戰(zhàn)略執(zhí)行的五個基本原則

1、戰(zhàn)略執(zhí)行的五個基本原則2012-04-17 09:30:12來源：新智囊 作者：羅伯特卡普蘭戴維諾頓 跟貼0條 分享到：QQ空間新浪微博 開心網(wǎng)人人網(wǎng)編者按：管理大師羅伯特-卡普蘭和戴維-諾頓博士從提出平衡計分卡理念開始，陸續(xù)出版了多部 關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行系列的著作。其中戰(zhàn)略中心型組織一書被很多高管和管理專家認為是有關(guān) 戰(zhàn)略的最重要的一本著作。兩位戰(zhàn)略專家在本書中還確定了 “戰(zhàn)略中心型組織”用于管理戰(zhàn) 略執(zhí)行的五個基本原則。其所介紹的方法和其他管理方法有很多不同：戰(zhàn)略中心型組織的五 項原則是一個環(huán)環(huán)相扣的整體，邏輯性很強，并且具有可執(zhí)行性；每個原則都配有實戰(zhàn)性的 工具和具體的行動；用了大量的圖表，形

2、象地演示了公司和政府機構(gòu)是如何運用這些工具成 為戰(zhàn)略中心型組織的；這些工具是根據(jù)三十多個不同行業(yè)的實際案例開發(fā)出來的。原則一：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動通過這些公司實施新戰(zhàn)略后產(chǎn)生績效的速度，我們發(fā)現(xiàn)公司的成功不能簡單地歸功于某 個新產(chǎn)品或服務(wù)的推出，某項新的投資，甚至是新的無形或“智力”資產(chǎn)的開發(fā)。當然他們 確實同時在努力開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，并對硬性的有形資產(chǎn)以及軟性的無形資產(chǎn)進行投資。但 是這些投資無法在兩年之內(nèi)取得很大收入。為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，他們對公司內(nèi)已經(jīng)存 在的有形和無形資產(chǎn)進行投資。通過實施公司的新戰(zhàn)略和平衡計分卡，他們成功地激活了那 些本來已經(jīng)存在但是被掩藏了的能力和資產(chǎn)。自從

3、1992年引入平衡計分卡方法，我們已經(jīng)和200多個高管團隊合作，幫助他們設(shè)計 和實施平衡計分卡。開始設(shè)計計分卡的時候，我們總是要問：“您的戰(zhàn)略是什么？ ”根據(jù)這 些經(jīng)驗，我們開發(fā)了描述和實施戰(zhàn)略的通用框架。我們相信這一框架和財務(wù)領(lǐng)域的框架一樣 有用。這個新的框架，我們稱之為“戰(zhàn)略地圖”，它是一個有邏輯關(guān)系的完整架構(gòu)，用來描 述戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖為平衡計分卡的開發(fā)提供了堅實的基礎(chǔ)，而平衡計分卡則是新的“戰(zhàn)略管 理系統(tǒng)”的基石。原則二：使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化傳統(tǒng)上組織是圍繞職能劃分來設(shè)計的，例如財務(wù)、制造、營銷、銷售、工程和采購。每 一個職能部門都有自己的知識、語言和文化。職能間的壁壘是阻礙戰(zhàn)略實施的一

4、個主要障礙， 因為大多數(shù)組織在跨職能部門間的溝通和協(xié)調(diào)上都存在很大的困難。戰(zhàn)略中心型組織可以打破這種障礙。管理層可以改變原來正式的報告結(jié)構(gòu)，根據(jù)戰(zhàn)略主 題和優(yōu)先次序在組織內(nèi)各個分散的單元之間傳達一致的信息。組織不必改變原來的組織架構(gòu)。 業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)部門通過共同的戰(zhàn)略主題和目標，與公司戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)起來。通常有些 組織會慢慢地只關(guān)注計分卡的戰(zhàn)略主題。但是所有成功的組織都是全面、協(xié)調(diào)地運用平衡計 分卡，從而確保整個公司的績效大于組織內(nèi)各個部分績效的總和。原則三：讓戰(zhàn)略成為每一個人的日常工作我們所研究的這些公司中，沒有一個公司能夠只依靠首席執(zhí)行官和高管團隊就成功實施 新的戰(zhàn)略。他們需要組織中每一

