人力資源管理學課程

1、193/193圖文并茂的人力資源管理學(附:人力資源管理在企業(yè)的企業(yè)運用實戰(zhàn)手冊) 學習方式：遠程函授認證班與面授班認證系列：高級職業(yè)經理CEO資格認證、人力資源總監(jiān)國際認證、市場總監(jiān)國際認證等系列。頒發(fā)雙證：通用中英文權威鋼印高級經理資格證書（國際電子注冊，可學分轉移直接對接國際學位）MBA高等教育研修證書(隨證書附帶全套學員學習檔案與國際中英文成績單)。收費標準：僅收取1280元 學校網站： HYPERLINK 報名電話：045188723232 咨詢郵箱： HYPERLINK mailto: 聯系人:王海濤老師地址：哈爾濱市道外區(qū)南馬路120號職工大學109室美華教育 郵政編碼:1500

2、20 第一章:人力資源管理概論“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。” 微軟公司CEO比爾蓋茨【案例】香格里拉，一個耳熟能詳的名字。從1971年新加坡第一間香格里拉酒店開始，香格里拉不斷向國際邁進；以香港為大本營，今天的香格里拉已成為亞洲地區(qū)最大的豪華酒店集團。以下是深圳香格里拉大酒店總經理王德賢接受深圳商報記者的采訪。問：香格里拉始終提倡要創(chuàng)造一個既有利于員工事業(yè)發(fā)展，又有助于實現他們個人生活目標的環(huán)境，您是如何幫助員工發(fā)展的？答：酒店業(yè)是一門有關人的生意，我們要充分照顧的是我們的客人、員工和經營伙伴。以人為本，以客為先，公平、公正和透明的管理是我的原則。

3、在香格里拉，大家都是領導者。即使不領導別人，也在領導自己。我們深知員工是酒店最重要的資產，是我們的內部客人，因為只有快樂的員工才能有滿意的客人。集團建立員工發(fā)展機制并開展各種活動，爭取成為備受擁戴的雇主。如人才本地化、內部招聘、員工進行跨部門/跨酒店培訓、員工授權體系、有效的工作表現評估系統(tǒng)及接班人計劃，等等，將酒店的事業(yè)與個人的發(fā)展更緊密地聯系在一起。我們還不斷培養(yǎng)本地員工，一則我們確信本地人才的能力，再則我們重視與日俱增的國內客人，并希望通過本土化的服務吸引更多的本地客人。我們對于國內市場緊鑼密鼓的拓展工作更充分的說明了我們對國內客人這一巨大市場的重視。王德賢，出生于1960年，新加坡國籍

4、。在香格里拉工作21年，曾就職于全球多處香格里拉酒店，從禮賓部服務員到前廳部經理到房務總監(jiān)直到總經理，擔任過多種職務。由此可見：1. 人力資源被當作企業(yè)的一項資產來進行管理，而不僅僅是流動的工具。2. 人力資源作為企業(yè)保持長久的競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略性資源，能夠比其它的競爭手段更為有效，因為它的管理實踐是非常難以看見和難以模仿的。 3. 除了和企業(yè)明確的戰(zhàn)略保持一致以外，人力資源部門還應該特別關注企業(yè)文化對員工的影響，隱含的文化網絡和系統(tǒng)對員工往往有著更深層的影響。在企業(yè)不斷提高競爭力和努力完成各種使命的過程中，人力資源管理起著至關重要的作用。以上案例是具有典型的服務業(yè)行人力資源管理案例。它說明：

5、香格里拉酒店的人力資源管理理念是視“員工是酒店最重要的資產”，承認提供讓顧客滿意的服務來自于“快樂的員工”。酒店本身是不會帶來財富，只有通過酒店的靈魂也是最寶貴的資產“員工”提供人性化的服務才能實現價值。 “只有讓員工始終快樂”，酒店的高附加價值才源源不斷的創(chuàng)造出來。其實，人性化的人力資源管理這才是香格里拉在經營中的競爭優(yōu)勢。3.1.1 人力資源發(fā)展回顧目前國內耳熟能詳的人力資源管理，其實是個很美國化的概念，從理論構架到技術方法，從高校教材到培訓講義，從咨詢機構到專業(yè)人士，主流派是一色的“美式”。面對民營企業(yè)的管理幼稚和國有企業(yè)的管理僵化，人們呼喚新的管理理論。人是管理的核心，而中國企業(yè)人的問

6、題又如此突出，促使中國企業(yè)強烈關注人的管理；但舊的人事管理理論服務與黨政管理，難以適應中國企業(yè)的發(fā)展要求。美國經濟的領先優(yōu)勢、美國文化的強勢地位以及美國企業(yè)的成功案例，讓苦苦探求管理之道的中國各界心悅誠服。與此同時，美國人力資源管理“水到渠成”地流入中國。人力資源管理理論在美國興起是20世紀80、90年代的事。20世紀80年代日本經濟的迅猛崛起，對美國形成巨大的沖擊。美國管理學者通過深入分析日本以及全球績優(yōu)企業(yè)，發(fā)現了人和文化等軟要素的硬作用。高科技企業(yè)的高速成長、實證了人的極端重要性。經濟學家對人力資本以及行為學派對組織行為的研究，有力推動了美國人力資源管理理論的發(fā)展。這種理論建立在工業(yè)文明

7、和美國文化基礎之上，繼承和延續(xù)了美國企業(yè)人事管理的精神內核：物質主義、組織至上和效率導向，而所謂對人的重視帶有鮮明的功利色彩。一句話，人是管理的對象而不是主體。3.1.2 中國人力資源管理發(fā)展與現狀在西方打造工業(yè)文明之時，中國正堅守著曾有過輝煌歷史的農業(yè)文明。在傳統(tǒng)與先進、封閉與開放、保守與革命之間，中國苦苦探索生存與發(fā)展之路。近20年來，中國加快改革開放進程，致力于探求適合本國的經濟發(fā)展模式，從計劃經濟到有計劃的商品經濟，再到社會主義市場經濟。與此同時，中國企業(yè)從國營到國有(民營)，再向國際企業(yè)演進。人與組織的關系以及對人的管理隨之不斷發(fā)生深刻變化，從政府人事管理到企業(yè)人事管理，再到人力資源

