微特電機(jī)技術(shù)研發(fā)公司治理與內(nèi)部控制報(bào)告

1、泓域/微特電機(jī)技術(shù)研發(fā)公司治理與內(nèi)部控制報(bào)告微特電機(jī)技術(shù)研發(fā)公司治理與內(nèi)部控制報(bào)告xx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115245730 一、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc115245730 h 4 HYPERLINK l _Toc115245731 二、 內(nèi)部控制的相關(guān)比較 PAGEREF _Toc115245731 h 6 HYPERLINK l _Toc115245732 三、 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容 PAGEREF _Toc115245732 h 10 HYPERLINK l _Toc115245733 四、 內(nèi)部控制的重要性

2、 PAGEREF _Toc115245733 h 21 HYPERLINK l _Toc115245734 五、 內(nèi)部控制的局限性 PAGEREF _Toc115245734 h 24 HYPERLINK l _Toc115245735 六、 管理層的責(zé)任 PAGEREF _Toc115245735 h 27 HYPERLINK l _Toc115245736 七、 高級(jí)管理人員 PAGEREF _Toc115245736 h 29 HYPERLINK l _Toc115245737 八、 資本結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc115245737 h 33 HYPERLINK l _

3、Toc115245738 九、 公司治理結(jié)構(gòu)的概念 PAGEREF _Toc115245738 h 37 HYPERLINK l _Toc115245739 十、 監(jiān)事 PAGEREF _Toc115245739 h 38 HYPERLINK l _Toc115245740 十一、 監(jiān)事會(huì) PAGEREF _Toc115245740 h 42 HYPERLINK l _Toc115245741 十二、 德日公司治理模式的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc115245741 h 45 HYPERLINK l _Toc115245742 十三、 德日公司治理模式的產(chǎn)生 PAGEREF _Toc11

4、5245742 h 49 HYPERLINK l _Toc115245743 十四、 家族治理模式的產(chǎn)生 PAGEREF _Toc115245743 h 51 HYPERLINK l _Toc115245744 十五、 家族治理模式的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc115245744 h 53 HYPERLINK l _Toc115245745 十六、 不完全契約理論 PAGEREF _Toc115245745 h 57 HYPERLINK l _Toc115245746 十七、 產(chǎn)權(quán)理論 PAGEREF _Toc115245746 h 60 HYPERLINK l _Toc11524574

5、7 十八、 公司治理與內(nèi)部控制的聯(lián)系 PAGEREF _Toc115245747 h 62 HYPERLINK l _Toc115245748 十九、 公司治理與內(nèi)部控制的融合 PAGEREF _Toc115245748 h 65 HYPERLINK l _Toc115245749 二十、 企業(yè)的演進(jìn) PAGEREF _Toc115245749 h 68 HYPERLINK l _Toc115245750 二十一、 公司治理的產(chǎn)生及動(dòng)因 PAGEREF _Toc115245750 h 73 HYPERLINK l _Toc115245751 二十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc11

6、5245751 h 83 HYPERLINK l _Toc115245752 二十三、 微特電機(jī)市場(chǎng)需求分析 PAGEREF _Toc115245752 h 83 HYPERLINK l _Toc115245753 二十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc115245753 h 85 HYPERLINK l _Toc115245754 二十五、 人力資源配置 PAGEREF _Toc115245754 h 86 HYPERLINK l _Toc115245755 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc115245755 h 86 HYPERLINK l _Toc115245756 二十

7、六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc115245756 h 87 HYPERLINK l _Toc115245757 二十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc115245757 h 94項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱(chēng)：xx有限責(zé)任公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：新建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx（待定）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：龔xx（二）主辦單位基本情況公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專(zhuān)項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過(guò)信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動(dòng)

8、產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹(shù)立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。展望未來(lái)，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠(chéng)、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，

9、努力把公司打造成為國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xxx（待定），占地面積約12.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（四）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資6668.

10、34萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資5164.37萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的77.45%；建設(shè)期利息54.68萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的0.82%；流動(dòng)資金1449.29萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的21.73%。（五）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資6668.34萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限責(zé)任公司計(jì)劃自籌資金（資本金）4436.69萬(wàn)元。（六）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額2231.65萬(wàn)元。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：13600.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：11255.90萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：1711.99萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部

11、收益率（FIRR）：17.82%。5、全部投資回收期（Pt）：6.05年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：5889.50萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（八）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)共需12個(gè)月的時(shí)間。內(nèi)部控制的相關(guān)比較（一）目標(biāo)的比較內(nèi)部控制是一個(gè)管理系統(tǒng)而非技術(shù)系統(tǒng)，是一個(gè)防守系統(tǒng)而不是進(jìn)攻系統(tǒng)，因此，內(nèi)部控制要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化目標(biāo)，無(wú)法依靠利益的增加而只能通過(guò)減少支出。內(nèi)部控制的目標(biāo)，通常指內(nèi)部控制所要達(dá)到的預(yù)期效果和所要完成的控制任務(wù)。從理論上說(shuō)，內(nèi)部控制的目標(biāo)主要取決于內(nèi)部控制本身所具有的功能和人們?cè)谠O(shè)計(jì)、執(zhí)行內(nèi)部控制時(shí)的主觀需要。

12、內(nèi)部控制的目標(biāo)限于內(nèi)部控制功能和人們的主觀需求之間，不可能高于其本身的客觀功能，當(dāng)然，也不能低于主觀需求。1、國(guó)內(nèi)外相關(guān)報(bào)告的內(nèi)部控制目標(biāo)比較內(nèi)部控制的目標(biāo)并非單一的，是由幾個(gè)目標(biāo)組成的目標(biāo)結(jié)構(gòu)或體系，并且，各目標(biāo)之間存在著相互聯(lián)系。目前內(nèi)部控制學(xué)關(guān)于目標(biāo)的闡述有“三目標(biāo)論”“四目標(biāo)論”“五目標(biāo)論”，這些目標(biāo)深入具有不同的層次，但有一個(gè)共同的目標(biāo)指向，即降低各種風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失。對(duì)內(nèi)部控制整體框架、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架與我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中所規(guī)定的內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行的比較。標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)的規(guī)定有所差異，主要是因?yàn)榈谝唬_定控制目標(biāo)的設(shè)定基礎(chǔ)。有的以?xún)?nèi)部會(huì)計(jì)控制為基礎(chǔ)設(shè)定（如1949年的

13、定義），有的以?xún)?nèi)部控制為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)定，有的以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)設(shè)定；第二，頒布這些標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范的機(jī)構(gòu)不同。有的從企業(yè)層面頒布，有的從行業(yè)層面頒布，有的從監(jiān)管層面頒布。反觀我國(guó)基本規(guī)范，相較于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，多了一個(gè)資產(chǎn)安全目標(biāo)，資產(chǎn)安全是企業(yè)展開(kāi)各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的物質(zhì)前提，但是從目標(biāo)的排列次序上可以看出，我國(guó)的基本規(guī)范中規(guī)定的次序恰恰與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告要求的相反，這是結(jié)合我國(guó)基本實(shí)情的具體規(guī)定。一般認(rèn)為，首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在合規(guī)合法的前提下開(kāi)展活動(dòng)，違背了這項(xiàng)原則，其他目標(biāo)再好也是紙上談兵。其次，保證合規(guī)合法目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，資產(chǎn)作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的物質(zhì)前提，應(yīng)當(dāng)保證實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)安全的目標(biāo)。再次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)保證財(cái)

