人力資源資訊簡(jiǎn)報(bào)第十期

1、70/70盈 澤 資 訊YZ INFORMATION人力資源資訊簡(jiǎn)報(bào) 總第 十 期 北京盈澤文化傳播中心 2004/4/1 HYPERLINK l 人資管理實(shí)務(wù) 人資管理實(shí)務(wù)現(xiàn)行績(jī)效考核6點(diǎn)批改3怎樣設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核指標(biāo)4不同類型員工的激勵(lì)技巧7人力資源工作者獲取職務(wù)提升十法8 HYPERLINK l 新型人資管理 新型人資管理管理者的“感情管理” 挖掘員工情緒天賦9小企業(yè)宜“大人力資源管理”10 HYPERLINK l 海外人力資源 海外人力資源日企業(yè)打破按資論薪的老規(guī)矩12日本面臨人才外流12 HYPERLINK l 人資名詞解釋 人資名詞解釋 HYPERLINK l 未來發(fā)展報(bào)告 未來發(fā)

2、展報(bào)告大企業(yè)人力資源難題：國際化人才的有效管理13如何在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中贏得持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)15人事部:加快發(fā)展人才市場(chǎng) 工作居住證制將推廣17 HYPERLINK l 前沿人資資訊 前沿人資資訊湖北：將自由職業(yè)者納入養(yǎng)老保險(xiǎn)17鄭州農(nóng)民工就業(yè)將可以享受養(yǎng)老保障待遇17就業(yè)歧視首次列入國家檢查18 HYPERLINK l 人資法律法規(guī) 人資法律法規(guī)面對(duì)裁員的五大法律工具18天津開發(fā)區(qū)成立法律服務(wù)站20 HYPERLINK l 專家最新視點(diǎn) 專家最新視點(diǎn)中國必須重視人力資本投資20 HYPERLINK l 一句話人資新聞 最新人資短訊成都：事業(yè)單位將試行“工資總額包干”21人事部推出全國人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)

3、22外籍員工薪酬福利趨于本地化22上海大學(xué)生招聘會(huì)引入“獵頭”服務(wù)22上海將為200萬外來工辦保險(xiǎn)23滬港共建100家“培訓(xùn)基地”23 HYPERLINK l _盈_澤 人資管理實(shí)務(wù)現(xiàn)行績(jī)效考核6點(diǎn)批改 李焦明很多時(shí)候，上級(jí)不知道如何將考核的結(jié)果有效地反饋給員工，因?yàn)閱T工在反饋過程中很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的反抗情緒?？?jī)效考核是企業(yè)管理的“重頭戲”，但它同時(shí)也是一柄“雙刃劍”，用得好，能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會(huì)挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。當(dāng)前，企業(yè)績(jī)效考核存在兩個(gè)誤區(qū)和4個(gè)干擾因素，需要引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)者特別注意。誤區(qū)一：考核標(biāo)準(zhǔn)模糊化許多企業(yè)在定義績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，僅僅

4、停留在考核德、能、勤、績(jī)，或者一些籠統(tǒng)的概念上，如團(tuán)隊(duì)精神、工作創(chuàng)新等，似乎績(jī)效考核指標(biāo)越模糊就越全面，但事實(shí)上并非如此。由于考核指標(biāo)得不到有效地量化和細(xì)化，員工不知道在日常工作中如何去做，做到什么程度才能得到高分。如果員工對(duì)這些是一頭霧水的話，那么員工完全有理由認(rèn)為考核結(jié)果是由考核者主觀臆斷作出的判定，無任何客觀標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際意義，只不過是形式上“走過場(chǎng)”而已。這種考核，肯定無法達(dá)到提高員工和企業(yè)績(jī)效這一最終目的。制訂關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（Key Performance Indicator or Index，簡(jiǎn)稱KPI），是績(jī)效考核的核心問題?？茖W(xué)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則。S代表的是S

5、pecific（明確的、具體的），績(jī)效指標(biāo)要清晰明確，考核項(xiàng)目要具體、全面，適度細(xì)化，切中特定的工作目標(biāo)；M代表的是Measurable（可衡量的）績(jī)效指標(biāo)能夠量化則必須定量化，如果難以定量化，那也必須是行為化的，而且驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。行為化的指標(biāo)要以行為導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，有清晰的方向性，明確地告訴員工應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么；A代表的是Attainable（可實(shí)現(xiàn)的、可達(dá)到的），績(jī)效指標(biāo)不能太高，也不能太低，要具有挑戰(zhàn)性、可完成性，員工付出努力可以達(dá)到；R代表的是Relevant（相關(guān)的），績(jī)效指標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)一致，個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)要與部門、公司的績(jī)效指標(biāo)形成層層支持

6、的指標(biāo)體系；T代表的是Time-Table（有時(shí)限的），績(jī)效指標(biāo)要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成績(jī)效指標(biāo)的期限。誤區(qū)二：忽視績(jī)效面談和反饋績(jī)效面談和反饋，就好比“老師給學(xué)生批改作業(yè)”，它是上級(jí)對(duì)員工工作的講評(píng)和在一起的研究討論，便于其克服缺點(diǎn)，改進(jìn)工作，提高績(jī)效。然而，許多企業(yè)的做法要么在考核結(jié)束，將考核結(jié)果公布后，執(zhí)行強(qiáng)制的“機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲、提薪或升遷，不計(jì)后果；要么考核時(shí)轟轟烈烈、興師動(dòng)眾，人、財(cái)、物在所不惜，考核完后悄無聲息、相安無事，結(jié)果誰也不知道，考核純粹成了走過場(chǎng)。殊不知，這種只進(jìn)行考核而不將結(jié)果反饋給員工的情況，使績(jī)效考核失去了重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲與培訓(xùn)功能。無可否認(rèn)，績(jī)效面談和反饋

7、確實(shí)是整個(gè)考核過程中最困難的一環(huán)。很多時(shí)候，上級(jí)不知道如何將考核的結(jié)果有效地反饋給員工，因?yàn)閱T工在反饋過程中很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的反抗情緒，甚至?xí)c上級(jí)爭(zhēng)辯，以致不僅預(yù)期的目標(biāo)沒有達(dá)到，反而影響兩者之間的關(guān)系，把長(zhǎng)久以來的誤會(huì)或情緒爆發(fā)出來。丑媳婦終歸要見公婆”，績(jī)效考核要達(dá)到預(yù)期的作用，反饋在所難免，但要注意績(jī)效面談的藝術(shù)。績(jī)效面談的內(nèi)容要具體，盡量列舉實(shí)例，用數(shù)據(jù)說話，態(tài)度誠懇地幫助員工找出問題，改進(jìn)工作，讓員工心服口服。同時(shí)，考核人也要認(rèn)真傾聽被考核者的爭(zhēng)辯意見。若能結(jié)合“重要事件”考核法，將使績(jī)效面談和反饋輕松自如、游刃有余。所謂“重要事件”考核法，是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的優(yōu)秀

8、表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對(duì)這些行為表現(xiàn)形成書面記錄。正式考核時(shí)，結(jié)合關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成書面記錄?！爸匾录钡挠涗?，為考核人提供了充分鮮活的素材和論據(jù)，使績(jī)效面談和反饋不再空洞、乏味，考核結(jié)果也更有說服力。干擾因素一：光環(huán)效應(yīng)當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)時(shí)，人們會(huì)誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常積極主動(dòng)，考核人可能會(huì)認(rèn)為他的工作業(yè)績(jī)也非常優(yōu)秀，從而給被考核人較高的評(píng)價(jià)，但實(shí)際情況也許并非如此。在進(jìn)行考核時(shí)，考核人將所有被考核人的同一項(xiàng)考核內(nèi)容同時(shí)考核，而不要以人為單位進(jìn)行考核，這樣可以有效防止光環(huán)效應(yīng)。干擾因素