8、管理。由于中國經濟處于典型的轉軌期，因而中國企業(yè)及其人力資源管理形態(tài)就呈現出復雜、多元和過渡的特點。計劃經濟時期，國家直接經營企業(yè)，政府直接管理企業(yè)甚至于個人。國營企業(yè)是國家經濟布局中的棋子，沒有自主權，其使命就是執(zhí)行國家計劃和政府政策，企業(yè)中人與組織關系的實質是人與國家和政府的關系，面對強有力的國家和政府，人只能成為“螺絲釘”，在另一個極端上，人所擁有的國家身份和所感受的國家意識，賦予其強烈的主人翁責任感。政府人事管理的特點，一是按政府管理模式管理企業(yè)，二是政府制定企業(yè)人事管理政策和制度。這種模式適用于特定歷史時期的要求，有效地支持國家工業(yè)化戰(zhàn)略；但也埋下了平均主義和效率低下的種子。從有計劃

9、的商品經濟到社會主義市場經濟，所有權和經營權分離，國家不再直接經營企業(yè)；政企分開，政府也不再直接管理企業(yè)。國家以宏觀手段調控，政府以產業(yè)政策引導，國有企業(yè)則面向市場自主運營和管理。人與組織的關系，必將從人與“政府化”組織的關系向人與“市場化”組織的關系轉變，但這是一個痛苦的變革過程?！敖洕邪熑沃啤薄ⅰ霸胰F”、“三項制度改革”，政府推出的種種人事改革舉措，無非想重塑人與組織的關系，打造現代企業(yè)。在此背景下，國有企業(yè)自身也在重新審視原有人事管理模式，不斷調整或創(chuàng)新管理方法和管理制度。直面外資企業(yè)和新興民營企業(yè)的競爭，國有企業(yè)越來越需要新的人力資源管理理論和方法。與國有企業(yè)并存的是外資企業(yè)和民

10、營企業(yè)。外資企業(yè)進入中國，雖然管理方面不得不做些本土化，但從本質上是全盤照搬的，企業(yè)追求利益最大化，人與組織的關系就是人力資源(或資源)投入與經濟回報的關系；人力資源管理沿用國外總部模式，具有鮮明的本國文化特征。民營企業(yè)一出生就是市場化的，從單純追逐利潤到承擔社會責任再到追求事業(yè)理想，逐漸走向成熟。從人的管理方面，民營企業(yè)發(fā)現，國營企業(yè)養(yǎng)懶人的老模式肯定不行，為老板打工掙錢的模式難以支持長久發(fā)展，外資企業(yè)的模式又不太適合中國的特點。于是，一批優(yōu)秀的民營企業(yè)邊實踐邊思考，在同外企的競爭與合作中學習，融會貫通，創(chuàng)新適合自身發(fā)展的人力資源管理體系。3.1.3 全球人力資源管理趨勢 保留關鍵人才對于現

11、今的管理者具有深遠的意義(1) 80%企業(yè)經理人都認為，同三年前相比現今在企業(yè)中“人”的因素更為重要。(2) 67%企業(yè)經理人相信保留合適的人才比起吸納生力軍更為重要。 如何吸納和保留優(yōu)秀的員工是全球經理人的首要問題(1) 現今企業(yè)的產品已較少局限在單純的傳統(tǒng)意義上的產品，而更多的是員工掌握的知識。(2) 企業(yè)的文化和核心能力很難復制，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。 不同國家的職業(yè)經理人如何制訂計劃來吸納和保留優(yōu)秀的員工 美國員工保留 (68%)。 英國維護的靈活性/對于企業(yè)的適應性 (61%)。 德國領導能力和管理 (64%)。 法國技能發(fā)展 (65%)。 意大利員工保留 (57%)。 西班牙領

12、導能力和管理 (68%)。 澳大利亞維護的靈活性/對于企業(yè)的適應性(61%)。 日本維護的靈活性/對于企業(yè)的適應性(46%)。 2002亞太地區(qū)人力資源指數HCI的調查結果總的人力資源指數增加1單位(股東價值增加了78.7%)，其中： 人力資源功能的效益(股東價值提高31.5%)。 平等、彈性和客戶導向的工作環(huán)境(股東價值提高21.5%)。 清晰的獎酬與權責分明的管理(股東價值提高17.7%)。 招聘和保留優(yōu)秀人才(股東價值增加5.4%)。 充分交流(股東價值提高2.6%)。參加調查的亞洲國家：馬來西亞、菲律賓、新加坡、澳大利亞、新西蘭、中華人民共和國/香港、臺灣省地區(qū)、印度、印度尼西亞。 中

13、國公司的平均水平與亞太地區(qū)的其他國家進行對照參見圖3-1。圖3-1 中國公司的平均水平與亞太地區(qū)其他國家進行對照 入世后中國市場觀察參見表3-1。表3-1 入世后中國市場觀察機 遇外 部 挑 戰(zhàn)市 場 觀 察加入WTO以后，我國經濟和企業(yè)將納入國際競爭的軌道。市場運營相對規(guī)范，為企業(yè)的運轉提供保障。外資的大量涌入，先進的管理方法與管理經驗的出現與應用，實現跳躍式發(fā)展。競爭壓力使國內企業(yè)向市場化機制轉變，不斷提高企業(yè)運作效率、降低管理成本、提升客戶滿意度。加入WTO以后，國內企業(yè)感受到了與跨國公司相比對于資金、技術、人才、管理等方面都存在相當程度上的差距。傳統(tǒng)的企業(yè)客理模式和人事管理制度將面臨巨

14、大的挑戰(zhàn)。同時，中西方文化和價值觀的差異將對組織結構、人才保留、內部管理方式等產生一定的影響。在全球經濟一體化的時代，我國企業(yè)要發(fā)現、積累企業(yè)自身獨特的資源優(yōu)勢，形成特有的競爭能力。未來的競爭，是核心能力的競爭。部分國內企業(yè)選擇了資產重組、戰(zhàn)略性并購和資源整合的方式，以此來獲取規(guī)模經濟，促進產業(yè)轉型和升級，吸納和發(fā)展新的核心能力以壯大其在市場上的占有率和競爭能力。 人力資源正在向人力資本轉變并探索企業(yè)增值的解決方案“商業(yè)運作”的人力資源特點：管理成本 以更低的成本提供更好的服務。善用技術 應用技術創(chuàng)新提升人資的能力、質量、速度和成本。保留合適的員工 保留合適的員工，獲取知識資本尤為重要。評價績