14、務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息的真實(shí)完整，以便于利益相關(guān)者做出決策。與此同時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)回歸到日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中來(lái)，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和效果，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是企業(yè)的大勢(shì)所趨。最后，在上述四個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。2、我國(guó)內(nèi)部控制目標(biāo)演進(jìn)過(guò)程我國(guó)的相關(guān)法規(guī)制度對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)的界定也是一個(gè)不斷演進(jìn)的過(guò)程，我國(guó)相關(guān)法規(guī)、制度對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)的界定，可以分為三個(gè)發(fā)展演進(jìn)階段。第一階段，外部化階段。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，突出財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)完整，主要表現(xiàn)在獨(dú)立審計(jì)具體準(zhǔn)則第9號(hào)內(nèi)部控制和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)（體現(xiàn)內(nèi)部控制為審計(jì)服務(wù)）、財(cái)政部?jī)?nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范一基本規(guī)范等。第二階段，內(nèi)部化階段。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制，在保證財(cái)務(wù)報(bào)告真

15、實(shí)完整的前提下提高經(jīng)營(yíng)的效率和效果，主要表現(xiàn)在中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)準(zhǔn)則第1211號(hào)（體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的審計(jì)內(nèi)涵）、上交所上市公司內(nèi)部控制指引、深交所上市公司內(nèi)部控制指引等。第三階段，風(fēng)險(xiǎn)管理階段。強(qiáng)調(diào)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，主要表現(xiàn)在五部委企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范。以上三個(gè)階段說(shuō)明我國(guó)內(nèi)部控制目標(biāo)的發(fā)展是在借鑒國(guó)外最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，關(guān)于內(nèi)部控制理念與實(shí)踐的提升。（二）內(nèi)部控制要素的比較縱觀內(nèi)部控制的歷史演進(jìn)可以發(fā)現(xiàn)，從最早的內(nèi)部控制“一要素”階段內(nèi)部牽制階段，“二要素”階段一內(nèi)部控制制度階段，“三要素”階段一內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，到“五要素”階段內(nèi)部控制整合框架階段，再到“八要素”階段一風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架階段，內(nèi)部控制

16、的發(fā)展歷史實(shí)際上也是內(nèi)部控制要素不斷充實(shí)和豐富的過(guò)程。內(nèi)部控制基本要素反映了內(nèi)部控制的內(nèi)容，這些要素及其構(gòu)成方式與整個(gè)控制過(guò)程整合在一起，決定著控制的內(nèi)容與形式。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架在內(nèi)部控制整體框架的基礎(chǔ)上，將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估分解為目標(biāo)制定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)四個(gè)要素，納入風(fēng)險(xiǎn)管理流程，突出了風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。而基本規(guī)范是五要素的體系結(jié)構(gòu)，一方面繼承內(nèi)部控制整體框架的理論成果，另一方面適當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的先進(jìn)理念，結(jié)合我國(guó)國(guó)情的基礎(chǔ)上將兩者有效結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本框架，可以概括為五大目標(biāo)、五大原則和五大要素。（一）內(nèi)部控制的目標(biāo)內(nèi)部控制是圍繞目標(biāo)展開(kāi)

17、的，因此明確目標(biāo)至關(guān)重要。內(nèi)部控制的目標(biāo)，應(yīng)是整個(gè)控制系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn)，決定了系統(tǒng)運(yùn)行的方式和方向。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中對(duì)內(nèi)部控制提出了合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營(yíng)效率和效果以及促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的五大目標(biāo)，簡(jiǎn)稱(chēng)為合規(guī)目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部控制五大目標(biāo)是一個(gè)完整的目標(biāo)體系，由于各大目標(biāo)在控制體系中的層級(jí)不同，其在整個(gè)目標(biāo)體系中的地位和作用也有所差異。1、合規(guī)目標(biāo)合規(guī)目標(biāo)要求企業(yè)或其他組織完全遵循國(guó)家的法律法規(guī)和監(jiān)管要求，是企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)的必要保證，與企業(yè)活動(dòng)的合法性相關(guān)。企業(yè)生存于社會(huì)這個(gè)大環(huán)境下，必須遵守社會(huì)的基本規(guī)范，包括法律規(guī)范和

18、道德規(guī)范，必須在社會(huì)允許的范圍內(nèi)展開(kāi)各項(xiàng)活動(dòng)，即“小制度不能大于大法”。因此，遵守法規(guī)、制度是企業(yè)一切活動(dòng)的前提，也是首先要保證完成的目標(biāo)。國(guó)家有關(guān)法律、制度的落實(shí)必將依靠?jī)?nèi)部控制的有效執(zhí)行加以保證。一個(gè)違反國(guó)家法律法規(guī)、喪失道德底線的企業(yè)，必然會(huì)將自身置于高風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中，從而對(duì)自身的生存和發(fā)展造成巨大的威脅，后果可想而知。合規(guī)目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括：公司的各項(xiàng)活動(dòng)符合法律法規(guī)確定的要求，通常涉及知識(shí)產(chǎn)權(quán)、市場(chǎng)、價(jià)格、稅收、環(huán)境、員工福利以及國(guó)際貿(mào)易等。2、資產(chǎn)安全目標(biāo)雖然在COSO框架中沒(méi)有將保護(hù)資產(chǎn)安全作為一個(gè)主要目標(biāo)，而是作為主要目標(biāo)中的一個(gè)子目標(biāo)，但是我國(guó)的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中重新

19、將其作為內(nèi)部控制目標(biāo)的一個(gè)部分，這是基于我國(guó)的國(guó)情和現(xiàn)狀做出的必然選擇，是有一定用意的。我國(guó)普遍存在產(chǎn)權(quán)多元化現(xiàn)象，而且國(guó)有資產(chǎn)流失現(xiàn)象極其嚴(yán)重，保護(hù)資產(chǎn)安全和完整對(duì)資產(chǎn)所有者來(lái)說(shuō)具有特別重大的意義。資產(chǎn)安全與否實(shí)際上是內(nèi)部控制的一個(gè)過(guò)程控制結(jié)果，是實(shí)現(xiàn)其他目標(biāo)的物質(zhì)前提。因此，該目標(biāo)要求內(nèi)部控制能夠保護(hù)主體所有資產(chǎn)的安全和完整。資產(chǎn)安全目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括：關(guān)注企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力，防止資產(chǎn)縮水，關(guān)注資產(chǎn)使用及處置的授權(quán)情況。3、報(bào)告目標(biāo)報(bào)告目標(biāo)指內(nèi)部控制應(yīng)合理保證企業(yè)提供了真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告及其他信息。報(bào)告目標(biāo)有助于組織向投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及內(nèi)部