9、二：近因誤導(dǎo)一般來說，人們對(duì)最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對(duì)以前發(fā)生的事情印象淺顯?？己巳藢?duì)被考核人某一階段的工作績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，往往會(huì)只注重近期的表現(xiàn)和成績(jī)，以近期印象來代替被考核人在整個(gè)考核期的績(jī)效表現(xiàn)情況，因而造成考核誤差。比如，被考核人在一年中的前半年工作馬馬虎虎，等到最后幾個(gè)月才開始表現(xiàn)較好，卻照樣能夠得到好的評(píng)價(jià)?？?jī)效考核應(yīng)貫穿于管理者和員工工作的每一天，而不是考核期的最后一段時(shí)間。考核人平時(shí)必須注意作好考核記錄，在進(jìn)行正式考核時(shí)，參考平時(shí)考核記錄方能得出客觀、全面、準(zhǔn)確的考核結(jié)果。干擾因素三：感情用事人是有感情的，而且不可避免地會(huì)把感情帶入他所從事的任何一種活動(dòng)中，績(jī)效考核也不例外。

10、考核人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考核人，都會(huì)對(duì)被考核人的考核結(jié)果產(chǎn)生影響?？己巳送鶗?huì)給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評(píng)價(jià)，而對(duì)自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評(píng)價(jià)。采取集體評(píng)價(jià)的方法，去掉最高分和最低分，取其平均分，避免一對(duì)一的考核。干擾因素四：自我比較考核人不自覺地將被考核人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考核人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)產(chǎn)生自我比較誤差。若考核人是一位完美主義者，他可能會(huì)放大被考核人的缺點(diǎn)，給被考核人較低的評(píng)價(jià)；若考核人自己有某種缺點(diǎn)，則可能無法看出被考核人也有同樣的缺點(diǎn)。將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化、明確，并要求考核人嚴(yán)格按照考核的原則和操作方法進(jìn)行考核。怎樣設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核指

11、標(biāo) 作好員工績(jī)效管理工作，最難的事莫過于教會(huì)“頂頭上司”給他們的下屬設(shè)計(jì)“績(jī)效考核指標(biāo)”?，F(xiàn)在，謹(jǐn)就這件事里面的管理哲學(xué)與管理技術(shù)問題，與諸位企業(yè)同仁談?wù)剛€(gè)人的一些體會(huì)：要考核的到底是什么？ 管理員工績(jī)效，就是為了提高每個(gè)人創(chuàng)造績(jī)效的能力。根據(jù)有關(guān)專家研究，員工創(chuàng)造績(jī)效的能力有三種存在形態(tài)： 第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績(jī)效的能力？這種能力強(qiáng)到何種程度？等。員工“能力持有態(tài)”的績(jī)效考核指標(biāo)我們叫它“能力考核指標(biāo)”。 第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績(jī)效的過程中，發(fā)揮自身能力時(shí)，所表現(xiàn)出來的熱情、主動(dòng)性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這

12、個(gè)員工在工作過程中表現(xiàn)的責(zé)任感強(qiáng)度。主觀能動(dòng)性、職業(yè)道德水準(zhǔn)等等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績(jī)效考核指標(biāo)我們叫它“態(tài)度考核指標(biāo)”。 第三種存在形態(tài)是“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績(jī)效的過程中，所表現(xiàn)出來的能力的實(shí)際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績(jī)？“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”的績(jī)效考核指標(biāo)我們叫它“業(yè)績(jī)考核指標(biāo)”。 員工績(jī)效管理工作要關(guān)注的考核內(nèi)容就是“能力”、“態(tài)度”、“業(yè)績(jī)”三個(gè)方面。那么，“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績(jī)”這三者之間是一個(gè)什么樣的辯證關(guān)系呢？ 在工作之前，我們會(huì)首先考察這個(gè)員工的“能力持有態(tài)”能力水平。在工作之中，我們看到了這個(gè)員工的“能力發(fā)揮態(tài)”態(tài)度如何。在

13、工作之后，我們追究這個(gè)員工的“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”業(yè)績(jī)?cè)鯓?。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的原則是什么?設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循的原則主要有三：一、必須注意與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的相關(guān)性 現(xiàn)代企業(yè)是合作勞動(dòng)的組織，這就要求企業(yè)管理必須關(guān)注團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)，強(qiáng)化合作意識(shí)。而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，光指望鼓勵(lì)、號(hào)召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問題，是無濟(jì)于事的。必須形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，形成“團(tuán)結(jié)協(xié)作不夠，個(gè)人利益就少；沒有團(tuán)結(jié)協(xié)作，就得不到個(gè)人利益”，即俗話說的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績(jī)效管理來具體體現(xiàn)利益分配，才可能產(chǎn)生影響。 對(duì)待這兩件事，一是要有嚴(yán)格的功能區(qū)分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間

14、的配合，把握火候、力度，爭(zhēng)取相得益彰。 鑒于員工績(jī)效管理與實(shí)體績(jī)效管理如此的高度相關(guān)，我們強(qiáng)調(diào)，在設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)必須想到： 第一，員工績(jī)效管理是以實(shí)體績(jī)效管理為基礎(chǔ)的管理活動(dòng)。 第二，員工績(jī)效管理的立足點(diǎn)是放在考察員工“執(zhí)行上級(jí)指令的堅(jiān)決性”這一點(diǎn)上。它的重要功能就是強(qiáng)化“頂頭上司”的管理權(quán)威。 第三，員工績(jī)效管理是加大“壓強(qiáng)”的工作。因?yàn)榻M織壓力再大，員工作為個(gè)人還可能感受不切實(shí)。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實(shí)體績(jī)效管理的同時(shí)，把員工個(gè)人的績(jī)效管理作為加大“壓強(qiáng)”的重要環(huán)節(jié)，嚴(yán)格實(shí)施。 體現(xiàn)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理相關(guān)性的標(biāo)志，主要是這兩項(xiàng)績(jī)效管理的主題應(yīng)當(dāng)一致。這可以從

15、兩個(gè)角度來思考： 第一，動(dòng)態(tài)主題：企業(yè)層面的管理重心 依循著企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，我們要站在企業(yè)全局的立場(chǎng)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、行業(yè)的特點(diǎn)、市場(chǎng)的現(xiàn)狀等因素的變化情況。不斷地提煉當(dāng)前管理工作的中心，以及與之相對(duì)應(yīng)的績(jī)效管理的主題，并不斷在設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，把它作為主題來體現(xiàn)。 例如：有的單位，預(yù)算是財(cái)務(wù)管理的主體運(yùn)作方式，那它的績(jī)效管理必然也是以預(yù)算為中心的。給你這個(gè)任務(wù)，同時(shí)確定了可以花的錢的額度。比如：研究項(xiàng)目有課題經(jīng)費(fèi)，工程項(xiàng)目有工程款等。工作開始以后，就得通過考核指標(biāo)考察：錢花得合理不合理，任務(wù)完成沒完成等等。 例如：以制造為核心能力的工業(yè)企業(yè)常常以質(zhì)量為中心實(shí)施績(jī)效管理。尤其是在制造工廠

16、，“ISO9000認(rèn)證體系”的關(guān)節(jié)點(diǎn)，是最常見的績(jī)效考核重點(diǎn)。結(jié)合這個(gè)主題設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核指標(biāo)，是頂頭上司們的明智選擇。 第二，靜態(tài)主題：職能系統(tǒng)層面的責(zé)任分布 設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核指標(biāo)，分解和統(tǒng)攝實(shí)體績(jī)效考核指標(biāo)是慣常的做法。做這種分解，我們要有從全局出發(fā)的意識(shí)。比如考慮各個(gè)崗位的成本責(zé)任，就必須首先研究：研發(fā)、制造、營(yíng)銷、管理等等職能模塊中，哪個(gè)職能系統(tǒng)的成本責(zé)任最大?大家的直接反應(yīng)往往集中在制造系統(tǒng)，認(rèn)為制造系統(tǒng)的成本責(zé)任最大。其實(shí)這是誤區(qū)。成本責(zé)任最大的職能系統(tǒng)常常是研發(fā)：你設(shè)計(jì)的就是個(gè)高成本產(chǎn)品，別人再怎么注意，成本也降不到哪兒去。相反如果設(shè)計(jì)的是低成本產(chǎn)品，別人只要執(zhí)行就能實(shí)現(xiàn)合理成本