15、效 企業(yè)必須創(chuàng)造可供衡量的績效成果。變革管理 創(chuàng)造企業(yè)彈性以及迅速回應商業(yè)形式的改變。員工績效的最大化 善用新知和技術支撐員工學習環(huán)境。對人力資源組織的含義：人力資源的運作猶如商業(yè)運作(RUNS HR LIKE A BUSINESS!)，以員工為中心而非以行政管理為中心，并成為企業(yè)的“事業(yè)伙伴”。新型態(tài)的服務模式： 新的應用技術，大量降低人資行政人力。變動成本結構： 人資功能轉變?yōu)樽儎映杀窘Y構，來滿足多變的需求。外包戰(zhàn)略： 非核心的人資功能，由優(yōu)良的廠商委外經營。 現今，人力資本管理圍繞在三個主要議題見圖3-2。圖3-2 人力資本管理圍繞在三個主要議題人力資源管理與競爭優(yōu)勢 人力資源管理的意義

16、人力資源管理直接影響整個企業(yè)的經營狀況。影響可能是正面的也可能是負面的，其效果如何取決于人力資源的具體政策、系統(tǒng)和執(zhí)行。在絕大多數企業(yè)里或在同一個企業(yè)里不同的發(fā)展階段，人力資源常常處于為充分利用的狀態(tài)，其表現在員工的工作成效往往低于其潛在的能力。人力資源管理任務之一，就是基于崗位職責或能力模型通過進行有效的選聘、持續(xù)的培訓、貫性的激勵等手段在保證或提升其知識、技能、價值觀與企業(yè)發(fā)展與要求相吻合，來調動員工的產生積極性和提高工作績效，形成核心競爭力參見圖3-3。 圖3-3 以能力為基礎的人力資源管理 人力資源管理的角色從人力資源管理的演變上看，存在著兩種職能：戰(zhàn)略性職能和行政職能。其中的戰(zhàn)略性職

17、能與日俱增。人力資源管理的角色更加明確、戰(zhàn)略地位上升、管理責任的下移，人力資源經理和人力資源管理者要扮演多重角色，承擔多種責任，概括起來主要有4個方面，參見表3-2所示。 戰(zhàn)略伙伴 專家(顧問) 員工的服務者 變革的推動者表3-2 人力資源管理者在組織中的新角色角 色行 為結 果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將企業(yè)的人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經營管理活動中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合專家(顧問)運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有 效性員工的服務者與員工溝通，及時了解員工的需求，為

18、員工及時提供支持提高員工滿意度、增強員工忠誠度 角 色行 為結 果變革的推動者參與變革和創(chuàng)新、組織變革(并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等)過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的責任，也是全體管理者及全體員工的責任，尤其是企業(yè)的高層管理者必須承擔對企業(yè)的人力資源管理的責任。企業(yè)人力資源管理在某種程度上可以分為三個部分：一是專業(yè)職能部門的人力資源；二是高、中、基層領導者如何承擔人力資源管理的責任；三是如何實現自我發(fā)展與自我開發(fā)。人力資源專業(yè)職能部門的一項根本任務就是：如何推動、幫助企

19、業(yè)的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發(fā)和管理的責任。一般情況下，營業(yè)廳的最高管理者即是本廳的人力資源經理。我們相信創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關鍵是人力資源管理第二章: 人力資源管理基本框架 人力資源管理主要內容，參見圖3-4。圖3-4 人力資源管理基本框架人力資源管理的主要內容涉及。 組織設計 人員配置- 工作分析與職位描述- 人力規(guī)劃- 員工招聘- 內部轉崗- 退出機制 招聘與甄選 薪酬福利 員工滿意度與企業(yè)文化 績效管理 培訓 員工激勵 組織設計組織設計的目標是為每個組織單元制定清晰的績效目標，并協助組織作出高效的決策以實現業(yè)務目標。 (1) 組織設計需考慮的主要問題 最適合的組織結構是什么？戰(zhàn)略

20、性的業(yè)務單元？以產品為主？以職能為主？以區(qū)域為主？對于每個組織單元的績效期望是什么？ 高級管理層的職責和角色是什么？ 要制定的關鍵決策是什么？產品決策？產品計劃？物流計劃？營銷計劃？企業(yè)規(guī)劃？財務計劃？人力資源計劃？ 這些決策如何制定？如何協調？ 每個組織單元的績效如何評估？(2) 組織的組成部分 結構 體系、程序和過程 文化 人員配置(1) 工作分析工作分析是指對各種工作的性質、任務、責任、相互關系以及任職人員的知識、技能、工作條件驚醒系統(tǒng)調查和研究分析，以科學系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過程。工作分析是一種重要而基礎的管理工具，進行工作分析的目的是為了回答以下非常重要而基礎的問題。 完成什

21、么樣的體力和腦力勞動？ 工作在什么時候完成？ 員工如何完成此項工作？ 工作在那里完成？ 為什么要完成此項工作？ 完成工作需要什么條件？常用的工作分析方法。 工作觀察法是指對該職位的員工整個工作日或固定工作周期的工時利用情況，按時間消耗的順序，進行觀察、記錄和分析的一種方法。工作觀察法根據觀察對象和目的的不同可分五種：個人、小組、設備儀器、自我和特殊工作觀察法。 問卷調查法主要用于定量分析，問卷由人力資源部事先設計好，由于標準化高，避免主觀和人文因素對信息收集過程的影響。優(yōu)點在于：直接、快捷、合理、準確、具體、詳細及針對性強、易操作。以下介紹的是極為常用的工作分析問卷調查表。工作分析6步驟：進行

22、工作分析時，應當按照以下步驟來進行。 確定工作分析信息的作用。 搜集與工作有關的背景信息，設計組織圖和工作流程圖。組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且用互相連接的直線明確表明了誰應當向誰匯報工作，以及工作的承擔者將同誰進行信息交流，等等。工作流程圖則提供了與工作有關的更為詳細的信息。 選擇有代表性的工作進行分析。 搜集工作分析的信息。 同承擔工作的人共同審查所搜集到的工作信息。 編寫工作說明書和工作規(guī)范。大多數情況下，在完成了工作分析之后都要編寫工作描述和工作說明書。工作描述就是對有關工作職責、工作活動、工作條件以及工作對人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進行書面描述。工作說明書則是在工作