20、管理層提供真實(shí)、可靠、完整的信息，具體包括內(nèi)部和外部、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息，它是內(nèi)部控制目標(biāo)體系的基礎(chǔ)目標(biāo)。企業(yè)報(bào)告包括內(nèi)部報(bào)告和外部報(bào)告，報(bào)告目標(biāo)的提出更多地滿(mǎn)足了企業(yè)外部的需求。對(duì)于外部使用者來(lái)說(shuō)，真實(shí)、可靠和完整的財(cái)務(wù)報(bào)告能夠公允地反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，從而有利于信息使用者做出決策。當(dāng)然，非財(cái)務(wù)信息的重要性也是不言而喻的?？煽康膱?bào)告既為管理層提供了適合其既定目的的準(zhǔn)確和完整的信息，也是外部監(jiān)管的要求。報(bào)告目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)部分。（1）管理層決策及對(duì)公司活動(dòng)、業(yè)績(jī)監(jiān)控的準(zhǔn)確、及時(shí)、完整的信息的對(duì)內(nèi)報(bào)告；（2）用于滿(mǎn)足投資者、監(jiān)管部門(mén)及其他相關(guān)信息需求者的真實(shí)、可靠、完整信

21、息的對(duì)外報(bào)告；（3）信息的全面性，而不僅僅是財(cái)務(wù)信息。4、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)旨在有效和高效地使用企業(yè)有限的資源，提高經(jīng)營(yíng)的效率和效果，實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的核心和關(guān)鍵所在，戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的使命相關(guān)聯(lián)，戰(zhàn)略目標(biāo)只有通過(guò)分解和細(xì)化成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才能得以落實(shí)。因此，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)再好也無(wú)任何意義。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要反映特定企業(yè)自身及所處特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特點(diǎn)，全面考慮產(chǎn)品質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)壓力、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和與技術(shù)變化相關(guān)的其他因素。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)的資源流向，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不成熟或不明確，會(huì)造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。通常情況下，良好的內(nèi)部控制能夠提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和效果，提高單位時(shí)間產(chǎn)量，

22、優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。管理層必須確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)反映現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)需求，并且有明確的績(jī)效衡量指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)。（1）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃一致；（2）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)適應(yīng)公司所處的特定經(jīng)營(yíng)環(huán)境、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境等（3）各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)之間保持一致；（4）所有重要業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)相關(guān)；（5）適當(dāng)?shù)馁Y源及有效配置；（6）管理層制定的公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及他們對(duì)目標(biāo)的負(fù)責(zé)程度。5、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是基于組織整體視角的最高層次目標(biāo)，其他目標(biāo)都應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)緊密相關(guān)，并且是支持企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。管理者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化這一

23、根本目標(biāo)，針對(duì)內(nèi)外部環(huán)境，評(píng)估與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好，做出一系列的反應(yīng)和選擇。一個(gè)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，首要的任務(wù)是在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上制訂戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，并在制訂相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的基礎(chǔ)上形成戰(zhàn)略規(guī)劃；最后，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解成若干子目標(biāo)，再將子目標(biāo)層層分解至各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)、行政部門(mén)和各生產(chǎn)過(guò)程。上述過(guò)程為企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)提供了合理保證。戰(zhàn)略目標(biāo)反映了管理層就主體如何努力為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值所做出的選擇，是最高層次的目標(biāo)，與其使命相關(guān)并支撐其使命。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的全面性、方向性的行動(dòng)計(jì)劃。企業(yè)在考慮實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種方案時(shí)，必須考慮與各種戰(zhàn)

24、略相伴的風(fēng)險(xiǎn)及其影響，對(duì)于同樣的戰(zhàn)略目標(biāo)可以選擇不同的戰(zhàn)略加以實(shí)現(xiàn)，而不同的戰(zhàn)略則具有不同的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇之前，有必要對(duì)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行評(píng)估，分析內(nèi)、外部環(huán)境因素，明確公司在行業(yè)中所處的位置及面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，不斷審視當(dāng)前的目標(biāo)與使命。戰(zhàn)略目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)。（1）管理層對(duì)企業(yè)績(jī)效現(xiàn)狀進(jìn)行的評(píng)估，是前期戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控的基礎(chǔ)，也是企業(yè)新戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)（2）對(duì)內(nèi)部和外部環(huán)境的監(jiān)測(cè)分析；（3）戰(zhàn)略目標(biāo)體系；（4）戰(zhàn)略選擇遵循了必要的流程，并獲得了充分地討論；（5）企業(yè)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有資源狀況之間的匹配程度進(jìn)行的評(píng)估；（6）設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)可接受程度；（7）就戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部員

25、工和外部相關(guān)利益集團(tuán)之間進(jìn)行溝通。（二）內(nèi)部控制的原則企業(yè)建立內(nèi)部控制應(yīng)遵循一定的原則，沒(méi)有正確的原則指導(dǎo)，內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)就難免存在先天性不足的問(wèn)題，其執(zhí)行效率難免大打折扣。內(nèi)部控制的基本原則是建立和實(shí)施各種內(nèi)部控制應(yīng)遵循的具有普遍性和指導(dǎo)性的法則和原則，它所要解決的問(wèn)題是，為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)，基于內(nèi)部控制的基本假設(shè)，根據(jù)內(nèi)部控制的理論基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)如何科學(xué)地設(shè)計(jì)和執(zhí)行內(nèi)部控制的問(wèn)題。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范明確指出，企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)遵循全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性、成本效益五大原則。這五個(gè)原則形成一個(gè)整體，設(shè)計(jì)企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)做到統(tǒng)籌兼顧，不可偏廢。1、全面性原則全面性原則是指內(nèi)部

26、控制應(yīng)該貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過(guò)程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。全面性原則要求內(nèi)部控制覆蓋全部業(yè)務(wù)活動(dòng)和每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過(guò)程，在層次上應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)董事會(huì)、管理層和全體員工；在對(duì)象上應(yīng)當(dāng)覆蓋企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)；在流程上應(yīng)當(dāng)滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)，避免內(nèi)部控制出現(xiàn)空白和漏洞。具體而言，全面性原則，首先要求企業(yè)進(jìn)行全過(guò)程控制，即對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行全面、全方位、全時(shí)段的控制，其中包括企業(yè)管理部門(mén)用以授權(quán)與指導(dǎo)、進(jìn)行購(gòu)貨、生產(chǎn)等經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各種方式方法，以及核算、審核、分析各種信息及進(jìn)行報(bào)告的程序與步驟等。其次，內(nèi)部控制對(duì)全體員工都有約束力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全員控制。

27、企業(yè)的每一位成員既是內(nèi)控的主體，又是內(nèi)控的客體，內(nèi)部控制制度應(yīng)保證每一位員工包括高層管理人員到基層執(zhí)行操作人員都受到相應(yīng)的控制。2、重要性原則重要性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。對(duì)重要業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行重點(diǎn)控制時(shí)，對(duì)一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)控制。對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇，應(yīng)統(tǒng)籌考慮會(huì)影響整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行過(guò)程的重要操作與事項(xiàng)以及其是否能在重大損失出現(xiàn)之前顯示差異，以便有利于對(duì)問(wèn)題做出及時(shí)、靈敏的反應(yīng)。例如，在設(shè)計(jì)與執(zhí)行同存貨相關(guān)的內(nèi)部控制制度時(shí)，可以借鑒存貨ABC管理方法，根據(jù)存貨數(shù)量占比和資金占比，對(duì)其中的A類(lèi)存貨進(jìn)行重點(diǎn)控制。在理解上，應(yīng)將全面性原則