17、。其次，營(yíng)銷中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪費(fèi)也是驚人的。尤其是管理成本，往往另帳處理，到底花了多少錢，“出水才見兩腿泥”。這怎么行？ 以全局性分析成本責(zé)任權(quán)重分布為依據(jù)定出來的成本指標(biāo)，才是有意義的成本績(jī)效考核指標(biāo)。如此類推，利潤(rùn)績(jī)效考核指標(biāo)、營(yíng)業(yè)額績(jī)效考核指標(biāo)、客戶滿意度績(jī)效考核指標(biāo)等等，都要慎重地在總體統(tǒng)籌思考的基礎(chǔ)上確認(rèn)，才可能是準(zhǔn)確的，公平的。 第三，權(quán)變主題：事態(tài)重要性層面的隨機(jī)決定 前面主要是在說“常規(guī)性考核”。實(shí)際上，績(jī)效管理除了對(duì)這些規(guī)律性極強(qiáng)的日常狀態(tài)需要考察外，員工在實(shí)現(xiàn)績(jī)效的過程中，還會(huì)出現(xiàn)種種特殊情況：非常明顯的利潤(rùn)高增長(zhǎng)時(shí)段；意料之外的重大事故；一個(gè)業(yè)績(jī)鮮明的

18、工作團(tuán)隊(duì)等等。這些非常規(guī)的績(jī)效表現(xiàn)，都會(huì)直接影響到員工個(gè)人的績(jī)效。對(duì)此，我們應(yīng)該有專案性的針對(duì)性考核：高利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)驗(yàn)是什么？有沒有客觀因素？哪些個(gè)人努力起到了關(guān)鍵性作用？發(fā)生事故的原因是什么，避免此類事件發(fā)生的措施何在？這種專案性考核是必須予以重視的考核因而也就出現(xiàn)了需要關(guān)注的新績(jī)效管理主題。 跟常規(guī)性績(jī)效管理的考核相對(duì)應(yīng)，還有一種叫“抽查性績(jī)效考核”的措施。常規(guī)性績(jī)效考核是要以正常統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為依據(jù)，按規(guī)定必然實(shí)施的考核。但是，有些績(jī)效考核指標(biāo)，相對(duì)來說不太重要，但如果完全不管又有風(fēng)險(xiǎn)，就可以采取抽查的辦法。抽著誰算誰的，形成威懾。怕被抽著就得做好準(zhǔn)備，考核目的就達(dá)到了。 需要提醒的是：任何主

19、題都不可能是永遠(yuǎn)不變的，所以，作為企業(yè)，一要不斷確認(rèn)當(dāng)前績(jī)效管理的主題，以抓住主要矛盾促進(jìn)工作開展：二要不斷調(diào)整績(jī)效管理的主題，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)形勢(shì)與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程。 二、必須注意信度與效度分析 所謂員工績(jī)效考核指標(biāo)的信度，是指這個(gè)考核指標(biāo)的真實(shí)程度，這個(gè)指標(biāo)是企業(yè)運(yùn)作過程一個(gè)確實(shí)存在的工作環(huán)節(jié)？能用數(shù)據(jù)或者信息表達(dá)？能被證明是可觀察的，它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學(xué)的，可靠的。 所謂員工績(jī)效考核指標(biāo)的效度，是指這個(gè)考核指標(biāo)的有效程度：用這個(gè)指標(biāo)能考察出員工的工作態(tài)度如何？用這個(gè)指標(biāo)能反映員工的工作能力高低，用這個(gè)指標(biāo)能計(jì)算出員工的工作業(yè)績(jī)，照指標(biāo)來評(píng)價(jià)員工工作，大家會(huì)認(rèn)可它是公正的？照這個(gè)

20、指標(biāo)來引導(dǎo)員工勞動(dòng)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)真有正面作用？ 做員工績(jī)效考核指標(biāo)的信度。效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏論證的嚴(yán)肅性，事前的設(shè)計(jì)預(yù)案較少科學(xué)分析；事中的討論只是在經(jīng)營(yíng)班子中象征性地吵一頓，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業(yè)性，參加討論的人，大多不是內(nèi)行的設(shè)計(jì)者，討論的重點(diǎn)也往往是“公平性”，而不是“科學(xué)性“。 這項(xiàng)原則的實(shí)施是明顯的“管理短板”。 三、必須關(guān)注規(guī)范性和可操作性 談到員工績(jī)效管理考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的規(guī)范性，不能不指出的是：相當(dāng)多企業(yè)在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結(jié)果，運(yùn)作起來要么歧義叢生，莫衷一是要么

21、似是而非，不知所云。落實(shí)到目標(biāo)責(zé)任書上的時(shí)候居然也只是“營(yíng)業(yè)額達(dá)到351000元”、“客戶滿意度不得少于80%”一類不知所云、很不確切的表達(dá)。按照規(guī)范的做法，一項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)至少要回答10個(gè)問題： 第一，這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)的正式名稱是什么？ 第二，這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)的確切定義怎樣闡發(fā)？ 第三，設(shè)立這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)的直接目的何在？ 第四，圍繞著這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明？ 第五，誰來負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)，用怎樣的流程來收集？ 第六，所需要的數(shù)據(jù)從何而來？ 第七，計(jì)算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？ 第八，統(tǒng)計(jì)的周期是什么？ 第九，什么單位或個(gè)人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核？ 第十，這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)用什么樣的形式來

22、表達(dá)？ 不同類型員工的激勵(lì)技巧 在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)內(nèi)的員工類型可以分為指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型。針對(duì)不同類型的員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該分析其類型特點(diǎn)，采取不同類型的激勵(lì)技巧，這樣才能取得良好的激勵(lì)效果。指揮型的激勵(lì)技巧 指揮型的員工喜歡命令別人去做事情，面對(duì)這一層次的員工，領(lǐng)導(dǎo)者在選取激勵(lì)方式和方法的時(shí)候應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)： 支持他們的目標(biāo)，贊揚(yáng)他們的效率； 領(lǐng)導(dǎo)者要在能力上勝過他們，使他們服氣； 幫助他們通融人際關(guān)系； 讓他們?cè)诠ぷ髦袕浹a(bǔ)自己的不足，而不要指責(zé)他們； 避免讓效率低和優(yōu)柔寡斷的人與他們合作； 容忍他們不請(qǐng)自來的幫忙； 巧妙地安排他們的工作，使他們覺得是自己安排了自己的工作； 別試圖告訴

23、他們?cè)趺醋觯?當(dāng)他們抱怨別人不能干的時(shí)候，問他們的想法。關(guān)系型的激勵(lì)技巧 關(guān)系型的員工關(guān)注的對(duì)象不是目標(biāo)，而是人的因素，他們的工作目標(biāo)就是打通人際關(guān)系線。對(duì)于這種類型的員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮采取類似下列的激勵(lì)技巧： 對(duì)他們的私人生活表示興趣，與他們談話時(shí)，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重； 由于他們比較缺乏責(zé)任心，應(yīng)承諾為他們負(fù)一定責(zé)任； 給他們安全感； 給他們機(jī)會(huì)充分地和他人分享感受； 別讓他們感覺受到了拒絕，他們會(huì)因此而不安； 把關(guān)系視為團(tuán)體的利益來建設(shè)，將受到他們的歡迎； 安排工作時(shí)，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對(duì)他人的影響，他們會(huì)因此為關(guān)系而努力地拼搏。智力型的激勵(lì)技巧 智力型的員工

24、擅長(zhǎng)思考，分析能力一般很強(qiáng)，常常有自己的想法。這類員工喜歡事實(shí)，喜歡用數(shù)字說話。領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)這部分員工的時(shí)候，應(yīng)該注意到： 肯定他們的思考能力，對(duì)他們的分析表示興趣； 提醒他們完成工作目標(biāo)，別過高追求完美； 避免直接批評(píng)他們，而是給他們一個(gè)思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤； 不要用突襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇； 誠意比運(yùn)用溝通技巧更重要，他們能夠立即分析出別人誠意的水平； 必須懂得和他們一樣多的事實(shí)和數(shù)據(jù)； 別指望說服他們，除非他們的想法與你一樣； 贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因?yàn)檫@是他們努力思考得到的結(jié)論，并不希望別人潑冷水。工兵型的激勵(lì)技巧 工兵型的員工主要特征是喜歡埋頭苦干。這類員工做事謹(jǐn)

