并購整合培訓(xùn)課程

1、 并購整合引言社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，許多跨國(guó)企業(yè)、商業(yè)巨頭為了占有更多的市場(chǎng)、獲取更高的利潤(rùn)，試圖通過吞并其他的企業(yè)，進(jìn)行所謂的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合來增強(qiáng)自己的實(shí)力，獲取更多的利潤(rùn)。然而，眾多企業(yè)并購案例和實(shí)踐告訴我們，盡管并購可以使企業(yè)規(guī)模在短時(shí)間內(nèi)迅速膨脹，但這并不意味著企業(yè)的工作效率和競(jìng)爭(zhēng)力也一定能提高。從某種程度上講，有相當(dāng)一部分企業(yè)合并反映的是賬面上財(cái)富的轉(zhuǎn)移，并沒有產(chǎn)生新的財(cái)富。荷蘭堤堡大大學(xué)(TTilbburgg Unniveersiity)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)家謝恩恩克(HHanss Scchennk)指指出：就生產(chǎn)產(chǎn)力、獲獲利力、新新增專利利和增長(zhǎng)長(zhǎng)率而言言，19960年年以來，經(jīng)經(jīng)過合并并的公司司平

2、均表表現(xiàn)落后后獨(dú)立公公司177%；他估計(jì)計(jì)，19996年年到20000年年間歐美美企業(yè)合合并金額額總計(jì)99萬億美美元，其其中大約約5.88萬億美美元無法法發(fā)揮合合并效果果。為此此，他一一針見血血地說：“大部分分合并案案都是經(jīng)經(jīng)濟(jì)廢物物”?？茽柲崮幔↘eearnney）公公司在119988/19999年年對(duì)全球球1155個(gè)并購購交易的的調(diào)查表表明，558%的的并購交交易未能能達(dá)到最最高管理理層預(yù)定定的價(jià)值值目標(biāo)。在在超過半半數(shù)的案案例中，兩兩個(gè)合作作伙伴沒沒能將新新企業(yè)帶帶到一個(gè)個(gè)更高的的水平，而而是以支支持者失失望、合合作者不不努力工工作和價(jià)價(jià)值被破破壞而告告終。在在對(duì)并購購價(jià)值被被破壞案案例

3、的原原因調(diào)查查中，被被調(diào)查者者認(rèn)為并并購的不不同階段段對(duì)并購購失敗的的風(fēng)險(xiǎn)影影響程度度是不同同的，如如圖7-1所示示 德馬克思M哈貝等著：并購整合，張一平譯，機(jī)械工業(yè)出版社，2003年版，第4頁。 德馬克思M哈貝等著：并購整合，張一平譯，機(jī)械工業(yè)出版社，2003年版，第4頁。圖7-1 并購不不同階段段的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)美國(guó)著名管管理學(xué)家家彼得德魯克克(Peeterr FDruukerr)在管管理的前前沿中中告誡管理理者：“公司收收購不僅僅僅是種財(cái)務(wù)務(wù)活動(dòng)，只只有在整整合業(yè)務(wù)務(wù)上取得得成功，才才是一個(gè)個(gè)成功的的收購，否否則只是是在財(cái)務(wù)務(wù)上的操操縱，這這將導(dǎo)致致業(yè)務(wù)和和財(cái)務(wù)上上的雙重重失敗?！盤S薩德沙納姆

4、在兼并與收購中也明確指出：“收購和兼并通常使兩個(gè)相互獨(dú)立的具有不同公司特性、文化和價(jià)值體系的組織包容在一起。所以，成功的收購兼并取決于不同組織之間如何進(jìn)行有效的整合?！北M管并購后后整合對(duì)對(duì)于并購購的成功功如此之之重要，但但波士頓頓咨詢集集團(tuán)（BBostton Connsulltinng GGrouup）的的一項(xiàng)研研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，只有有低于220%的的公司在在收購目目標(biāo)企業(yè)業(yè)之前，考考慮過兩兩家機(jī)構(gòu)構(gòu)的整合合步驟。由此可見，國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)往往只重視收購的過程，而忽視了收購?fù)瓿珊箅p方企業(yè)在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、管理、機(jī)構(gòu)、人事文化等方面的整合工作，最終影響到并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第一節(jié) 并購整合合概述目標(biāo)公司在在