23、分析、工作描述基礎上，全面反映該工作崗位職責、工作活動、工作條件、工作流程與對從業(yè)人員的品質、特點、技能以及工作背景或經歷等方面要求的書面文件。工作分析調查問卷表，參見表3-3。表3-3 工作分析調查問卷表 一般資料姓名薪級職位名稱工作年限 工作要項工作要項具體描述工作時間比例工作重要性非常重要低54321 合計： 100% 組織關系報告給： (職位名稱)下屬職位名稱： ( )、( )、( )、( ) 外部聯系客戶： ( )、( )、( )、( )內部關聯部門及職位名稱：( )、( )、( )、( ) 權限人員管理：( )級或以下員工招聘/辭退審批權限/績效考核財務：( )元審批權限；( )元

24、借用權限設備或機器：( )、( )、( )、( )文件審批：( )、( )、( )、( ) 工作環(huán)境：本地工作；異地工作( )；本地根據工作需要出差 工作時間：正常無加班；正常有加班；需倒班 ：( )班制 任職資格：學歷：專業(yè)：培訓經歷：技能：工作年限：性格特點：能力：電腦水平：外語案例】 第一洲際銀行公司職位分析問卷調查表姓名：職位名稱：隸屬于：部門/組/單位：城市和州：直接領導：總體說明：這份問卷是為了提供你目前職位的有關信息而設計的，其目的不是衡量你的業(yè)績和生產率，它只是分析和描述你的工作的一個工具。這份問卷有6個部分組成第I部分涉及構成你工作的任務和活動。第II部分請你比較若干組類似任

25、務的工作范圍。第III部分包括完成崗位任務與活動所需的知識、技能。第IV部分衡量你崗位的具體范圍。第V部分著重于由于你個人因素而給工作帶來的影響。第VI部分包括可能對崗位產生影響的其他因素。由于這份問卷涉及的機構和工作范圍較廣，因此許多問題可能不適用于你現在的崗位。如果你完成的任務不在問卷涉及的范圍內，請將內容填在預留的空白處。你承擔的任務多少并不重要，重要的是你應回答問卷提出的所有問題(例如，你可能從事某種財物管理工作，但卻在營銷部門任職)，并且以一種最能體現你崗位特點的方式來回答這些問題。在回答問題時，請使用下列定義隸屬于市直屬于哪個私人銀行，如亞利桑那第一洲際銀行(First Inter

26、state Bank of Arizona)或非銀行的子公司，如第一洲際服務公司(First Interstate Services Company)。顧客是指公司內外的、作為你的客戶或顧客性質對待的任何個人或團體。如，一家銀行的分行可能是一個信息處理單位的顧客；一家小企業(yè)可能是某投資集團的顧客；一個人或一家公司可能是銀行的顧客。單位是指你必須向其報告或對其負責的一個組織。他可能是一個職能小組，一個部門或公司的分部。例如，對于一個出納員的職位來說，單位可能是一個出納部門；對于一個VP操作員來說，單位可能是一個操作部門；對VP管理者來說，則單位可能是管理分部；對一個總裁來說，單位將是整個銀行。這

27、份問卷將直接反饋給托爾斯、佩林、福斯特和克羅斯比(Towers,Perrin, Forster&Crosby)(TPF&C)，所以關于這份表格的回答將是保密的。但是，為了確保有關你的崗位信息的正確性和一致性，你和你的直接上司要檢查一下TPF&C對問卷做出的分析結果。請按照每部分開頭列出的說明，在填寫問卷之前閱讀全部內容，以保證回答盡可能準確。非常感謝你對這項研究的參與。各項說明：若工作不屬于你工作的一部分，請在第一個方格里填“”若工作屬于你工作的一部分，請評出等級：相對時間占用 相對重要性1=很少量 A 不重要2=很少量 B 不太重要3=很少量 C 重要4=很少量 D 很重要5=很少量 E 至

28、關重要A 計劃不是工作的一部分相對時間占用相對重要性1 開發(fā)企業(yè)計劃活動2 指導企業(yè)計劃活動3 制定年度單位目標4 批準年度單位目標5 制定長期戰(zhàn)略目標6 批準長期戰(zhàn)略目標 7 為單位制定具體的戰(zhàn)略和行動計劃8 批準單位的具體戰(zhàn)略和行動計劃9 審閱、批準和指揮企業(yè)計劃10 準備利潤計劃和更新計劃11 批準利潤計劃和更新計劃12 準備經營預算13 批準經營預算14 批準非預算項目的要求15 制定提高管理效率的計劃16 批準提高管理效率的計劃17 綜合組織中的其他單位的計劃18 與其他單位協調，以滿足預定時間計劃要求19 提出新的計劃、服務、產品和研究20 批準新的計劃、服務、產品和研究21 確認

29、外部條件對單位的影響22 在計劃和項目開發(fā)中協調各單位的行動23 指揮具體項目的進展24 對單一組織結構提出修正計劃25 批準對單一組織結構的修正計劃26 評價和建議批準附屬設施項目27 建議有可能的合并、兼并和再定位28 批準有可能的合并、兼并和再定位29 請列出其他的任務并填寫在下面方格內abc根據上述計劃任務，請列出三項最重要的任務123B 原則和程序不是工作的一部分相對時間占用相對重要性1 制定和建議其他應遵守的原則和程序2 批準其他應遵守的原則和建議3 檢查協議和文件是否與適用的原則和標準相符4 指導建立檢查和控制程序5 評價與所期望目標不一致的經營原則和步驟6 制定或保持服務標準7

30、 制定質量控制計劃和步驟8 批準質量控制計劃和步驟9 制定定價策略10 批準定價策略11 開發(fā)評價企業(yè)戰(zhàn)略的方法與程序12 建立計劃指導準則和程序13 指導正式記錄的創(chuàng)立和處理14 指揮記錄和文件的保護工作15 批準實現有人工系統(tǒng)自動化的程序 16 請列出其他的任務并填寫在方格abc根據上述計劃任務，請列出三項最重要的任務123第三部分 職位技能與知識這部分著重：1) 完成你工作所必需的。2) 你自身所具備的技能和知識的種類及程度。對于列出的每項技能，請你對下面兩項內容做出評價：所要求的水平和你具備的水平。根據下列等級，在相應的方格中填上最能反映你的知識和技能水平的數字符號：0=工作不要求，我