25、慎細(xì)致，處理程序性的工作表現(xiàn)得尤為出色。對(duì)于這樣的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要采用的激勵(lì)技巧有以下幾點(diǎn)： 支持他們的工作，因?yàn)樗麄冎?jǐn)慎小心，一定不會(huì)出大錯(cuò)； 給他們相當(dāng)?shù)膱?bào)酬，獎(jiǎng)勵(lì)他們的勤勉，保持管理的規(guī)范性；多給他們出主意、想辦法。 人力資源工作者獲取職務(wù)提升十法 你能左右公司的發(fā)展方向嗎?你能為公司做出關(guān)于顧客、產(chǎn)品和策略的決定嗎?你能出席高層會(huì)議，但經(jīng)理會(huì)采納你的意見嗎?若能肯定回答這些問題，你就站在了事業(yè)發(fā)展的起跑線上。 處理好個(gè)人與集體的關(guān)系。每天花時(shí)間商談銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量和財(cái)務(wù)等問題，你得確保自己了解更大的世界，了解顧客，產(chǎn)品成本以及如何完成月銷售計(jì)劃。你要幫助人們?cè)谀艹浞终故咀晕业沫h(huán)境里高效工

26、作。你需要依靠他們創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，你也需要和大家分擔(dān)責(zé)任，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，把總目標(biāo)當(dāng)作自己的目標(biāo)。你為部門制定計(jì)劃時(shí)，也應(yīng)引導(dǎo)他們共同達(dá)到綜合目標(biāo)及相關(guān)人力資源規(guī)定。 掌握人力資源狀況，讓上司發(fā)現(xiàn)你和同僚間的差別。上司還能多說什么?你誠懇可靠且知識(shí)淵博，工作效率高且具有創(chuàng)造性。他們不斷采納你的信息和建議，他們對(duì)你信心百倍。這時(shí)，你的提升機(jī)會(huì)來臨了。 讓管理層了解你最重要的方面。你需要每月會(huì)見調(diào)研組人員，每周會(huì)見部門職員以確保他們處于同一工作發(fā)展方向。你的目標(biāo)必須與企業(yè)綜合目標(biāo)一致，你的目標(biāo)計(jì)劃需要制定成每日工作計(jì)劃，供員工使用。每次重要活動(dòng)需反饋信息報(bào)告，以使你知道該項(xiàng)工作完成情況。 最不常用的方

27、法或許最能反映你的管理素質(zhì)。在構(gòu)想方法的過程中，要合理評(píng)價(jià)人才往往有欠完備，因而，從各方面客觀現(xiàn)實(shí)的評(píng)估個(gè)人則成為當(dāng)今最具有實(shí)效性的人力資源的衡量方法。比如，多數(shù)機(jī)構(gòu)不計(jì)算培訓(xùn)費(fèi)、人力資本、員工附加值、工時(shí)、培訓(xùn)和資深人士收益，“這只是結(jié)果衡量而非過程衡量”。但是，它對(duì)人力資源管理是否成功至關(guān)重要。你若介入此類工作，往往會(huì)獲得提升。 為大家服務(wù)每一天。在美國西南航空公司，人力資源被統(tǒng)稱為辦公人員，不管資深或一般人員都具有相同頭銜，即你首先是在為大家服務(wù)。但有一天，維修工、生產(chǎn)工、工程指導(dǎo)以及CEO全都因停工而聽取你的意見，那么你的成功之日來臨。 根據(jù)數(shù)據(jù)和調(diào)研提出卓有成效的建議。你怎樣才能提出

28、一個(gè)慎重而高明的企業(yè)發(fā)展建議呢?你首先需要成為行業(yè)專家，盡可能全面了解工作，提出基于數(shù)據(jù)的建議，你需要了解決定和產(chǎn)生的效果。 快速方便直接向上層提供有價(jià)值信息。這可使他們意外發(fā)現(xiàn)你對(duì)他們很有幫助，工作效率很高。人力是任何機(jī)構(gòu)的最大資源，若能有效跟蹤其成本，可提高企業(yè)商務(wù)靈敏度。你若在這方面及時(shí)將有關(guān)數(shù)據(jù)提供給他們，那么提升的幾率極大。當(dāng)然，你提供數(shù)據(jù)的可靠性和準(zhǔn)確性都至關(guān)重要。 提出主見，增加工作創(chuàng)意。內(nèi)聯(lián)網(wǎng)為通訊、培訓(xùn)和交流提供便捷，這為你提供創(chuàng)意和更加縝密的發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)造了條件。 持續(xù)推薦完善的人力資源計(jì)劃。當(dāng)你提出新的計(jì)劃以解決人力資源問題時(shí)，老板發(fā)現(xiàn)，你的建議對(duì)節(jié)約成本大有幫助且有利于公

29、司加速實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這時(shí)，你的提升機(jī)會(huì)就來臨了。你有理由建議提出新的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)雇員達(dá)到目標(biāo)。 想方設(shè)法天天學(xué)習(xí)，成為行業(yè)專家，建立群眾威信。要達(dá)到提升的目的，你還需要獲取大家?guī)椭?。這至關(guān)重要，因?yàn)楂@取大家的支持成為你獲得晉升的關(guān)鍵。尋求能夠提建議并對(duì)你有所幫助的人以使你不斷進(jìn)步。如果這樣，你進(jìn)入公司頂層只是時(shí)間問題。 HYPERLINK l _盈_澤 新型人資管理管理者的“感情管理” 挖掘員工情緒天賦 要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)高績(jī)效、高忠誠度的企業(yè)，經(jīng)理人不但要具備科學(xué)的經(jīng)營(yíng)理念、理性的思維方式，更要注重運(yùn)用“感情管理”，要讓員工及顧客被你感動(dòng)，心甘情愿地投入并付出激情。 情感互動(dòng) 企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)動(dòng)因當(dāng)今企業(yè)

30、，應(yīng)該以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有無限潛力的人才，視顧客為擁有復(fù)雜的情感的個(gè)體。他們不只需要你的產(chǎn)品與服務(wù)，也希望與這些產(chǎn)品及服務(wù)建立起感情關(guān)聯(lián)。事實(shí)表明，由情感投入的員工所組成的團(tuán)隊(duì)，往往能獲得杰出的成果。而且，當(dāng)顧客感到你的員工用熱忱與真誠對(duì)待他們時(shí)，他們一定也會(huì)以相同的情感回應(yīng)。這種員工與顧客之間的情感投入和情感互動(dòng)，會(huì)變成企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的因素。人無完人，任何人都有優(yōu)缺點(diǎn)。與其徒勞地矯正員工的缺點(diǎn)，不如重視發(fā)掘與善用他們的優(yōu)點(diǎn)。研究表明：人類通常有24種情緒天賦，這些天賦通過人的思維、感覺與行為體現(xiàn)出來。對(duì)這些天賦進(jìn)行分類，可以幫助經(jīng)理人深入了解員工，并善用他們的長(zhǎng)處。比如，有

31、擅長(zhǎng)把任何枯燥的主題都表達(dá)得生動(dòng)有趣的“溝通者”；有能預(yù)感沖突并擅長(zhǎng)化解糾紛的“和諧者”；有永遠(yuǎn)習(xí)慣與人比較的“競(jìng)爭(zhēng)者”；有容易贏得他人信任的“領(lǐng)導(dǎo)者”；也有能了解他人，具備“換位”思維的員工。越來越多的經(jīng)理人意識(shí)到，懂得欣賞和運(yùn)用員工的天賦，是提高員工績(jī)效的關(guān)鍵。一個(gè)高級(jí)人才不只具備一項(xiàng)天賦，比如：客戶代表至少要有“溝通”和“換位”思維的天賦。了解某個(gè)職位應(yīng)具備哪些天賦的最好的方法是細(xì)心觀察高績(jī)效者：首先，找出促使其具有高度熱情的原因，密切觀察他如何建立關(guān)系，然后留意他們對(duì)別人的影響(高績(jī)效者通常能激發(fā)他人更佳表現(xiàn))，最后請(qǐng)教他們?nèi)绾翁幚硇畔?，如何形成?duì)工作的相關(guān)意見。情感投入需要良好制度環(huán)