5、成功地地和收購購方實(shí)現(xiàn)現(xiàn)整合之之前，收收購價(jià)值值的形成成仍然是是潛在的的。完成成收購并并不等于于是成功功的并購購，并購購能否成成功不僅僅僅取決決于被并并購企業(yè)業(yè)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的能能力，更更取決于于并購后后的整合合。并購購后整合合是并購購雙方完完成并購購談判，達(dá)達(dá)成并購購交易之之后面臨臨的首要要且具體體的任務(wù)務(wù)，是決決定并購購成敗的的重要環(huán)環(huán)節(jié)。并并購后的的整合效效率直接接決定了了并購預(yù)預(yù)期協(xié)同同效應(yīng)與與現(xiàn)實(shí)協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)之間的的差異，是是并購后后企業(yè)實(shí)實(shí)體良性性運(yùn)營(yíng)、實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略遠(yuǎn)景的的必要條條件。一、并購整整合的涵涵義企業(yè)并購后后整合（PPostt-meergeer IInteegraatioon

6、，PPMI）是是指當(dāng)并并購企業(yè)業(yè)獲得目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)所有權(quán)權(quán)、股權(quán)權(quán)或經(jīng)營(yíng)營(yíng)控制權(quán)權(quán)之后進(jìn)進(jìn)行的資資產(chǎn)、人人力資源源、管理理體系、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、文化化等企業(yè)業(yè)資源要要素的整整體系統(tǒng)統(tǒng)性安排排，從而而使并購購后的企企業(yè)按照照一定的的并購目目標(biāo)、方方針和戰(zhàn)戰(zhàn)略組織織運(yùn)營(yíng)。更更簡(jiǎn)單地地說，整整合是指指調(diào)整公公司的組組成使其其融為一一體的過過程(Lajjouxx，20001) 亞歷山德拉里德拉杰科斯(Alexandra Reed-Lajoux).并購的藝術(shù)：整合.中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社.2001年7月出版。企業(yè)業(yè)并購不不是兩個(gè)個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單地合合在一起起，也不不是簡(jiǎn)單單地將一一個(gè)企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)要素注注入

7、另一一個(gè)企業(yè)業(yè)。并購購后的整整合需要要將原來來不同的的運(yùn)作體體系（管管理、生生產(chǎn)、營(yíng)營(yíng)銷、服服務(wù)、企企業(yè)文化化和形象象）有機(jī)機(jī)地結(jié)合合成一個(gè)個(gè)運(yùn)作體體系，是是并購交交易結(jié)束束后并購購方面臨臨的最艱艱難，也也是最關(guān)關(guān)鍵的階階段。并并購后整整合的成成功意味味著并購購戰(zhàn)略的的有效實(shí)實(shí)施，而而并購后后整合不 亞歷山德拉里德拉杰科斯(Alexandra Reed-Lajoux).并購的藝術(shù)：整合.中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社.2001年7月出版按照理論出出發(fā)點(diǎn)的的不同，并并購后整整合的研研究基本本可分為為三個(gè)學(xué)學(xué)派：戰(zhàn)戰(zhàn)略學(xué)派派、組織織行為學(xué)學(xué)派和過過程學(xué)派派?！皯?zhàn)略學(xué)派派”主要研研究三個(gè)個(gè)問題：一是并并購與企企