31、也不具備的技能/知識1=熟悉的技能/知識2=一般性工作技能/知識3=高級的技能/知識4=特別擅長的技能/知識在第一欄中，確認你能成功完成目前工作所必需的技能/知識水平。在第二欄中，確認無論工作是否需要，你本身已具備的技能/知識水平。在第三欄到第七欄中，確認知識/技能的來源，說明你在什么地方獲得了完成目前工作所需的各項技能/知識，所確認的來源不得超過兩個。在方框中標出“1”代表最初來源，“2”代表第二來源。表3-4 第一洲際銀行公司職位分析問卷調查A計劃、政策、程序職位要求的水平你具備的水平在職培訓學院/大學正式銀行項目內部培訓項目外部培訓項目1 組織設計2 短期計劃(制定預算、目標等)3 戰(zhàn)略

32、計劃4 定價B 企業(yè)開發(fā)/市場營銷1 組織設計2 市場研究(市場識別、競爭分析和評價)3 市場分析(客戶需求，趨勢，戰(zhàn)略等)4 營銷手段(廣告、促銷等)5 產品/服務(銀行單一服務，系統(tǒng)等)6 營銷/銷售C 顧客關系1 顧客行業(yè)(目標、經濟、趨勢等)2 顧客意見/解決問題3 賬目管理4 利潤分析【案例】表3-5 中國某電信分公司客服中心業(yè)務管理崗位職責及任職資格說明書部門名稱客戶服務中心崗位名稱客服中心業(yè)務管理直接上級中心主任崗位等級主管直接下級工作職責1、負責制定、完善用戶投訴的閉環(huán)管理流程及有效運轉；2、負責處理疑難投訴和重要投訴的用戶回復和回訪；3、負責及時分析影響用戶投訴的主要因素、協

33、助制定有效解決方案；4、負責制定質檢管理、綜合管理的工作標準及監(jiān)督考核；5、為系統(tǒng)建設提出業(yè)務需求；6、協助完成信息采編和員工培訓工作；7、完成領導交辦的其他事項。任職資格1、學歷要求本科及以上(第一學歷)2、專業(yè)要求通信、計算機、管理等專業(yè)3、年齡要求30歲以下4、崗位經驗與資質要求三年以上相關工作經驗5、知識技能要求具備通信、計算機、客戶服務技巧等知識 6、能力要求基本要求計算機操作、協調溝通和文字處理能力 特殊要求較強的發(fā)現解決問題能力7、職業(yè)操守嚴謹、敬業(yè)職業(yè)發(fā)展一、可晉升的崗位二、可輪換的崗位(2) 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是在整合人力資源戰(zhàn)略基礎之上，根據企業(yè)未來發(fā)展需求和人力資源

34、現狀進行差異性比較分析，對人員需求、人員招聘、人員調整、人員培訓所作出的年度計劃及階段性調整。人力資源規(guī)劃體系是一個動態(tài)管理體系，將受到企業(yè)的經營戰(zhàn)略、外部環(huán)境、內部環(huán)境和現有的人力資源狀況的影響。對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃以及人力資源現狀進行信息收集和分析，分析企業(yè)需求對人力資源規(guī)劃的要求，并考察企業(yè)外在的環(huán)境和內部的組織環(huán)境，并參考行業(yè)最佳實踐的資料，制定一套如何對人力資源的需求供給進行分析、進而制定與業(yè)務規(guī)劃體系相對應的人力資源規(guī)劃體系。如何進行人力規(guī)劃： 在明確人力資源發(fā)展策略的基礎上，確定相應的人力資源年度規(guī)劃；人力資源年度規(guī)劃應包括未來一年的人員需求計劃、人員培訓計劃、人員調整計劃、人員

35、退出計劃。 根據未來人力資源需求，結合人力資源預算，組織各部門，對比分析當前的人力資源狀況，尋找差距，并由此作出部門的人員需求計劃、人員培訓計劃、人員調整計劃，由人力資源部統(tǒng)一整合、規(guī)劃。 對所制定的人力資源年度規(guī)劃，通過定期回顧(如每季度)、調整，以及與各部門的持續(xù)溝通，不斷適應變化中的外部環(huán)境和組織發(fā)展方向。 營業(yè)廳的人力資源規(guī)劃應依據營業(yè)廳發(fā)展戰(zhàn)略、選址、規(guī)模、面積、客戶數量等因素確定人力配備與人員編制。 招聘與甄選招聘與甄選是基于任職資格的人力資源管理內容之一。任職資格是指從事某一職種任職角色的所必須的知識、經驗、技能、素質與行為之總和。(1) 如何進行年度招聘計劃及調整 基于某公司的

36、戰(zhàn)略目標，通過人力資源規(guī)劃流程，確定年度招聘計劃。 用人部門在年度招聘計劃的基礎上，提出具體的用人需求，并由人事部審核，必要時進行計劃調整。(2) 如何擴展招聘渠道根據招聘目標對象，選擇最有效的招聘信息傳播方式；尤其是對高級人才的招聘，可以考慮利用獵頭公司、人才推薦制度。(3) 完善招聘流程鼓勵用人部門積極參與完善現有招聘流程 用人部門參與年度招聘計劃的制定和階段性調整。 由用人部門提出具體的招聘需求，并根據未來崗位的能力素質模型，對擬招聘職位予以詳細描述。 用人部門參與考核和面試過程，并最終決定是否錄用。(4) 人員及時補充機制建立人員及時補充機制，滿足特殊情況下的用人需求，適當的時候可考慮

37、臨時性外聘或項目外包。(5) 內部轉崗內部轉崗是公司重要的人力資源協調機制之一，也是風險管理手段之一，通常有如下幾種形式的轉崗 部門間員工調配：因業(yè)務需求，由部門或個人提出，人事部統(tǒng)一協調。 崗位性質要求：如市場監(jiān)察部、公司管理部等業(yè)務部門因控制崗位風險，要求員工定期轉崗。 基于崗位能力素質模型，緊密結合員工個人績效考核，完善公司“員工內部調動管理辦法”，建立轉崗機制。(6) 及時篩選不適合人員，提高招聘有效性 根據工作需求，對應聘簡歷進行初選。 在面試前先進行背景調查。 同時對正負面的特性進行測試。 在面試前進行電話交談。 為面試作充分準備。(7) 確保招聘符合有關法律、法規(guī) 為招聘人員取得