32、境隨著企業(yè)結(jié)構(gòu)的日趨扁平化，企業(yè)的高績(jī)效主要源于員工的自發(fā)進(jìn)取。因此經(jīng)理人最重要的責(zé)任應(yīng)該是：幫助員工發(fā)揮天賦潛能，架起員工與工作團(tuán)隊(duì)、員工與顧客、員工與企業(yè)間的情感橋梁。經(jīng)理人應(yīng)該作“情感工程師”，成為發(fā)動(dòng)促使員工投入情感的動(dòng)力，并密切觀察其成效。以下是12種促進(jìn)員工情感投入的有效方法：1.明確定義每位員工達(dá)成成果的方法，而不是界定每一步該怎么做。2.提供員工所需的信息和工具，并協(xié)助其取得所需的技能與知識(shí)。3.知道每個(gè)職務(wù)需要具備哪些天賦才能勝任，挑選人才的主要依據(jù)不是經(jīng)驗(yàn)或智力，而是能適合此職務(wù)的天賦。4.及時(shí)贊揚(yáng)員工的優(yōu)點(diǎn)，清楚其值得贊美的成果或表現(xiàn)。5.真心關(guān)切員工的成長(zhǎng)與成功，不懼怕

33、他們超越自己。當(dāng)發(fā)現(xiàn)有人不適合留在公司時(shí)，也出于為其長(zhǎng)期發(fā)展著想，要有勇氣規(guī)勸他們另謀他職。6.幫助每位員工區(qū)分“與生俱來的天賦”和“學(xué)習(xí)到的技能與知識(shí)”。幫助他們?cè)鲩L(zhǎng)在所屬領(lǐng)域的長(zhǎng)處，提供嘗試擔(dān)任新職務(wù)的機(jī)會(huì)。7.傾聽員工的心聲和意見。8.理清企業(yè)的使命、愿景或核心價(jià)值。幫助員工找出他們的價(jià)值觀與公司價(jià)值觀之間的聯(lián)系。有些員工熱衷競(jìng)爭(zhēng)，有些員工認(rèn)同服務(wù)的重要性，有些員工則重視技能能力經(jīng)理人的責(zé)任是：了解每位員工的價(jià)值觀，使員工扮演的角色和公司的目的相關(guān)聯(lián)。9.理清“品質(zhì)”的定義。確保所有員工以追求顧客滿意的品質(zhì)為追求，每個(gè)人都致力于達(dá)到品質(zhì)要求。10.當(dāng)員工相互合作、共同努力、無后顧之憂時(shí)，

34、也最容易出成績(jī)。因此，經(jīng)理人應(yīng)設(shè)法營(yíng)造有助于增進(jìn)員工友誼的工作環(huán)境。11.定期與員工進(jìn)行成果或事業(yè)發(fā)展測(cè)評(píng)。要求員工記錄自己的各方面進(jìn)展與成就。12.應(yīng)該了解不同員工對(duì)于學(xué)習(xí)的不同看法。有人希望通過培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)知識(shí)，有人認(rèn)為升遷和增加責(zé)任是學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等等。情感管理激發(fā)不投入員工根據(jù)蓋洛普機(jī)構(gòu)的40多項(xiàng)研究調(diào)查顯示：?jiǎn)T工可分成投入的員工、不投入的員工及非常不投入的員工三大類。在大多數(shù)公司中，將近75%的員工是不投入的員工。該如何區(qū)分和有效管理這三類員工呢？一、投入員工的特征每天都運(yùn)用自己的天賦持續(xù)展現(xiàn)高績(jī)效；具有自發(fā)的創(chuàng)新能力與效率追求；懂得積極建立合作、支持的關(guān)系；很清楚自己應(yīng)達(dá)成的成果；對(duì)工作

35、有感情；視達(dá)成目標(biāo)為挑戰(zhàn)；充滿活力與熱忱；積極主動(dòng)尋找或創(chuàng)造有意義的工作，從來不會(huì)沒有事做，拓展自己所做的工作，并有對(duì)未來的展望；充分投入工作，認(rèn)真扮演自己的角色。針對(duì)這類員工，經(jīng)理人應(yīng)該扮演的角色是：持續(xù)提供意見和反饋，使他們知道如何運(yùn)用自己的長(zhǎng)處；為他們清除障礙，使其充分發(fā)揮；關(guān)切他們的成功與發(fā)展，建立對(duì)企業(yè)的依賴，針對(duì)員工之長(zhǎng)，提供更具挑戰(zhàn)性的工作；讓他們自行擬定應(yīng)達(dá)成的成果，給他們實(shí)施策略的建議，并指示各階段應(yīng)達(dá)成的進(jìn)展。二、不投入員工的特征只能達(dá)到基本要求；心中存有疑慮，或是缺乏信心；不愿迎接挑戰(zhàn)，不愿承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)；缺乏成就感；對(duì)自己所扮演的角色并非積極投入；坦誠抒發(fā)負(fù)面看法。針對(duì)這類

36、員工，經(jīng)理人應(yīng)該扮演的角色是：明確對(duì)每個(gè)角色的要求和成果指標(biāo)；讓員工擔(dān)任更適合其天賦的新角色；評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)只看績(jī)效，而非針對(duì)個(gè)人。三、非常不投入員工的特征從一開始便采取抗拒的態(tài)度；無法受人依賴；抱有“獨(dú)善其身”的想法；沒有將問題變成解決方案的能力；對(duì)公司、工作團(tuán)隊(duì)及自己扮演的角色缺乏投入；很孤立；不坦誠說出負(fù)面看法，但卻公然或私下表現(xiàn)出挫折、沮喪與不滿情緒。針對(duì)這類員工，經(jīng)理人應(yīng)該扮演的角色是：盡早發(fā)現(xiàn)問題，并只和當(dāng)事人討論該如何解決問題；使用直接、坦誠的語言交流，避免含糊不清；幫助員工認(rèn)識(shí)將問題變成解決方案的重要性；誠實(shí)面對(duì)自己的問題員工，審視這個(gè)崗位是否符合他的天賦并找出適合的角色；多討論應(yīng)達(dá)

37、成的目標(biāo)而非步驟和方法、給員工自由發(fā)揮的空間，容易建立起信賴感。作為經(jīng)理人，如果你懂得了解、欣賞、運(yùn)用不同的員工的不同天賦，使其對(duì)公司、工作團(tuán)隊(duì)及職務(wù)角色生產(chǎn)強(qiáng)烈的認(rèn)同，人才欠缺和人才流失問題就可迎刃而解。 小企業(yè)宜“大人力資源管理” 企業(yè)人力資源管理已越來越成為一個(gè)“熱點(diǎn)”，不僅為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和員工所關(guān)注，也吸引了研究機(jī)構(gòu)、媒體和感興趣者的目光。然而，多加留意會(huì)發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)有的關(guān)注點(diǎn)主要集中在大企業(yè)，對(duì)于中小企業(yè)特別是小企業(yè)的人力資源管理，似乎缺乏足夠的重視。 一、 小企業(yè)的概念 首先，界定一下“小企業(yè)”這一概念?！靶∑髽I(yè)”是相對(duì)而言的，從時(shí)間、空間兩個(gè)維度來看，企業(yè)處于初創(chuàng)期，其年齡偏

38、“小”；與此相對(duì)應(yīng)，其規(guī)模偏“小”、實(shí)力偏“弱”。小企業(yè)經(jīng)過持續(xù)經(jīng)營(yíng)和成長(zhǎng)，走入了較穩(wěn)定的成熟期，擁有較大規(guī)模和較強(qiáng)實(shí)力，此階段的此類企業(yè)我們稱之為“大企業(yè)”。 小企業(yè)并不都做得成大企業(yè)，但問題不在于成不成，而在于想不想。目光短視、賺錢養(yǎng)命的小企業(yè)，缺乏做大的內(nèi)在動(dòng)力，也就沒有必要談什么人力資源管理。只有理念正確、目標(biāo)遠(yuǎn)大且孜孜以求的小企業(yè)，才有機(jī)會(huì)不斷發(fā)展壯大以至做成大企業(yè)。這些企業(yè)必然會(huì)面對(duì)人力資源管理的問題，并且高度關(guān)注問題的解決。二、 小企業(yè)的管理特點(diǎn) 與大企業(yè)相比較，小企業(yè)在管理尤其是人力資源管理方面呈現(xiàn)出很多不同的特點(diǎn)：小企業(yè)的戰(zhàn)略核心是業(yè)務(wù)，一切行為均體現(xiàn)出明顯的業(yè)務(wù)導(dǎo)向。由于規(guī)