28、和重要性原則聯(lián)系起來(lái)，不能片面、分立地理解。重要性是在全面性基礎(chǔ)上的考慮，即重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)一個(gè)都不能少。這是內(nèi)部控制合理保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以及確定控制點(diǎn)的前提也是成本效益原則的體現(xiàn)。3、制衡性原則制衡性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營(yíng)效率。內(nèi)部控制的本質(zhì)之一是制衡，制衡性原則是內(nèi)部控制的一個(gè)靈魂性原則，是內(nèi)部控制有效性的具體判斷標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置和權(quán)責(zé)分配應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理并且符合內(nèi)部控制的基本要求，確保不同部門(mén)、崗位之間的權(quán)責(zé)分明和有利于相互制約、相互監(jiān)督。履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職責(zé)的部門(mén)應(yīng)當(dāng)具有良好的獨(dú)立性。任何人不得凌駕于內(nèi)部

29、控制之上。制衡性原則要求人們?cè)谵k理具有固定風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)，對(duì)涉及的不相容職務(wù)應(yīng)該嚴(yán)格加以分離，不得由一個(gè)人或一個(gè)部門(mén)包辦到底。組織行為理論強(qiáng)調(diào)授權(quán)和權(quán)力制衡的重要性，因此通過(guò)科學(xué)合理地設(shè)置機(jī)構(gòu)、崗位和分配權(quán)責(zé)，能夠?qū)崿F(xiàn)權(quán)力的相互制衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的各項(xiàng)目標(biāo)。此外，不串通假設(shè)也為該原則地遵循奠定了基礎(chǔ)。因此，制衡性原則是建立內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的又一個(gè)重要的基本原則。4、適應(yīng)性原則適應(yīng)性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭(zhēng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整。適應(yīng)性原則是成本效益原則的保證。組織行為理論強(qiáng)調(diào)人們應(yīng)該重視環(huán)境的變化，“因地制宜”地設(shè)計(jì)、“因材施教”地執(zhí)

30、行內(nèi)部控制。企業(yè)在性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模、組織形式和內(nèi)部管理體制及管理要求等方面存在差異，這構(gòu)成了企業(yè)不同的特點(diǎn)以及同一行業(yè)在不同的發(fā)展階段表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的實(shí)際情況，恰當(dāng)?shù)卦O(shè)置適用的控制措施、手段及程序等，發(fā)揮應(yīng)有的控制作用，滿(mǎn)足管理的需要。5、成本效益原則成本效益原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。企業(yè)是以追求經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織，內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和實(shí)施是需要成本的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在保證有效性的前提下，合理地權(quán)衡成本與效益的關(guān)系，爭(zhēng)取以合理的成本實(shí)現(xiàn)更為有效的控制。這一原則要求企業(yè)根據(jù)規(guī)模大小及具體經(jīng)營(yíng)管理情況設(shè)計(jì)和執(zhí)行內(nèi)部控制制度，既要考慮

31、到設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性，又要考慮到執(zhí)行的效益性，避免重復(fù)控制，浪費(fèi)人力、物力和財(cái)力；應(yīng)盡量精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，減少過(guò)繁的程序和手續(xù)，提高工作效率；盡可能控制設(shè)計(jì)成本與執(zhí)行成本，以達(dá)到最佳的控制效果。（三）內(nèi)部控制的要素按照企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的規(guī)定，我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5要素。1、內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。內(nèi)部環(huán)境是影響、制約內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種因素的總稱(chēng)，是實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。2、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，

32、合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。因此，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要包括目標(biāo)制定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)四個(gè)環(huán)節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是實(shí)施內(nèi)部控制的重要依據(jù)。3、控制活動(dòng)控制活動(dòng)是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍之內(nèi)。它是實(shí)施內(nèi)部控制的具體手段。4、信息與溝通信息與溝通是指企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間的有效溝通和正確應(yīng)用的過(guò)程。它是實(shí)施內(nèi)部控制的重要組成部分。5、內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督是指企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，一旦發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。它是實(shí)施內(nèi)部控制的重要保證。總之，內(nèi)部控制的目標(biāo)是一個(gè)

33、體系，按照COSO的觀點(diǎn)，每一個(gè)目標(biāo)都要有相應(yīng)的控制程序，從橫向的角度來(lái)看，所有的控制程序一定存在某些共性，抽出所有控制程序的共性并歸類(lèi)就形成了內(nèi)部控制的各個(gè)構(gòu)成要素，即內(nèi)部控制的要素結(jié)構(gòu)。內(nèi)部控制的重要性?xún)?nèi)部控制作為現(xiàn)代組織管理框架的重要組成部分，是一個(gè)組織持續(xù)發(fā)展的機(jī)制和重要保證。現(xiàn)代組織理論和管理實(shí)踐表明，組織的一切管理工作，都要從建立與健全內(nèi)部控制制度開(kāi)始；組織的一切活動(dòng)，都無(wú)法游離于內(nèi)部控制之外?！暗每貏t強(qiáng)，失控則弱，無(wú)控則亂”，內(nèi)部控制的重要性主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面。（一）內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)企業(yè)的發(fā)展不能是為現(xiàn)在而發(fā)展，而應(yīng)該是為未來(lái)而發(fā)展，必須要有一個(gè)長(zhǎng)期的目標(biāo)。企

34、業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)全局的一種總體設(shè)想，是從宏觀的角度對(duì)企業(yè)的未來(lái)的一種較為理想的設(shè)定。它所提出的是企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求，它所規(guī)定的是整體發(fā)展的根本方向。因此，人們所提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是高度概括的，而且著眼于未來(lái)和長(zhǎng)遠(yuǎn)。一般認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略就要有健全有效的內(nèi)部控制作為支撐。實(shí)踐證明，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，只有建立和實(shí)施科學(xué)的內(nèi)控體系，才能提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。在西方，內(nèi)部控制提出得較早，相關(guān)的法律法規(guī)也對(duì)此有了明確的要求。而在我國(guó)，具有強(qiáng)制性要求的內(nèi)部控制基本規(guī)范形成較晚，許多企業(yè)并沒(méi)有自發(fā)地認(rèn)識(shí)到建設(shè)與執(zhí)行內(nèi)部控制的重要性，因此，在與國(guó)外企業(yè)

35、交往的過(guò)程中，常常由于這方面的欠缺而遭到不公正的待遇。企業(yè)應(yīng)該意識(shí)到，內(nèi)部控制及其評(píng)價(jià)制度不只是為了滿(mǎn)足外部強(qiáng)制要求，而應(yīng)該最終成為一種自發(fā)的行動(dòng)。建設(shè)和完善內(nèi)部控制體系是我國(guó)企業(yè)融入國(guó)際社會(huì)和健康、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。（二）內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的保證內(nèi)部控制產(chǎn)生于組織管理的需要，存在于組織經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中，是組織內(nèi)部管理的重要組成部分，這就決定了內(nèi)部控制的主體是組織的管理部門(mén)和具體執(zhí)行各項(xiàng)控制措施的人員，企業(yè)內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部管理控制與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制兩大類(lèi)。內(nèi)部管理控制制度是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的可靠性沒(méi)有直接影響的內(nèi)部控制。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的可靠