5、位員工的積極貢獻。我們稱之為將戰(zhàn)略從10個人（高層管 理團隊）轉(zhuǎn)移給10000個人（公司的全體員工）的運動。那么如何將戰(zhàn)略從董事會轉(zhuǎn)移給執(zhí) 行團隊，再轉(zhuǎn)給負責日常運營和客戶服務(wù)的一線員工呢？戰(zhàn)略中心型組織需要所有的員工理 解戰(zhàn)略，并且每天的工作都圍繞戰(zhàn)略進行。這不是一個自上而下的指令，而是一個自上而下 的溝通過程。原則四：使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程對于大多數(shù)組織，管理流程都是圍繞預(yù)算和運營計劃建立的。月度管理會議是來回顧和 分析當期績效與計劃的差距，并制定消除差距的行動計劃。這種方法本質(zhì)上沒有什么錯誤， 戰(zhàn)術(shù)的管理是必須的。但是對于大多數(shù)組織，這些就是他們管理的全部，他們沒有專門的會 議讓管理者討論

6、戰(zhàn)略。我們的研究顯示，85%的管理團隊每個月花在討論戰(zhàn)略上的時間不到 1小時。管理層的議程上從來都沒有討論戰(zhàn)略的時間，因此，戰(zhàn)略執(zhí)行以失敗而告終也就不 足為奇了。戰(zhàn)略中心型組織采用的則是完全不同的方法。成功運用平衡計分卡的公司引入新的流程來管理戰(zhàn)略。我們把這個流程稱為“雙循環(huán)流 程”。它將戰(zhàn)術(shù)管理（包括財務(wù)預(yù)算和月度回顧會議）與戰(zhàn)略管理融合成一個無縫的持續(xù)流 程。由于戰(zhàn)略管理流程是一個全新的流程，以前并不存在，因此每個組織在開發(fā)這個流程時 都有自己特有的方法。但是在實施過程中有三個重要的主題逐漸凸顯出來。首先，組織開始將戰(zhàn)略與預(yù)算流程連接起來。平衡計分卡為評估潛在的投資回報和行動 方案提供了衡

7、量標準。第二步，也是最重要的一步，就是建立戰(zhàn)略回顧會議制度。很明顯，這樣的會議過去并 不存在。現(xiàn)在，戰(zhàn)略回顧會通常每個月或者每個季度召開一次，主要討論公司的平衡計分卡， 以便更多的經(jīng)理能夠?qū)?zhàn)略發(fā)表意見。通過這種會議形式，新的力量被激發(fā)出來。最后，戰(zhàn)略管理的流程，即學習和適應(yīng)戰(zhàn)略的流程，是不斷完善的。這就好比航海家在 海上指引船只做長期航行，應(yīng)該隨時觀察風向并及時調(diào)整航向。那些成功企業(yè)的管理者及時 采納了組織中新產(chǎn)生的創(chuàng)意和知識，不斷改進他們的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不是一年一次的事件，而是 一個持續(xù)的流程。原則五：高層領(lǐng)導推動變革前面四個原則講的都是平衡計分卡的工具、框架和支持流程。需要強調(diào)的是，建立戰(zhàn)略 中心型組織不僅僅需要流程和工具，最重要的前提是領(lǐng)導團隊的積極推動和參與。戰(zhàn)略需要 組織的每個組成部分都進行轉(zhuǎn)變，并且需要團隊協(xié)作來協(xié)調(diào)這些改變。戰(zhàn)略實施需要持續(xù)地 關(guān)注和聚焦組織的變革行動方案以及績效與目標的差距。如果高層團隊不積極參與到這一流 程中，變革就不會發(fā)生，戰(zhàn)略也不會得到執(zhí)行，那么取得突破性績效的機會也就錯失了。要成功實施平衡計分卡，首先要樹立正確的認識，它不是一個“指標”項目，而是變革 項目。剛開始需要集中精力進行動員，號召大家積極參與和支持這一項目。當然，對于優(yōu)秀的管理者，始終不會有“穩(wěn)定的狀態(tài)”