39、模和實(shí)力的限制，“生存”是小企業(yè)最緊要的問題，活下去是硬道理，企業(yè)必須死死抓住銷售、生產(chǎn)等命脈領(lǐng)域的工作，緊緊圍繞市場(chǎng)、研發(fā)等業(yè)務(wù)功能來配置資源。小企業(yè)一般較少關(guān)注純粹的職能工作。 小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心往往是創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者的理念通常就是企業(yè)的理念。創(chuàng)業(yè)者的動(dòng)機(jī)與素質(zhì)基本上決定了企業(yè)的方向、目標(biāo)和實(shí)施能力，創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往決定了管理者的管理風(fēng)格和員工的行為風(fēng)格。對(duì)于小企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者個(gè)人或群體對(duì)企業(yè)有著巨大的影響力。 小企業(yè)規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，各種制度和流程不像大企業(yè)那樣齊備、規(guī)范，而且結(jié)構(gòu)、制度、流程等處于動(dòng)態(tài)、快速的變動(dòng)之中。面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，小企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)在于靈活性、速度以及應(yīng)

40、變能力。表面上看，“亂、變、快”是小企業(yè)的生動(dòng)寫照。 小企業(yè)人員少，管理架構(gòu)扁平，人與人之間一般可以便捷地面對(duì)面進(jìn)行溝通。由于溝通的直接性，加之創(chuàng)業(yè)者以及骨干員工多半有血緣、鄉(xiāng)緣、學(xué)緣等關(guān)系，企業(yè)往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多地是靠“人”來維系，而理性的味道淡一些。 小企業(yè)盤子小，任何一個(gè)看似小的人和事都可能導(dǎo)致企業(yè)的興衰成敗。尤其是“人”的因素，小企業(yè)做大的過程，實(shí)質(zhì)上就是人才匯聚的過程；小企業(yè)做大的結(jié)果，常常是因?yàn)榧尤氲男氯藥砹似髽I(yè)突破的機(jī)會(huì)。所以，小企業(yè)似乎更加重視“人”的工作。 三、 小企業(yè)的人力資源管理建議 基于以上分析，我們認(rèn)為，小企業(yè)必須聚焦于“

41、大人力資源管理”，即戰(zhàn)略、系統(tǒng)、全局地定位和開展人力資源管理工作，而事務(wù)性的人事工作完全可以納入行政體系，作為內(nèi)部員工服務(wù)的內(nèi)容。具體提出如下的原則和操作建議： 1.原則 小企業(yè)的人力資源管理必須基于并堅(jiān)持業(yè)務(wù)導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，圍繞企業(yè)的安身立命之本業(yè)務(wù)展開，而不是專注于職能和專業(yè)的細(xì)化操作。小企業(yè)的人力資源管理必須重視企業(yè)文化理念的建設(shè)，這是企業(yè)做大的“根”。以理念吸引優(yōu)秀人才，凝聚核心團(tuán)隊(duì)，支持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。小企業(yè)的人力資源管理必須具有足夠的靈活性，策略、結(jié)構(gòu)、制度等能夠快速進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)和匹配業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略與流程等的動(dòng)態(tài)變動(dòng)。 2. 操作 小企業(yè)的人力資源管理最好不要過早地“職能化”，高

42、層領(lǐng)導(dǎo)甚至老板應(yīng)該親自抓，老板應(yīng)成為事實(shí)意義上的人力資源總監(jiān)。建立與傳遞公司理念，只能由老板自己做，別人替代不得；“搭班子”之類的戰(zhàn)略任務(wù)，也得勞老板大駕；組織結(jié)構(gòu)設(shè)立與調(diào)整，直接觸及權(quán)力安排，還是老板辛苦做的事?？此凭唧w的人力資源工作，如關(guān)鍵人才的招聘包括面試等，也需要老板親自“下廚”，斷斷不可授權(quán)給人力資源部門。 小企業(yè)面對(duì)人力資源市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)，必須分析、定位自身特有優(yōu)勢(shì)，制定相應(yīng)的人才策略。大企業(yè)通?？棵?、待遇、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等吸引人，而小企業(yè)也可以通過挖掘自身的“賣點(diǎn)”，如發(fā)展空間、工作挑戰(zhàn)性和成就感、實(shí)踐學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)或其他更具本企業(yè)特色的東西，以小搏大。 小企業(yè)的人力資源管理要充分利用“家

43、”的人情味，加速目標(biāo)、理念傳遞與人際溝通，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)，營(yíng)造出積極向上、開放融洽的組織氛圍，形成各種形式的靈活應(yīng)變、堅(jiān)強(qiáng)有力的工作團(tuán)隊(duì)，以此獲得與大公司競(jìng)爭(zhēng)的比較優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)由“小”而“強(qiáng)”而“大”。小企業(yè)的人力資源管理不應(yīng)過于追求系統(tǒng)化、規(guī)范化、程序化和所謂的科學(xué)化，必須保持較高的靈活性，這是小企業(yè)優(yōu)勢(shì)的根源所在。當(dāng)然，小企業(yè)很有必要搭建一個(gè)戰(zhàn)略性的彈性的人力資源管理框架，作為企業(yè)人力資源管理工作的目標(biāo)和指導(dǎo)原則。伴隨企業(yè)發(fā)展過程，不斷地明晰、調(diào)整、充實(shí)框架的內(nèi)容：薪資、績(jī)效、培訓(xùn)、招聘等，策略、制度、程序等。小企業(yè)的人力資源管理必須將“業(yè)務(wù)骨干向管理者轉(zhuǎn)化”作為關(guān)鍵任務(wù)，因?yàn)樾∑髽I(yè)的擴(kuò)展

44、必須依賴以內(nèi)部為主培養(yǎng)的管理者，而業(yè)務(wù)骨干向管理者的角色轉(zhuǎn)變非常困難。這應(yīng)有一個(gè)規(guī)劃，以循序漸進(jìn)地引導(dǎo)、培養(yǎng)一批能“帶隊(duì)伍”的管理者，而這里面又蘊(yùn)藏著未來的接班人選。但小企業(yè)實(shí)質(zhì)上仍在創(chuàng)業(yè)期，不應(yīng)追求大企業(yè)式的職業(yè)化，管理的色彩要逐漸加濃。 小企業(yè)的人力資源管理職責(zé)由誰承擔(dān)呢？戰(zhàn)略性的歸老板，管理性的歸業(yè)務(wù)管理者，事務(wù)性的歸行政人事部，還有一部分員工自我管理了。這樣看來，小企業(yè)并非一定要設(shè)個(gè)人力資源部。如果老板真想在戰(zhàn)略人力資源管理方面有所創(chuàng)新，請(qǐng)個(gè)專業(yè)的管理咨詢公司參與一下就可以了。出身大企業(yè)的人力資源總監(jiān)或經(jīng)理們，可能不適合小企業(yè)。 HYPERLINK l _top 海外人力資源日企業(yè)打破

45、按資論薪的老規(guī)矩豐田汽車公司正在與工會(huì)進(jìn)行協(xié)商，準(zhǔn)備將工人工資與年齡脫鉤，并向績(jī)效工資制度轉(zhuǎn)變。如果談判進(jìn)展順利，從明年開始，所有員工將（至少是有可能）依據(jù)工作業(yè)績(jī)而不是服務(wù)年限進(jìn)行工資評(píng)定。 這么做的不只豐田一家。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)公布的一份調(diào)查顯示，在該聯(lián)合會(huì)總共1584個(gè)成員公司中，40%的公司不是已經(jīng)取消或修改了論資排輩的工資制度，就是正在改革的過程中。日本面臨人才外流 日本戰(zhàn)后靠著企業(yè)精神（團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)和睦高于個(gè)人成就、個(gè)人犧牲等）從一片廢墟中站起，制造了世界上最成功的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，但是誰會(huì)想到，在半個(gè)世紀(jì)后的今天，這種精神卻成為阻礙其經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的絆腳石。 在日本，無處不在的政府干涉

46、、家長(zhǎng)式的企業(yè)管理、以及日本國民從小被灌輸?shù)募w主義價(jià)值觀使社會(huì)貧富差距有效縮小，但同時(shí)卻嚴(yán)重模糊了企業(yè)中創(chuàng)新人才與庸碌者之間的界線，這在各發(fā)達(dá)國家中是罕見的。日本不重視創(chuàng)新人才的做法使本國一些尖端創(chuàng)新人才流失。 創(chuàng)巨額利潤(rùn)員工只得極少回報(bào)，引發(fā)訴訟 日本傳統(tǒng)企業(yè)中，老板對(duì)下屬員工實(shí)施家長(zhǎng)式的管理，幾乎不對(duì)員工做出的創(chuàng)新給予獎(jiǎng)賞，這一點(diǎn)從東京地方法院判決日亞化學(xué)工業(yè)株式會(huì)社（一家中型企業(yè)）支付其前員工中村秀司200億日元（約1.8億美元）獎(jiǎng)賞的糾紛中可見一斑。 中村在公司就職期間研發(fā)了一種可用來制造藍(lán)色發(fā)光二極管的技術(shù)，這種二極管可以提高CD和DVD的讀盤能力，并可廣泛替代白熾燈泡，是錄音、電