36、性有直接影響的內(nèi)部控制，通過(guò)這種控制的建立，能維護(hù)財(cái)產(chǎn)物資的安全、完整，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、可靠，保證經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性，保證各項(xiàng)法律和規(guī)范的遵守。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)方面，只要企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理，就需要建立、健全企業(yè)的內(nèi)部控制并加強(qiáng)內(nèi)部控制。（三）內(nèi)部控制是提高企業(yè)信息質(zhì)量的保證眾所周知，在信息化時(shí)代，信息足以決定一個(gè)企業(yè)的興衰存亡。首先，高質(zhì)量的報(bào)告信息將為管理當(dāng)局提供準(zhǔn)確而完整的信息，用以支持管理當(dāng)局的決策和對(duì)主體活動(dòng)及業(yè)績(jī)的監(jiān)控。同時(shí)，高質(zhì)量的對(duì)外報(bào)告和披露有助于企業(yè)的外部投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及監(jiān)管當(dāng)局做出正確的決策。有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)

37、通過(guò)職務(wù)分離、崗位輪換、內(nèi)部審計(jì)等控制方法及手段對(duì)企業(yè)信息的記錄和報(bào)告過(guò)程進(jìn)行全面持續(xù)的監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)誤與舞弊，保證企業(yè)信息能夠真實(shí)完整地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際情況。反思我國(guó)近年來(lái)的一系列財(cái)務(wù)舞弊案件，如紅光實(shí)業(yè)、銀廣夏、藍(lán)田股份等，其組織的內(nèi)部控制失效負(fù)有不可推卸的責(zé)任。國(guó)內(nèi)外證券市場(chǎng)的財(cái)務(wù)丑聞，使得廣大投資者蒙上厚重的心理陰影，要求規(guī)范上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告的呼聲越來(lái)越高。有效的內(nèi)部控制，對(duì)于重塑投資者的信心，維護(hù)資本市場(chǎng)的公平和透明，進(jìn)而保護(hù)投資者利益與國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全意義重大。（四）內(nèi)部控制是加強(qiáng)企業(yè)制度管理的根本現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責(zé)

38、任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)是一系列“契約的聯(lián)結(jié)”，由于委托人不能直接觀測(cè)到代理人選擇了什么行動(dòng)，委托人和代理人之間存在信息不對(duì)稱(chēng)，具有機(jī)會(huì)主義傾向的管理當(dāng)局會(huì)利用自己的信息優(yōu)勢(shì)，發(fā)生偷懶、不當(dāng)消費(fèi)等行為，以犧牲委托人的利益為代價(jià)，使自己的利益最大化。因此，企業(yè)所有者需要監(jiān)督代理人，防止代理關(guān)系下的信息不對(duì)稱(chēng)，降低代理成本，實(shí)現(xiàn)公司治理目標(biāo)，從而有助于最大限度地滿(mǎn)足企業(yè)所有者的權(quán)益。同時(shí)，通過(guò)不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、資產(chǎn)安全控制、績(jī)效考評(píng)控制等手段形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制，逐漸推

39、動(dòng)企業(yè)管理水平與會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提升，提升經(jīng)營(yíng)的效率和效果。內(nèi)部控制的局限性依據(jù)唯物辯證法的觀點(diǎn)，任何事物都不可能盡善盡美，內(nèi)部控制也有其兩面性：一方面它對(duì)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)具有控制作用：另一方面也有他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，內(nèi)部控制的局限性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1、成本限制內(nèi)部控制受到成本與效益原則的限制，內(nèi)部控制系統(tǒng)所需求的保證水平有必要根據(jù)其成本而定。一般來(lái)說(shuō)，控制程序的成本不能超過(guò)風(fēng)險(xiǎn)或錯(cuò)誤可能造成的損失和浪費(fèi)。否則，再好的控制措施和方法也將失去意義。由于存在資源稀缺問(wèn)題，企業(yè)必須考慮建立控制的相應(yīng)成本。般而言，用于衡量控制成本與收益的標(biāo)準(zhǔn)不同?？刂瞥杀玖炕^為容易，控制效益量

40、化則相當(dāng)復(fù)雜，難免包括主觀的評(píng)估。在評(píng)估潛在收益時(shí)可以考慮以下特定因素：不理想情形發(fā)生的可能性、各項(xiàng)活動(dòng)的特性、時(shí)間價(jià)值有可能對(duì)實(shí)體造成的潛在財(cái)務(wù)或經(jīng)營(yíng)影響。此外，成本效益決策的復(fù)雜性還在于當(dāng)控制與管理或運(yùn)營(yíng)過(guò)程相結(jié)合，或“納入”管理或營(yíng)運(yùn)過(guò)程時(shí)，很難區(qū)分哪些是控制的成本與效益，哪些是管理或營(yíng)運(yùn)的成本與效益。同樣，若干項(xiàng)控制措施組合在一起，在很多時(shí)候，可用以防范或減輕某一特定的風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)具體單項(xiàng)的控制成本與效益則很難估計(jì)。另外，控制成本與效益的估計(jì)，也會(huì)因單位或業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同而有所側(cè)重。高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)明確要求進(jìn)行成本收益分析，而低風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)則可以省略。2、人為失誤內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)會(huì)受到設(shè)計(jì)人員經(jīng)驗(yàn)和知

41、識(shí)水平的限制，因而可能存在缺陷。同時(shí)，執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對(duì)指令的誤解等，也可能使內(nèi)部控制系統(tǒng)失控或陷于雍疾。例如，經(jīng)營(yíng)決策必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，根據(jù)所掌握的信息，在經(jīng)營(yíng)行為的壓力之下通過(guò)人為判斷來(lái)做出。根據(jù)事后的剖析，有些基于人為判斷的決策，并不能產(chǎn)生預(yù)期的效果，而且可能需要做出改變。3、串通舞弊兩人或多人的合謀活動(dòng)可能導(dǎo)致內(nèi)部控制的失效。從事犯罪或者試圖隱瞞某項(xiàng)行為的個(gè)人，通常會(huì)設(shè)法改變財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或其他管理信息，使其不能為內(nèi)部控制系統(tǒng)所識(shí)別。例如，執(zhí)行一項(xiàng)重要控制職能的員工可能會(huì)與客戶(hù)、供應(yīng)商或其他員工串通。不同級(jí)別的銷(xiāo)售人員或部門(mén)經(jīng)理有可能合謀繞過(guò)控制，以使所報(bào)告的成果