38、合適的法律資訊。 對招聘選擇流程進行存檔。 保持工作記錄適合。 確保員工招聘沒有任何歧視政策。(8) 有效招聘與面試技巧 在新員工招錄過程中，鼓勵現有員工的參與。 采用多輪面試，使招聘小組中不同成員分別與候選者會面，獲得多方面的了解與評估。 建立候選人才庫，以供最佳的甑選。 通過員工推薦，建立具有相應專業(yè)技能，了解企業(yè)文化的候選人才庫。 內部員工推薦：美國加州計算機與半導體生產廠家 SGI公司65%的新聘人員為員工推薦。 建立正式、周密的面試流程。 不局限于簡歷，通過有效的提問，對候選者作全方位考察。 員工滿意度調查與企業(yè)文化“資源總是會枯竭的，唯有文化生生不息”。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)

39、面對市場競爭的一項新的智力投入、新的效益增長點、新的競爭優(yōu)勢，良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的原動力。所謂企業(yè)文化就是全體員工所共有的一套觀念、信念、價值觀和行為準則，以及由此導致的行為模式，它是與制度管理相對而又相互補充的管理方式。制度管理屬剛性管理，文化管理屬柔性管理范疇，它具有剛性管理所無法替代的作用，且起到根本的、長期的效果。因此，高明的企業(yè)都十分重視文化建設。一般來說，有競爭力、有活力的企業(yè)，必定有精粹的文化。在一個企業(yè)內部，企業(yè)文化有積極的文化也有消極的文化。積極的文化氛圍對形成員工正確的價值觀、行為準則或倡導的價值觀有事半功倍的作用。而如何發(fā)掘與提煉組織內部獨有的積極的文化呢？員

40、工滿意度管理是建設企業(yè)文化的一種方式或手段，對提煉企業(yè)文化或提升企業(yè)文化有非常積極的意義與促進作用。員工滿意度調查通過標準化或客戶化的調查問卷，了解企業(yè)員工對企業(yè)內特定的管理領域的看法和意見。調查報告將為管理者進行相關領域的管理決策以及管理變革提供重要的參考信息。調查報告內容包括： 組織結構 工作質量和客戶服務 溝通 績效管理 團隊合作 決策制定 督導管理 管理有效性 薪資 福利 職業(yè)發(fā)展和培訓 職位內容和滿意度 公司形象 公司變革 領導風格那么，如何實施員工滿意度調查呢？(1) 調查部門或人員人力資源部是負責調查的核心單位，調查人員可全部由人力資源部專人擔任或成立項目小組以人力資源部為主導聯

41、合各部門委派人員負責具體實施調查。一些企業(yè)專門成立企業(yè)文化建設委員會定期研討相關事宜；而有些外資企業(yè)設置組織績效發(fā)展部(OPD：Organizational Performance Development Department)負責組織設計、績效管理及包括組織文化建設等組織發(fā)展相關工作任務。(2) 調查周期每年一次或兩次，一般在年終展開實施。(3) 調查內容依據行業(yè)與公司特點，由人力資源部或相關專業(yè)部門組織設計調查內容。此外，參加政府部門或咨詢管理顧問公司組織，如國際知名的翰威特(HEWIIT)與華信惠悅(WATSONWYATT)等咨詢管理顧問公司組織每年一次的【最佳雇主】或【workchin

42、a】的專業(yè)調查。(4) 調查方法：抽樣調查法與面談法相結合。(5) 調查方法電腦化充分運用公司互聯網，電子化隨機調查，有調查普及面廣、采集數據快捷、真實性強、提高效率、節(jié)約時間等人工無可比擬的特點。(6) 調查對象依據工作職務與工作年限分層分類按比例抽樣調查。(7) 結果使用任何調查結果都要經過匯總、分析、評估和縱橫對比及建議等步驟形成完整的報告，以作公司管理層改善管理的依據特別是為次年經營管理決策的重要依據之一。當今，入世后中國的企業(yè)普遍重視人力資源管理，尤其是組織文化建設在企業(yè)中對企業(yè)競爭力的作用，以下介紹一種組織文化調查的案例，供借鑒。【案例】1. 深圳*公司企業(yè)文化調查表，參見表3-6

43、。表3-6 深圳中國*公司企業(yè)文化調查表序號問 題強烈反對2中立3贊同4非常1絕大多數員工工作都很投入。2公司進行決策時，都廣泛地征求了員工的意見。3公司的資訊被廣泛的共享，因此每個人都能從中得到自已需要的信息。4公司員工都相信自已能對公司產生積極的影響。5營運計劃的制定是持續(xù)的，并涉及到每個 員工。6跨部門的合作在公司被大力提倡。7在公司工作，能讓員工覺得自已是公司的一分子 序號問 題強烈反對2中立3贊同4非常8公司的運作更倚重各部門間橫向式的合作，而非單純的縱向隸屬關系。9團隊是公司的基礎。10合理的安排工作，使每位員工都能理解相互間的工作關系及公司的目標。11公司充分的授權，讓被授權者能

44、充分發(fā)揮自已的職能。12公司不斷的培養(yǎng)儲備人才。13公司不斷投資于員工的技能更新。14公司視人才為競爭的主要優(yōu)勢。15因為沒有掌握執(zhí)行某項工作所必須具備的技能，所以公司經常出問題。16公司經理人能做到言行一致。17公司有獨特的管理模式及明顯的管理成效。1819忽視公司的核心價值將給自已帶來麻煩。20公司有明確的道德觀念指導我們的行為及如何明辨是非。2122公司有濃厚的文化氛圍。23我們很容易達成共識，包括一些比較困難的問題也一樣。24在關鍵問題上，我們會盡量達成共識。 序號問 題強烈反對2中立3贊同4非常25明確知道什么是正確的做事方法。26公司的營運方式是一貫一致的。27不同部門的人可以分享

45、共同的前景。28跨部門的溝通協作非常容易。29公司內跨部門的合作與跨公司的合作是一樣的。30公司從上到下都有著共同的目標。31公司對外界事物的變化反應迅速，且容易做調整。32公司對競爭者即外部商業(yè)環(huán)境的變化有極強的應變能力。33公司不斷吸收新技術及改善做事方式。34試圖尋求改革時經常遇到阻力。35不同部門經常合力尋求改善。36客戶的意見和建議通常指導我們改善工作。37客戶的介入直接影響我們的決策。38所有的員工都非常了解客戶的想法與需求。39消費者的興趣經常被忽視。40我們鼓勵員工與客戶直接接觸。41我們視失敗為學習提高的機會。42公司鼓勵創(chuàng)新改革并獎勵勇于冒險者。43公司里組織與管理仍不夠完