47、影攝制、信號(hào)傳輸系統(tǒng)領(lǐng)域一項(xiàng)革命性的創(chuàng)新。 中村的此項(xiàng)發(fā)明使得日亞從一個(gè)名不見經(jīng)傳、年銷售額只有200億日元的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一躍成為年收入1800億日元的國際型集團(tuán)公司。如果該技術(shù)真可以替代落后的白熾燈泡的話，將會(huì)帶來幾千億日元的市場(chǎng)效益。然而，對(duì)于這樣的功臣，日亞公司僅僅以一次性獎(jiǎng)勵(lì)2萬日元和晉升一級(jí)職稱了事。 東京地方法院裁定，中村對(duì)公司所做貢獻(xiàn)的價(jià)值相當(dāng)于日亞在藍(lán)色發(fā)光二極管專利到期前（2010年以前）獲取的50%市場(chǎng)利潤(rùn)。法院的裁決一出，日本國內(nèi)一片嘩然，批評(píng)如潮。 爭(zhēng)論的焦點(diǎn)在于中村的付出是否真的值那么多錢，企業(yè)界知名人士、大公司老總紛紛表示，寧愿將研發(fā)部門轉(zhuǎn)移到海外，也不愿給有貢獻(xiàn)的員工

48、發(fā)巨額獎(jiǎng)金。 在戰(zhàn)后很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，日本企業(yè)一直置團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)和睦于個(gè)人成就與獎(jiǎng)勵(lì)之上。日本員工的努力工作和個(gè)人犧牲也同時(shí)得到了終生就業(yè)、福利住房等社會(huì)保障。在這種環(huán)境中，即使像索尼這樣曾經(jīng)在上個(gè)世紀(jì)七八十年代銳意創(chuàng)新的企業(yè)，也最終喪失了創(chuàng)造力。 按照傳統(tǒng)價(jià)值觀的標(biāo)準(zhǔn)，中村早就應(yīng)該為那些微不足道的獎(jiǎng)賞歡呼雀躍了。更令人奇怪的是，雖然中村的發(fā)明被譽(yù)為近10年來最偉大的創(chuàng)新，但在他離開日亞公司后，竟然沒有一家日本科研機(jī)構(gòu)愿意聘他。所以，該事件以中村飄洋過海投奔美國加州大學(xué)而結(jié)束就完全在情理之中了。 傳統(tǒng)價(jià)值觀正成為日本發(fā)展的阻礙 戰(zhàn)后日本社會(huì)價(jià)值體系有利于在一個(gè)資源有限的國家依靠大量的勞動(dòng)力進(jìn)

49、行國民經(jīng)濟(jì)的重建。然而，在經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的今天，這些傳統(tǒng)價(jià)值觀正在成為日本發(fā)展的阻礙。 日本人有很強(qiáng)的集體精神。現(xiàn)在，一些企業(yè)正在進(jìn)行痛苦的調(diào)整以確立個(gè)人的價(jià)值，以便為企業(yè)贏得更多的利潤(rùn)。日本領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)該從日亞事件得到警示，不該再心疼人才的獎(jiǎng)勵(lì)成本，應(yīng)該以此為契機(jī)摒棄妨礙創(chuàng)新的機(jī)制。 長(zhǎng)期以來，日本藝術(shù)界一直為人才流失問題所困。指揮家小澤征爾、作曲家坂本龍一都已身居海外?，F(xiàn)在，日本的人才流失已經(jīng)從藝術(shù)界逐步擴(kuò)展到學(xué)術(shù)界，甚至棒球界。在學(xué)術(shù)界，僵硬的機(jī)制和論資排輩的升遷制度已經(jīng)限制了日本的競(jìng)爭(zhēng)力。除非員工的創(chuàng)新成就可以得到經(jīng)濟(jì)上和社會(huì)上的認(rèn)可，否則日本絕不會(huì)制造出自己的微軟和戴爾，也不可能建

50、設(shè)一個(gè)充滿活力的索尼。 HYPERLINK l _YZ_INFORMATION 人資名詞解釋 HYPERLINK l _YZ_INFORMATION 未來發(fā)展報(bào)告大企業(yè)人力資源難題：國際化人才的有效管理 在眾多企業(yè)將自己的觸角伸向國外，紛紛在海外建廠或者意欲開始自己的國際化進(jìn)程的時(shí)候，他們最缺乏的往往不是資金、技術(shù)、市場(chǎng)，而是國際化的人才。種種跡象表明：國際化人才的有效管理正成為新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)在中國企業(yè)面前。警惕人才的斷層3月9日，甘肅金川公司斥資34.75億元買斷嘉能可在西班牙某地的全部鎳精礦，一批本土人才將前往西班牙。但這并不是一件容易的事，安邦的報(bào)告認(rèn)為，“走出去”后，由于面對(duì)不同的國際市

51、場(chǎng)和規(guī)則，對(duì)管理的要求會(huì)不同，以國內(nèi)企業(yè)的人員水平，容易出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)人員的斷層。對(duì)國際化人才的管理一直是那些欲成為國際化企業(yè)公司苦苦思索的問題。TCL曾大量引進(jìn)國際型人才，但失敗案例仍多，克勞普斯塔就是典型例子。當(dāng)TCL對(duì)湯姆遜重組，意欲實(shí)現(xiàn)其2010年銷售1500億元的戰(zhàn)略，成為具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)時(shí)，國際化人才的匱乏仍是其國際化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的短板。UT斯達(dá)康人力資源總監(jiān)吳海寧告訴記者，他們正在考慮的問題，是配合公司2年后中國海外市場(chǎng)要占有一半的戰(zhàn)略，如何更好地實(shí)施人才走出去的戰(zhàn)略。對(duì)國際化人才的有效管理正成為新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)在企業(yè)面前。在加里德斯勒所著的人力資源管理一書中，多元文化下的人力資源

52、管理是業(yè)界共同的管理挑戰(zhàn)。這其中，就包括對(duì)國際化人才的有效管理。不是所有來自海外的人才都是國際化人才21年前，德國專家格里希受聘擔(dān)任武漢柴油機(jī)廠廠長(zhǎng)，在中國企業(yè)界拉開了國際化人才管理的序幕。今天，在中國各類企業(yè)工作的外籍員工已超過6萬。此外活躍在企業(yè)舞臺(tái)上的海歸、臺(tái)灣人和香港人更是無以計(jì)數(shù)。國際化人才無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，也有人認(rèn)為，那些已融入跨國公司運(yùn)作的管理者，以及從國際性的管理學(xué)院培養(yǎng)出的管理人員，都屬國際化人才。然而，并非所有來自海外的人才都是國際性人才。安邦集團(tuán)研究總部首席分析員陳功表示：他有一個(gè)朋友聘請(qǐng)了幾位臺(tái)灣人，但基本上發(fā)揮不了什么作用，工作表現(xiàn)松散，每天與臺(tái)灣的家里煲電話粥，實(shí)際只起到

53、些渠道聯(lián)絡(luò)作用。其次，待遇差距還很明顯。國內(nèi)的收入水平近年雖然有很大提高，但與國際上的差距依舊。第三，使用和管理上的問題。國內(nèi)企業(yè)的管理水平低也是個(gè)障礙，因?yàn)橐灿型饧藛T本來是能干的，但雙方的文化差異很大，結(jié)果發(fā)揮不了作用。在安邦的報(bào)告中，安邦集團(tuán)建議，國內(nèi)企業(yè)如果希望以“少花錢多辦事”為原則，那么可以考慮引進(jìn)工作合同制度，也就是引進(jìn)人才集中于某一項(xiàng)目，就項(xiàng)目論價(jià)錢(談工作合同)，完事就走人。泰來獵頭咨詢事務(wù)所所長(zhǎng)紀(jì)云則認(rèn)為，僅有留學(xué)經(jīng)歷、僅有海外工作經(jīng)歷，還不能稱為國際化人才，國際化人才不僅需要有多方面跨文化的工作經(jīng)驗(yàn)，還需要有跨文化的管理經(jīng)驗(yàn)。他能夠綜合協(xié)調(diào)不同領(lǐng)域的優(yōu)秀人才，根本的地方是