42、達(dá)到預(yù)算或激勵(lì)目標(biāo)。因此，在實(shí)際工作中，如果處于不相容職務(wù)上的相關(guān)人員相互串通、相互勾結(jié)，失去了不相容職務(wù)之間相互制約的基本前提，內(nèi)部控制也就很難發(fā)揮作用。4、濫用職權(quán)各種控制程序是管理工具，但任何控制程序都不能發(fā)現(xiàn)和防止那些負(fù)責(zé)執(zhí)行監(jiān)督控制的管理人員濫用職權(quán)或不當(dāng)用權(quán)。管理權(quán)的干預(yù)直是導(dǎo)致許多重大舞弊發(fā)生和財(cái)務(wù)報(bào)告失真的一個(gè)重要原因。在某些情況下，對(duì)于擔(dān)任控制職能的人員越權(quán)管理、濫用職權(quán)，即使具有良好設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制，也不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的組成部分，理所當(dāng)然地要按照管理人員的意圖運(yùn)行，尤其是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的決策更具有決定性的作用。決策出了問(wèn)題，貫徹決策人意圖的內(nèi)部控制也就

43、失去了其應(yīng)有的控制作用。5、制度失效內(nèi)部控制制度是針對(duì)制度制定時(shí)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的，內(nèi)部控制可能會(huì)因經(jīng)營(yíng)環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效，可能會(huì)對(duì)不正常的或未預(yù)料到的業(yè)務(wù)類(lèi)型失去控制能力。企業(yè)處于經(jīng)常變化的環(huán)境之中，為保持競(jìng)爭(zhēng)力，勢(shì)必要經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，這就會(huì)導(dǎo)致原有的控制制度對(duì)新增的業(yè)務(wù)內(nèi)容失去控制作用的情況發(fā)生。6、例外事件內(nèi)部控制主要是圍繞著企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，針對(duì)經(jīng)常性的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)進(jìn)行的控制。但在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，由于復(fù)雜多變的外部環(huán)境使得企業(yè)常常會(huì)面對(duì)一些意外和偶發(fā)事件，而這些業(yè)務(wù)或事項(xiàng)由于其特殊性和非經(jīng)常性，沒(méi)有現(xiàn)成的規(guī)章制度可循，造成了內(nèi)部控制的盲點(diǎn)。也就是說(shuō)，內(nèi)部控制的一個(gè)重大缺陷

44、在于它不能應(yīng)對(duì)例外事件。企業(yè)在處理這些事項(xiàng)時(shí)，往往更多地憑借管理層的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)環(huán)境變化的感知度，這就是所謂的“例外管理原則”。管理層的責(zé)任（一）公司治理的管理職能因?yàn)榇嬖谛畔⒉粚?duì)稱(chēng)、潛在的利益沖突、經(jīng)濟(jì)理性和機(jī)會(huì)主義行為，股東缺少信任管理層的理由。管理層可能具有不同于股東的動(dòng)機(jī)，并受諸如財(cái)務(wù)報(bào)告與其他公司治理參與者（董事）的關(guān)系等影響，當(dāng)有機(jī)會(huì)時(shí)，管理層就可能不按公司和股東的最佳利益行動(dòng)，而采取有利于自己私利的行為。因此，公司治理的一個(gè)重要任務(wù)就是建立和維護(hù)治理機(jī)制以協(xié)調(diào)管理層和股東的利益沖突，減少機(jī)會(huì)主義行為和信息不對(duì)稱(chēng)的程度。管理層在董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督下對(duì)所有的管理職能負(fù)全部責(zé)任，

45、包括合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略等。（二）管理層的能力和盡職公司管理層的任務(wù)包括完成上述管理框架中的使命和任務(wù)，那么管理層能否自覺(jué)有效地完成這些任務(wù)呢？答案是不肯定的。當(dāng)管理層沒(méi)有能力的時(shí)候或不盡職的時(shí)候，都不能做好這些工作。在現(xiàn)代公司治理框架中，特別強(qiáng)調(diào)管理層的激勵(lì)和監(jiān)督，原因之一就是在企業(yè)的損失中，由于管理層不盡力的損失是最為嚴(yán)重的損失。企業(yè)很多問(wèn)題，重要原因就是管理層無(wú)能，或者是管理層有能力但不盡職所致。管理者不盡職的情況，主要是指公司的實(shí)際控制者為了一己私利，損害投資者利益的情況。具體來(lái)說(shuō)，雖然職業(yè)經(jīng)理追求

46、自身利益最大化的行動(dòng)，可以是與投資者受益的最大化相一致的。但在很多情況下，職業(yè)經(jīng)理的利益最大化往往會(huì)與投資者的收益最大化目標(biāo)完全不同。于是，管理者就會(huì)利用手中所掌握的資源為自己牟利，而不為投資者的權(quán)益努力工作，甚至以損害投資者利益的方式為自己牟利，這種情況被稱(chēng)為“管理腐敗”。高級(jí)管理人員（一）高級(jí)管理人員的定義根據(jù)2013年修訂的公司法的規(guī)定，高級(jí)管理人員，是指公司的經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，上市公司董事會(huì)秘書(shū)和公司章程規(guī)定的其他人員。高級(jí)管理人員在現(xiàn)代企業(yè)中扮演了極其重要的角色。西門(mén)子創(chuàng)始人喬治西門(mén)子曾這樣總結(jié)他的管理心得：“沒(méi)有有效的高層管理，企業(yè)只不過(guò)是一堆應(yīng)予拍賣(mài)的辦公室家具而已。”在

47、管理大師德魯克看來(lái)，如果不把高層管理的任務(wù)看作是一種獨(dú)特的職能、一種獨(dú)特的工作，并按此進(jìn)行組織，那么它就不能完成。在高管團(tuán)隊(duì)中，最重要的角色是經(jīng)理人。經(jīng)理人是指在一個(gè)所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的企業(yè)中承擔(dān)法人財(cái)產(chǎn)的保值增值責(zé)任，全面負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)法人財(cái)產(chǎn)擁有絕對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)（包括社會(huì)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)）中聘任。經(jīng)理人的主要職能是輔助法定業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)執(zhí)行具體業(yè)務(wù)，具體實(shí)施董事會(huì)決定的事項(xiàng)。它并非公司強(qiáng)制設(shè)置的機(jī)構(gòu)，公司可以根據(jù)具體情況確定設(shè)置與否。經(jīng)理人與公司是有償委任的關(guān)系，經(jīng)理人的報(bào)酬及分配方法，由董事會(huì)特別決議確定。值得注意的是，此處

48、所說(shuō)的經(jīng)理人可以指總經(jīng)理、經(jīng)理、副總經(jīng)理、副經(jīng)理等。通常一個(gè)公司的經(jīng)理人人數(shù)是不確定的，公司可以根據(jù)具體情況進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)置。經(jīng)理人的任期不得超過(guò)董事一屆的任期，任期由公司章程決定。（二）經(jīng)理人的任職資格1、積極資格經(jīng)理人可以是股東，也可以不是股東；經(jīng)理人可以是董事，也可以不是董事；經(jīng)理人必須是自然人；經(jīng)理人可以具有本國(guó)國(guó)籍，也可以沒(méi)有本國(guó)國(guó)籍；經(jīng)理人必須在國(guó)內(nèi)有住所或居所。2、消極資格有下列情形之一的，不得擔(dān)任公司的經(jīng)理人：無(wú)民事行為能力人或者限制民事行為能力人；因犯有貪污、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、挪用財(cái)產(chǎn)罪或者破壞社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序罪，被判處刑罰，執(zhí)行期滿(mǎn)未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利，執(zhí)行期滿(mǎn)未逾5