46、善。44學習成為我們日常工作時的重要目的。45部門間相互了解成為必然。 序號問 題強烈反對2中立3贊同4非常46公司有長遠發(fā)展目標和方向。47我們公司的發(fā)展策略總導致行業(yè)內其它公司改變其競爭模式。4849對于未來，公司有明確的策略。50我不太清楚公司的策略及發(fā)展方向。51公司的目標被廣泛宣傳并認可。5253對于我們努力要達成的目標，公司領導層都有確切的記錄。54我們不斷追求進步。5556我們都清楚公司將來的發(fā)展前景。57公司領導都能長期定位。58臨時的決策會經常影響我們長遠的計劃。59長遠目標不斷激勵著員工。60在與長遠目標不抵觸的情況下，我們有能力達成短期的要求。合計2. 企業(yè)文化調查匯總與

47、各項目比較：經理級，見表3-7。表3-7 企業(yè)文化調查(經理級)匯總形 式性 質序 號序號得分均衡線1-30項對外形式1-15項 靈活性A區(qū)：1-5項授權13.60 3.08 22.80 3.08 33.20 3.08 42.60 3.08 53.20 3.08 B區(qū)：6-10項團隊導向63.20 3.32 73.20 3.32 82.20 3.32 94.20 3.32 103.80 3.32 C區(qū)：11-15項技巧發(fā)展113.60 3.32 123.40 3.32 133.40 3.32 143.60 3.32 152.60 3.32 16-30項 持續(xù)性D區(qū)：16-20項核心價值163.

48、80 3.20 172.80 3.20 182.40 3.20 193.40 3.20 203.60 3.20 E區(qū)：21-25項協同一致性213.80 3.64 223.60 3.64 233.20 3.64 243.60 3.64 254.00 3.64 F區(qū)：26-30項合作262.80 2.72 273.00 2.72 283.00 2.72 292.40 2.72 302.40 2.72 小計:96.40 3.21 1、數據收集時間為2002年11月23日至30日。 2、數據來源：抽樣調查。 調查方式: 問卷。 3、調查人數：經理級共6人次，5份答卷合格。合格率為83%。本次調查人數

49、占公司經理級總人數的50%。3. 企業(yè)文化依據各級員工及各項目對比，參見表3-8和表3-9。表3-8 企業(yè)文化各級員工及各項對比(一)平均分區(qū)A區(qū) L區(qū)B區(qū)K區(qū)C區(qū)J區(qū)級別授權遠景規(guī)劃團隊導向目標任務技巧發(fā)展戰(zhàn)略方向經理級3.08 2.84 3.32 2.92 3.32 2.80 主管級2.95 3.00 3.00 2.65 2.75 2.85 普通員工3.30 3.36 3.59 3.20 3.32 3.08 平均分3.11 3.07 3.30 2.92 3.13 2.91 表3-9 企業(yè)文化各級員工及各項對比(二)D區(qū)I區(qū)E區(qū)H區(qū)F區(qū)G區(qū)核心價值組織學習協同一致性客戶服務合作創(chuàng)新變革3.2

50、0 3.32 3.64 3.32 2.72 3.12 3.10 3.45 3.25 3.25 2.30 2.50 3.24 3.26 3.43 3.41 2.95 3.07 3.18 3.34 3.44 3.33 2.66 2.90 4. 企業(yè)文化分析與建議摘要。從文化調查圖解中亦顯示:各項匹配指標“內外因素”以及對應關系:如授權/遠景規(guī)劃(A/L)、團隊導向/目標任務(B/K)、技巧發(fā)展/戰(zhàn)略方向(C/J)、核心價值/組織學習(D/I)、協同一致性/客戶服務(E/H)、合作/創(chuàng)新變革(F/G)等一一對應關系結果資料趨近一致，差異并不明顯,說明匹配程度均為1:1，相對合理。參見表3-10，橫向

51、評測結果。表3-10 橫向測評結果經理級1、合 作2.72分2、戰(zhàn)略方向2.8分3、遠景規(guī)劃2.84分4、目標任務2.92分主管級1、合 作2.3分2、創(chuàng)新變革2.5分3、目標任務2.65分4、技巧發(fā)展2.75分普通員工1、戰(zhàn)略方向2.9分2、創(chuàng)新變革2.94分3、授 權2.99分4、核心價值3.03分資料表明：全部最弱項的分布集中在“使命”區(qū)(L/K/J)，(遠景規(guī)劃、目標任務、戰(zhàn)略方向3項)。而“使命”一一對應的“靈活”區(qū)(核心價值、協同一致性、合作)，由于它們是因果邏輯關系，公司文化中的“靈活”性匱乏是“使命”的模糊造成的，其次“使命”的模糊亦對其它項：如持續(xù)性、適應性造成影響.相對而言

52、的最優(yōu)項：協同一致性3.37分；團隊導向、核心價值與技巧發(fā)展卻揭示我公司文化當中最寶貴的一面：基于員工自身素質或現今“沉淀”下的老員工是深圳中國xx公司“持續(xù)性”發(fā)展的良好基因。這方面的優(yōu)勢可促進對外部環(huán)境的適應能力。如：組織學習3.31分，客戶服務3.25分，較高得分指數就是邏輯因果關系的左證。綜上所述深圳中國xx公司企業(yè)文化調查圖解中不難發(fā)現,各項比較無大差異，說明公司文化各項因素發(fā)展均衡,但因趨向低值顯示處于弱勢文化狀態(tài)，丞待發(fā)展。否則由于弱勢制約本公司其它文化因素的提高，從而導致公司經營能力的下降。對策討論：針對以上結論而言，公司各級員工應齊心協力共建公司文化進一步提升公司競爭力。 績

53、效管理“經營者的首要任務在于使組織產生績效”。 彼得德魯克指揮是交響樂團的“靈魂”，而指揮棒是指揮的重要工具，可想而知：如果一個交響樂團，沒有了指揮是無法想象的；如果一個交響樂團有了指揮而少了指揮棒，同樣是不可想象的”。精明的經營者善抓“績效管理”。如果把經營者比作指揮家，那 “目標績效”就是經營者要演奏的“樂章”，而績效考核標準好比是經營管理中的“指揮棒”。“指揮棒”所指示的方向就是關鍵業(yè)績范圍，各部門努力實現的績效正是由樂隊中指定演奏組演奏的“樂段”，可能是主旋律，也可能是 “協奏曲”，雖有主次之分，但也必不可少。否則，演奏是不完整的。(1) 什么是績效管理 對促進公司經濟目標有實際意義的