54、對(duì)跨文化的理解。美世咨詢北京分公司總經(jīng)理王憲亮認(rèn)為，國際性人才應(yīng)該能考慮到多元文化的差異，能將來自各處的大量信息通過甄選變成自己有用的信息。給人才配團(tuán)隊(duì)比引進(jìn)人才更重要從1999年開始，中國本土企業(yè)已出現(xiàn)管理人才的回歸。今天，國際化人才的身影越來越多的出現(xiàn)在中國本土企業(yè)，部分本土經(jīng)理人正在被國際化人才所替代。盛大將微軟的唐俊引入了自己的家門，麗珠用臺(tái)灣人蕭思陽接替了創(chuàng)業(yè)者之一徐孝先，海信周厚健特意趕到北京宣布其國際人才引進(jìn)計(jì)劃，平安保險(xiǎn)則出現(xiàn)著不同國籍的經(jīng)理人，連房地產(chǎn)這種帶有典型區(qū)域性的行業(yè)，在SOHO中國，也出現(xiàn)了多國部隊(duì)意欲國際化的企業(yè)，使盡各種方法以使人才管理能跟上企業(yè)國際化發(fā)展的需要

55、，有的甚至不惜父子親自出馬。福布斯內(nèi)地富豪排行中的浙商吳良定，將自己的一個(gè)兒子送英國留學(xué)，學(xué)的是工商管理。世紀(jì)聯(lián)融企業(yè)咨詢公司總經(jīng)理王一認(rèn)為：吳氏系列集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)多元化、制度化和公眾化之后，最終會(huì)走國際化之路，這不僅是為了搞大，也是為了分散風(fēng)險(xiǎn)。國際化人才的培養(yǎng)就是為未來的國際化運(yùn)作做儲(chǔ)備的。富豪榜中還有一位模塑科技的曹明芳，也是要把自己的兒子曹克波培養(yǎng)成了既了解中國國情，又熟知全球化企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的接班人。但是，能上陣父子兵的企業(yè)畢竟還是極少數(shù)，對(duì)大部分企業(yè)，他們更多使用的是來自海外的國際化人才，近年來，企業(yè)“赴香港招聘”、“赴美國招聘”的報(bào)道屢見不鮮。引進(jìn)來的人才從進(jìn)入企業(yè)的第一天起，首先所面

56、對(duì)的，就是水土不服的挑戰(zhàn)。王憲亮認(rèn)為，來自海外的國際化人才，對(duì)市場(chǎng)一開始并不熟悉，信息不足，非常依賴下屬。在信息不充分的情況下，管理者需要加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制。國際化人才在技術(shù)上是有優(yōu)勢(shì)的，但是如何在工作中接口，需要網(wǎng)絡(luò)、社會(huì)關(guān)系等支持，所以，給國際化人才配團(tuán)隊(duì)、對(duì)其協(xié)助、以做資源整合尤其重要。 信息來源：中國經(jīng)營(yíng)報(bào) 謝揚(yáng)林該留意雇主品牌了 如何在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中贏得持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 為什么有些公司會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生一種莫名的吸引力？在市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，產(chǎn)品的品牌能夠幫助企業(yè)贏得客戶，在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中,強(qiáng)有力的雇主品牌則能夠幫助企業(yè)吸引并留住最好的人才。我們目前正面臨一場(chǎng)前所未有的全球性技術(shù)勞動(dòng)人才的短缺。這一現(xiàn)

57、象在美國尤為突出，因此美國當(dāng)前的失業(yè)率僅為4%，低得令人難以相信。即便是在亞洲，隨著許多國家正在從經(jīng)濟(jì)危機(jī)中復(fù)蘇過來，勞動(dòng)力市場(chǎng)也已經(jīng)開始變得緊張起來。要在未來的幾年里持續(xù)獲得技術(shù)型人員，如20世紀(jì)90年代早期和中期的情形一樣，再次成為亞洲公司當(dāng)前所面臨的一個(gè)主要問題。在過去，亞洲公司對(duì)人才緊缺狀況所采取的反應(yīng)是投入越來越多的錢。他們?cè)谶^去十年里的發(fā)現(xiàn)是，為了吸引員工而給他們提供高于市場(chǎng)價(jià)位30%至100%的工資不失為一個(gè)好方法。然而一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿，此招便告失靈，其結(jié)果是人員留用狀況未得到改進(jìn)，經(jīng)營(yíng)成本卻大幅度地攀升?，F(xiàn)在的亞洲公司正在探索一種更為長(zhǎng)遠(yuǎn)和持久性的方法，以便在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲得一

58、個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在美國，有一個(gè)策略已經(jīng)開始發(fā)揮作用，即在勞動(dòng)力市場(chǎng)中建立并保持一個(gè)強(qiáng)有力的最佳雇主品牌。品牌之概念在銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等領(lǐng)域已深受重視和廣為應(yīng)用，人力資源經(jīng)理直至今日才意識(shí)到，品牌可以幫助他們?cè)谌虻娜瞬艩?zhēng)奪戰(zhàn)中贏得一個(gè)持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。前提和客戶承諾那么企業(yè)如何去創(chuàng)立一個(gè)最佳雇主品牌呢？該企業(yè)必須滿足三個(gè)關(guān)鍵前提：首先，必須有來自最高管理層的承諾。企業(yè)的管理層必須持有一個(gè)堅(jiān)定的信念，即獲得合適的人才能夠?qū)?jīng)營(yíng)的成功起到巨大的作用，因此，企業(yè)中的人員問題管理必須是最高管理層的一個(gè)工作重點(diǎn)。其次，員工必須持有正確的態(tài)度。企業(yè)中的人員必須完全認(rèn)同企業(yè)共同的遠(yuǎn)景、使命和價(jià)值觀，以及

59、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略。第三個(gè)前提是公司必須具有卓越的人員管理方法。這意味著那些制定方法的人必須不斷地改進(jìn)或建議新的方法，以便長(zhǎng)久地保持這一優(yōu)勢(shì)。一旦這些前提得以滿足，我們便可以采用一個(gè)簡(jiǎn)單的程序來創(chuàng)立并保持一個(gè)最佳雇主的品牌形象。該程序以了解對(duì)于客戶的承諾為起點(diǎn)。那些承擔(dān)為企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)中建立品牌之工作任務(wù)的人員(人力資源部)，通常并不是那些承擔(dān)為企業(yè)在消費(fèi)市場(chǎng)中建立品牌之工作任務(wù)的人員(市場(chǎng)營(yíng)銷部)。因此，那些為企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)中建立品牌的人，需要充分了解本企業(yè)在消費(fèi)市場(chǎng)中品牌形象的所有含義，以便確保企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)中的品牌形象與之相吻合。雇主的承諾一旦熟悉了現(xiàn)有的品牌之后，就需要對(duì)員工做出一個(gè)

60、相應(yīng)的承諾。這應(yīng)該是針對(duì)現(xiàn)有的以及潛在員工的一個(gè)非常令人信服的員工陳述，無論這一價(jià)值陳述具有怎樣的形式和細(xì)節(jié)內(nèi)容，我們的研究表明，為了吸引到最好的員工，該陳述需要包括以下五個(gè)方面的內(nèi)容。從最高層開始。這一點(diǎn)在亞洲地區(qū)尤為重要，因?yàn)樽罡吖芾韺油ǔ１灰暈榘駱踊蚺枷瘛Ｔ诖蠖鄶?shù)的民族文化中，下屬是從他們的上司那里獲得對(duì)于適當(dāng)行為的認(rèn)識(shí)。因此，首先從最高管理層開始灌輸代表一個(gè)最佳雇主的行為和態(tài)度是至關(guān)重要的。工作的每一天都有意義。那些最佳雇主能夠在公司里創(chuàng)造出一種目的感，他們往往通過宣傳公司的遠(yuǎn)景、使命和核心價(jià)值觀，從而對(duì)員工產(chǎn)生一種廣泛的影響力。我們的文化是一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)武器。那些能夠制定出自己的文化，并有