49、年；擔(dān)任因經(jīng)營(yíng)不善破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長(zhǎng)、經(jīng)理，并對(duì)該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾3年；擔(dān)任因違法被吊銷(xiāo)營(yíng)業(yè)執(zhí)照的公司、企業(yè)的法定代表人，并負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)被吊銷(xiāo)營(yíng)業(yè)執(zhí)照之日起未逾3年；個(gè)人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償。另外，國(guó)家公務(wù)員、軍人、公證人、律師等不得擔(dān)任公司的經(jīng)理人，監(jiān)事不能兼任同一公司的經(jīng)理人。（三）經(jīng)理人的委任和退任經(jīng)理人的委任由董事會(huì)負(fù)責(zé)，以普通決議形式進(jìn)行。當(dāng)出現(xiàn)以下退任事由時(shí)，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)退任。（1）委任終止事由發(fā)生，如經(jīng)理人死亡、破產(chǎn)或喪失行為能力。（2）辭職。經(jīng)理人可隨時(shí)辭職，無(wú)需董事會(huì)通過(guò)。但除因非可歸

50、責(zé)于經(jīng)理人的事由而致使經(jīng)理人不得不辭職外，如果在不利于公司的時(shí)候辭職，經(jīng)理人應(yīng)負(fù)損害賠償責(zé)任。（3）決議解任。董事會(huì)可隨時(shí)解任經(jīng)理人。除因非可，歸責(zé)為公司的事由而致使公司不得不將經(jīng)理人解任外，若在不利于經(jīng)理人的時(shí)候?qū)⑵浣馊?，公司?yīng)負(fù)損害賠償責(zé)任。（4）失格解任。當(dāng)發(fā)生經(jīng)理人“消極資格”中所列事項(xiàng)之一時(shí)，失格解任事由出現(xiàn)時(shí)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)退任。（四）經(jīng)理人的權(quán)限1、一般事務(wù)管理權(quán)一般事務(wù)管理權(quán)主要包括：主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，并向董事會(huì)報(bào)告工作；組織實(shí)施董事會(huì)決議、公司年度計(jì)劃和投資方案；在公司所造具的會(huì)計(jì)表冊(cè)上簽名蓋章；擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；擬訂公司的基本管理制度；制定公司的具體規(guī)章：提

51、請(qǐng)董事會(huì)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的管理人員；擬定公司職工的工資、福利、獎(jiǎng)懲，決定公司職工的聘用和解聘；提議召開(kāi)董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議；公司章程或董事會(huì)授予的其他職權(quán)。2、公司代表權(quán)經(jīng)理人對(duì)于第三人的關(guān)系，就所任事務(wù)有代表公司實(shí)行訴訟上或訴訟外行為的權(quán)限，但必須要有公司的書(shū)面授權(quán)。3、經(jīng)理人的權(quán)利經(jīng)理人的權(quán)利包括向公司請(qǐng)求預(yù)付處理委任事務(wù)的必要費(fèi)用的權(quán)利；向公司請(qǐng)求償還因處理委任事務(wù)所支出的費(fèi)用及自支出時(shí)起的利息的權(quán)利；向公司請(qǐng)求代其清償因處理委任事務(wù)所負(fù)擔(dān)的必要債務(wù)，未至清償期的，請(qǐng)求公司提供擔(dān)保的權(quán)利；向公司請(qǐng)求賠償其處理委任事務(wù)時(shí)，因非可歸責(zé)于自

52、己的事由所導(dǎo)致的損害的權(quán)利。資本結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu)（一）資本結(jié)構(gòu)的定義資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各種資本的構(gòu)成及其比例關(guān)系。資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)籌資決策的核心問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)綜合考慮有關(guān)影響因素，運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒ù_定最佳資本結(jié)構(gòu)，并在以后追加籌資中繼續(xù)保持。資本結(jié)構(gòu)有廣義和狹義之分。廣義的資本結(jié)構(gòu)是指全部資金（包，括長(zhǎng)期資金、短期資金）的構(gòu)成及其比例，一般而言，廣義資本結(jié)構(gòu)包括債務(wù)資本和股權(quán)資本的結(jié)構(gòu)、長(zhǎng)期資本與短期資本的結(jié)構(gòu)，以及債務(wù)資本的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、長(zhǎng)期資本的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和股權(quán)資本的內(nèi)部結(jié)構(gòu)等。狹義的資本結(jié)構(gòu)是指各種長(zhǎng)期資本構(gòu)成及其比例，尤其是指長(zhǎng)期債務(wù)資本與（長(zhǎng)期）股權(quán)資本之間的構(gòu)成及其比例關(guān)系。影響資本結(jié)構(gòu)的因素

53、包括企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售情況、投資者和管理人員的態(tài)度、貸款人和信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的影響、行業(yè)因素、所得稅稅率的高低以及利率水平的變動(dòng)趨勢(shì)等。（二）企業(yè)的融資方式及選擇企業(yè)融資可分為股權(quán)融資和債務(wù)融資兩大渠道。這兩類(lèi)不同性質(zhì)的資本在企業(yè)總資本中所占的比例，形成企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。一般用公司短期及長(zhǎng)期負(fù)債與股東權(quán)益的比例來(lái)反映資本結(jié)構(gòu)，它又可進(jìn)一步分為股權(quán)結(jié)構(gòu)和債務(wù)結(jié)構(gòu)。企業(yè)融資又有內(nèi)源融資和外源融資兩種方式。內(nèi)源融資主要是指企業(yè)的自有資產(chǎn)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的資金積累部分；而外源融資則是指向企業(yè)的外部投資者借債或發(fā)行股票。根據(jù)邁爾斯的“啄食順序理論”，公司一般遵循以下融資順序：首先是內(nèi)源融

54、資，其次是債券融資，最后才是股權(quán)融資。也就是說(shuō)，公司先依靠?jī)?nèi)源融資，然后求助于外源融資；而在外部融資中，又通常優(yōu)先選擇發(fā)行債券融資，資金不足時(shí)再進(jìn)行股權(quán)融資。（三）資本結(jié)構(gòu)理論資本結(jié)構(gòu)理論包括凈收益理論、凈營(yíng)業(yè)收益理論、MM理論、代理理論和等級(jí)籌資理論等。1、凈收益理論凈收益理論認(rèn)為，利用債務(wù)可以降低企業(yè)的綜合資金成本。由于債務(wù)成本一般較低，所以，負(fù)債程度越高，綜合資金成本越低，企業(yè)價(jià)值越大。當(dāng)負(fù)債比率達(dá)到100%時(shí)，企業(yè)價(jià)值將達(dá)到最大。2、凈營(yíng)業(yè)收益理論凈營(yíng)業(yè)收益理論認(rèn)為，資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)的價(jià)值無(wú)關(guān)，決定企業(yè)價(jià)值高低的關(guān)鍵要素是企業(yè)的凈營(yíng)業(yè)收益。盡管企業(yè)增加了成本較低的債務(wù)資金，但同時(shí)也加大了

