG 后的原料供應(yīng)問題

11、等都是事前未做好盡職調(diào)查工作導(dǎo)致的嚴(yán)重后果。以中信泰富澳洲磁鐵礦項目投產(chǎn)日期推遲為例，2006 年中信泰富出巨資開建澳洲磁鐵礦項目，資源量為20 億噸，設(shè)計年產(chǎn)量2500 萬噸，原計劃投資42 億美 元。由于事先沒有做調(diào)研，開工之后才發(fā)現(xiàn)其工程規(guī)模之大、系統(tǒng)之復(fù)雜 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出最初的預(yù)期 ，導(dǎo)致投資預(yù)算增加至52 億美元，其后投產(chǎn)日期被迫一再推遲。很多時候， 人們走得太遠(yuǎn)以至于忘記了為什么而出發(fā)。缺乏長遠(yuǎn)的目標(biāo)與規(guī)劃，為了走出去而走出去， 國際并購焉能不??？因此，在國際礦業(yè)并購中，需要確立長遠(yuǎn)的規(guī)劃和清晰的目標(biāo)，始終保持頭腦的清醒和手段的靈活，確保并購活動達(dá)到既定目的，利國利民。國內(nèi)企業(yè)競標(biāo)奧尤陶

12、勒蓋項目失敗本 世紀(jì)初，蒙古國開始實(shí)行放開資源開發(fā)的政策，世界各大國聞訊紛紛加入對蒙古資源的開發(fā)行列， 為從中分得一杯羹而奮力一搏，其中以奧尤陶勒蓋銅礦項目最為引人注目。該礦是全世界迄今為止最大的銅金礦，包括紫金、 中鋁在內(nèi)的六七家中國公司積極參與到了奧優(yōu)陶勒蓋項目的開發(fā)當(dāng)中。然而，就在中國企業(yè)躊躇滿志的時候，事情卻節(jié)外生枝。當(dāng)時很多國內(nèi)媒體為了突出報道主題，在措辭方面很不注意，這讓蒙古覺得奧優(yōu)陶勒蓋項目的背后還有著強(qiáng)烈的政治色彩。另外，政府層面的介入，讓他們很反感，也傷了蒙古人的自尊心。 2009 年 10 月初，在連續(xù)數(shù)年的冗長談判后，澳大利亞礦業(yè)巨頭力拓礦業(yè)集團(tuán)、加拿大艾文雷礦業(yè)與蒙古政

13、府簽署了在該國南部戈壁沙漠開發(fā)奧尤陶勒蓋銅金礦工程的協(xié)議。如今控制奧優(yōu)陶勒蓋的4 家公司為澳大利亞力拓、日本三井、住友以及蒙古本土的一家 企業(yè)。該項目預(yù)計將于2013 年投產(chǎn)， 5 年后達(dá)到年產(chǎn)黃金33 萬盎司，年產(chǎn)銅45萬噸，成為亞洲最大的銅礦之一。當(dāng)自己欣喜若狂的時候，是否考慮到了對方的感受？當(dāng)我們說一句話、做一件事的時候，是否考慮過它的負(fù)面作用？資源并購的過程往往是利益對沖的過程，任何一個不經(jīng)意的行為都有可能引起對方的反感和質(zhì)疑?？梢?，海外并購波譎云詭，惟平和、 積極的心態(tài)與低調(diào)、務(wù)實(shí)的行動能夠制勝。4 紫金礦業(yè)敗走剛果從紫金礦業(yè)豪情滿懷地發(fā)布紫金礦業(yè)關(guān)于收購Platmin Congo

14、Limited股權(quán)公告，到媒體報道該收購被剛果（金） 政府宣布無效， 再到紫金礦業(yè)宣布放棄收購，這一過程可謂極具戲劇化。2010年 5 月 7 日，紫金礦業(yè)宣布將與中非發(fā)展基金聯(lián)合收購Copperbelt所持有的Platmin全部已發(fā)行股份及Copperbelt集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收賬款，獲得 Deziwa銅鈷礦項目及Ecaille C銅鈷礦項目的控股權(quán)，收購總花費(fèi)約為2.84 億美元。 5 月 10 日，美國之聲援引剛果（金）礦業(yè)部長的幕僚長Alexis Mikandji Penge的話稱， 該項聯(lián)合收購協(xié)議， “違反有關(guān)規(guī)定，在剛果（金）沒有效力”。8 月 24 日，中非發(fā)展基金總裁遲建新表示，該項目已經(jīng)有很大進(jìn)展，中非發(fā)展基金的代表團(tuán)剛剛和剛果（金）政府進(jìn)行過接觸