54、工作成效。 可持續(xù)發(fā)展的利潤達成。 為達成績效全過程的管理。(2) 績效管理過程績效管理是系統(tǒng)復雜的過程。績效管理要立足企業(yè)愿景、使命與核心價值觀以及戰(zhàn)略目標的高度，以公司的核心業(yè)務為基礎，從組織層面入手，建立以目標為導向、關鍵結果領域(KRA，見表3-11)和關鍵業(yè)績指標(KPI，見表3-12)為基礎，人力資源建設為核心的公司管理平臺。其主要內容包括 梳理確認戰(zhàn)略、明晰戰(zhàn)略目標。 建立關鍵業(yè)績指標體系(KRA、KPI)。 審核與確認組織結構，優(yōu)化核心業(yè)務流程，建立職位體系。 進行職位分析，明確職位職責。 進行職位評估，明確各職位的相對價值大小，為職能薪酬提供依據。 設計業(yè)績管理體系，提升員工

55、能力與業(yè)績，為績效薪酬提供依據。 設計整體薪酬與福利體系，設計長期激勵機制與短期激勵相結合起來的激勵體系，吸引及留住公司核心員工。【案例】表3-11 關鍵結果領域(KRA)舉例關鍵結果領域財務支撐資金充足收益業(yè)務拓展業(yè)務多元化市場份額風險控制管理提升隊伍建設制度與流程建設IT技術應用客戶服務公司 KPI 指標營業(yè)收入額利潤融資額度舊資產清收額費用成本各業(yè)務類收入增長率重點業(yè)務收入 比率新業(yè)務收入比率市場占有率及增長率新客戶增長率應收賬款逾期率骨干員工流失率后備人才儲備數量制度與流程建設力度制度與流程執(zhí)行力度企業(yè)管理信息化建設進度客戶滿意度戰(zhàn)略客戶管理有效上述關鍵績效指標中帶下劃線字指標為導向型

56、指標；粗體字的指標為宣傳性指標。表3-12 關鍵績效指標(KPI)關鍵績效指標指 標 解 釋評 估 方 法業(yè)務拓展各業(yè)務類收入增長率各公司規(guī)定當年各業(yè)務類收入額/上年各業(yè)務類收入額重點業(yè)務收入比率公司界定重點業(yè)務收入額/業(yè)務總收入額新業(yè)務收入比率公司界定新業(yè)務收入額/業(yè)務總收入額市場占有率及增長業(yè)務量全國市場排名及某一業(yè)務類業(yè)務量全國市場占有比率當年業(yè)務量/當年全國業(yè)務總量VS上年業(yè)務量/上年全國業(yè)務總量當年各業(yè)務類業(yè)務量/當年全國各業(yè)務類業(yè)務總量新客戶增長率各公司規(guī)定新客戶數量/上年客戶總數量新客戶業(yè)務量/上年總業(yè)務量(3) 績效考核的方法 平衡計分卡【案例】平衡計分卡在電信業(yè)的應用選擇業(yè)績

57、評價標準，全面評價電信企業(yè)的核心競爭力是對電信企業(yè)的一種挑戰(zhàn)。業(yè)績評價系統(tǒng)在制訂戰(zhàn)略、評估企業(yè)目標的實現情況和給管理人員付酬方面起著關鍵性的作用。可是，現在國內的絕大多數電信企業(yè)還是基于上級公司下達的統(tǒng)一的考核指標(如中國電信，中國移動給各省公司的考核指標體系)。這樣的考核指標體系一方面被人為分割成按各個部門的考核指標，部門間的指標缺乏溝通和有效的聯系；另一方面，全國統(tǒng)一的考核指標體系不能顧及各個地區(qū)經濟發(fā)展水平巨大的差異帶來的市場需求差異，企業(yè)無法從中發(fā)現真正的市場需求和發(fā)展方向；另外，很多影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的指標在現有的考核指標體系中無法反映出來，例如客戶滿意度，員工素質，企業(yè)運營效率

58、，等等?？梢姡娦牌髽I(yè)現有的考核指標體系無法準確反映企業(yè)的核心競爭力，更無法根據市場需求的變化調整考核指標體系，從而合理調配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。 那么如何全面評價電信企業(yè)的核心競爭力呢？最好的方法之一就是引入平衡計分卡(Balanced Scorecard)的管理方法。平衡計分卡是由哈佛大學的兩位管理學教授Robert S. Kaplan和David P. Norton提出的?，F在已經成為普遍應用的企業(yè)發(fā)展評估方法。大約40%的財富1000強企業(yè)都應用了平衡計分卡。 傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績考核和管理控制系統(tǒng)基本是圍繞財務指標和目標而建立的，而這些財務指標不能全面反映企業(yè)運營的全面狀況，這些財務目

59、標并與公司長期戰(zhàn)略目標沒有適當的聯系。這樣，公司對短期財務指標的強調與公司長期戰(zhàn)略發(fā)展和實現之間形成了差距。一些研究機構對美國大量公司的調查發(fā)現，大多數經理對他們的評價系統(tǒng)感到不滿意。他們認為那種評價系統(tǒng)過分強調收入、賬面收益等財務標準，卻忽視了顧客與雇員的滿意度、創(chuàng)新和質量等價值促進因素。 實際上，平衡記分卡是通過對財務(Financial)，客戶(Customer)，內部運營(Internal 財務(Financial)方向 財務方向反映了企業(yè)在財務健康水平方面的情況。它包括了收入，成本，利潤，現金，資產，負債等多個方面的關鍵指標。對于絕大多數企業(yè)來說，財務指標的內容都很相似。事實上，企業(yè)

60、一直都把財務指標放在一個重要的位置上。對于電信企業(yè)來說，關注不同產品/服務給企業(yè)帶來的收益，關注任何一筆支出帶來的回報，是財務方向的重要內容。 薪酬管理(1) 為什么要進行薪酬設計從公司角度： 降低了人員流動率，特別是防止高級人才的流動。 吸引高級人才，短期激勵和長期激勵相結合，更容易吸引高級人才。 減少內部矛盾，薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感。從員工角度： 短期激勵，滿足自己生存的需要。 長期激勵，滿足員工的發(fā)展需要。(2) 報酬與薪酬的區(qū)別廣義上講，報酬分為經濟類報酬和非經濟類報酬兩種。經濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