55、企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致權(quán)益資金成本的提高，企業(yè)的綜合資金成本仍保持不變。不論企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿程度如何，其整體的資金成本不變，企業(yè)的價(jià)值也就不受資本結(jié)構(gòu)的影響，因而不存在最佳資本結(jié)構(gòu)。3、MM理論MM理論認(rèn)為，在沒(méi)有企業(yè)和個(gè)人所得稅的情況下，任何企業(yè)的價(jià)值，不論其有無(wú)負(fù)債，都等于經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)除以適用于其風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的收益率。風(fēng)險(xiǎn)相同的企業(yè)，其價(jià)值不受有無(wú)負(fù)債及負(fù)債程度地影響；但在考慮所得稅的情況下，由于存在稅額底護(hù)利益，企業(yè)價(jià)值會(huì)隨負(fù)債程度地提高而增加，股東也可獲得更多好處。于是，負(fù)債越多，企業(yè)價(jià)值也會(huì)越大。4、代理理論代理理論認(rèn)為，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)會(huì)影響經(jīng)理人員的工作水平和其他行為選擇，從而影響企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金收入和

56、企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值。該理論認(rèn)，為，債權(quán)籌資有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，并將債務(wù)視為一種擔(dān)保機(jī)制。這種機(jī)制能夠促使經(jīng)理多努力工作，少個(gè)人享受，并且做出更好的投資決策，從而降低由于兩權(quán)分離而產(chǎn)生的代理成本。但是，負(fù)債籌資可能導(dǎo)致另一種代理成本，即企業(yè)接受債權(quán)人監(jiān)督而產(chǎn)生的成本。均衡的企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)是由股權(quán)代理成本和債權(quán)代理成本之間的平衡關(guān)系來(lái)決定的。5、等級(jí)籌資理論等級(jí)籌資理論認(rèn)為：（1）外部籌資的成本不僅包括管理和證券承銷(xiāo)成本，還包括不對(duì)稱(chēng)信息所產(chǎn)生的“投資不足效應(yīng)”而引起的成本。（2）債務(wù)籌資優(yōu)于股權(quán)籌資。由于企業(yè)所得稅的節(jié)稅利益，負(fù)債籌資可以增加企業(yè)的價(jià)值，即負(fù)債越多，企業(yè)價(jià)值增加越多，這是負(fù)債的第一種效應(yīng)

57、；但是，財(cái)務(wù)危機(jī)成本期望值的現(xiàn)值和代理成本的現(xiàn)值會(huì)導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值的下降，即負(fù)債越多，企業(yè)價(jià)值減少額越大，這是負(fù)債的第二種效應(yīng)。由于上述兩種效應(yīng)相抵消，企業(yè)應(yīng)適度負(fù)債。（3）由于非對(duì)稱(chēng)信息的存在，企業(yè)需要保留一定的負(fù)債容量以便有利可圖的投資機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)可發(fā)行債券，避免以太高的成本發(fā)行新股。（四）資本結(jié)構(gòu)與公司治理的關(guān)系第一，誰(shuí)向企業(yè)投資，誰(shuí)就對(duì)企業(yè)擁有相應(yīng)的控制權(quán)。股東通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)等機(jī)制控制企業(yè)，但當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)資不抵債進(jìn)入破產(chǎn)狀態(tài)時(shí)，債權(quán)人便獲得了對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。第二，從對(duì)經(jīng)理控制權(quán)的威脅來(lái)看，不同融資方式也存在差別。發(fā)行新股可能使新股東持有大量股份，掌握公司控制權(quán)，進(jìn)而使現(xiàn)有經(jīng)理可能被替換。

58、而發(fā)行債券帶來(lái)的控制權(quán)損失的可能性，在經(jīng)營(yíng)正常狀態(tài)下不但比發(fā)行新股小，也比貸款小。第三，在企業(yè)的總資本中，債務(wù)融資占的比重很高，就會(huì)形成債權(quán)人主導(dǎo)型治理模式；股權(quán)融資占的比重很高，則會(huì)形成股東主導(dǎo)型治理模式。由此可見(jiàn)，資本結(jié)構(gòu)決定公司控制權(quán)在股東和債權(quán)人之間的配置，決定股權(quán)約束與債權(quán)約束的選擇與搭配，涉及對(duì)經(jīng)理人員激勵(lì)、約束方式和強(qiáng)度的選擇，影響公司的股票價(jià)格。公司治理結(jié)構(gòu)的概念公司治理結(jié)構(gòu)或稱(chēng)法人治理結(jié)構(gòu)、公司治理系統(tǒng)，是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財(cái)產(chǎn)所有者）、董事會(huì)、高級(jí)管理人員權(quán)利和義務(wù)分配問(wèn)題的制度框架，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)以及治理機(jī)構(gòu)設(shè)置等。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。良好的公

59、司治理結(jié)構(gòu)，可解決公司各方利益分配問(wèn)題，對(duì)公司能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，起到?jīng)Q定性的作用。我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)采用“三權(quán)分立”制度，即決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)分屬于股東大會(huì)、董事會(huì)或執(zhí)行董事、監(jiān)事會(huì)。通過(guò)權(quán)力的制衡，使三大機(jī)關(guān)各司其職，又相互制約，保證公司順利運(yùn)行。公司治理結(jié)構(gòu)重點(diǎn)需要解決公司的兩個(gè)基本問(wèn)題：一是如何保證投資者（股東）的投資回報(bào)；二是如何協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各利益集團(tuán)的關(guān)系。（1）如何保證投資者（股東）的投資回板，主要包括協(xié)調(diào)股東與企業(yè)的利益關(guān)系（即要解決“內(nèi)部人控制問(wèn)題”）以及協(xié)調(diào)股東之間的利益關(guān)系（即要解決大股東掏空和小股東“搭便車(chē)”問(wèn)題）。在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況下，由于股權(quán)分

60、散，股東有可能失去控制權(quán)，企業(yè)被內(nèi)部人（管理者）所控制。這時(shí)控制了企業(yè)的內(nèi)部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯股東的利益。這種情況容易引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會(huì)有損于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。同時(shí)，由于小股東股權(quán)比例極低，監(jiān)督成本較高且具有較大的外部性，經(jīng)濟(jì)理性的小股東都會(huì)選擇“搭便車(chē)”，這就導(dǎo)致大股東和小股東之間的代理問(wèn)題。這種代理問(wèn)題被形象地描述為大股東“掏空”，是指大股東侵占中小股東的利益，將財(cái)產(chǎn)和利潤(rùn)轉(zhuǎn)移出去的行為?！疤涂铡睒O大地侵害了中小股東的利益，打擊了中小投資者的積極性，同時(shí)也不利于金融市場(chǎng)的發(fā)展和降低會(huì)計(jì)盈余質(zhì)量。公司治理結(jié)構(gòu)正是要從制度上保證不同類(lèi)型股東的利益。（