8、業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略的的關(guān)系及及其在整整合中的的實(shí)現(xiàn)；二是某某一特定定并購與與現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)的關(guān)關(guān)聯(lián)程度度及其對(duì)對(duì)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造的影影響；三三是對(duì)潛潛在的目目標(biāo)企業(yè)業(yè)與并購購企業(yè)“戰(zhàn)略匹匹配”的評(píng)價(jià)價(jià)?！敖M織行為為學(xué)派”主要研研究整合合對(duì)企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)和個(gè)個(gè)體行為為的影響響，以及及在缺乏乏“組織關(guān)關(guān)聯(lián)”或“文化關(guān)關(guān)聯(lián)”條件下下所產(chǎn)生生的問題題，大致致可分為為四類：一是整整合對(duì)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的影響響；二是是整合對(duì)對(duì)人力資資源的影影響；三三是整合合中的危危機(jī)管理理；四是是整合中中的文化化兼容性性。“過程學(xué)派派”則強(qiáng)調(diào)調(diào)應(yīng)從戰(zhàn)戰(zhàn)略、組組織、技技術(shù)等多多方面對(duì)對(duì)整合的的過程進(jìn)進(jìn)行分析析和控制制，認(rèn)為為并購過過程本身身

9、就是一一個(gè)決定定并購績(jī)績(jī)效的重重要潛在在變量，從從而試圖圖將戰(zhàn)略略學(xué)派和和組織學(xué)學(xué)派的觀觀點(diǎn)統(tǒng)一一起來，并并加入能能力管理理、知識(shí)識(shí)管理、流流程管理理、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理等新的的技術(shù)手手段。這這一學(xué)派派對(duì)目前前整合的的理論和和實(shí)踐有有著深刻刻的影響響。二、并購整整合的目標(biāo)（一）通過過并購整整合提升升企業(yè)的的核心能能力核心能力是是企業(yè)綜綜合優(yōu)勢(shì)勢(shì)和能力力，是企企業(yè)在長(zhǎng)長(zhǎng)期的市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中形成成的一種種獨(dú)有的的智慧和和韜略，更更是企業(yè)業(yè)獲取持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的基礎(chǔ)，它它需要企企業(yè)經(jīng)歷歷長(zhǎng)期的的內(nèi)部資資源、知知識(shí)、技技術(shù)等的的積累和和整合過過程。從從企業(yè)能能力的形形成規(guī)律律來看，一一般有二二個(gè)基本本的形

10、成成途徑：一是內(nèi)內(nèi)部開發(fā)發(fā)；二是是外部獲獲取。對(duì)對(duì)外部獲獲取來說說，并購購僅提供供了可能能，而對(duì)對(duì)構(gòu)成要要素的整整合可將將其變成成現(xiàn)實(shí)。并購整合之所以如此關(guān)鍵，其本質(zhì)在于并購整合過程中的能力管理是并購價(jià)值創(chuàng)造的源泉。對(duì)此，我們可以從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概念入手進(jìn)行分析。依據(jù)邁克爾爾波特（MMichhaell Poorteer，119877） Porter ME(1987).Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior PerformanceNew York：Free Press.的觀點(diǎn)點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無無非表現(xiàn)現(xiàn)為企業(yè)業(yè)的成本本領(lǐng)先或或產(chǎn)品差差

11、異化，這這兩種競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)都將給給企業(yè)帶帶來經(jīng)濟(jì)濟(jì)租金，進(jìn)進(jìn)而增加加企業(yè)的的價(jià)值。在在完全的的資本市市場(chǎng)上，市市場(chǎng)對(duì)企企業(yè)價(jià)值值或股東東財(cái)富的的評(píng)價(jià)就就是通過過企業(yè)的的未來盈盈利能力力（預(yù)期期現(xiàn)金流流量的凈凈現(xiàn)值）來來衡量的的。因此此，從最最終的財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)果果來看，并并購的價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造就是增增加合并并后新企企業(yè)的凈凈現(xiàn)值。另另一方面面，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來來自何處處呢？對(duì)對(duì)這一問問題的回回答將是是探尋企企業(yè)并購購價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造源泉泉的關(guān)鍵 Porter ME(1987).Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior PerformanceNew

12、 York：Free Press.對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的來來源目前前主要有有兩種觀觀點(diǎn)：一一種是以以波特為為代表的的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略理論論，另一一種是220世紀(jì)紀(jì)90年代代才興起起的企業(yè)業(yè)能力理理論。波波特認(rèn)為為，產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)是是決定企企業(yè)盈利利能力的的關(guān)鍵因因素，企企業(yè)可以以通過選選擇和執(zhí)執(zhí)行一定定的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（總總成本領(lǐng)領(lǐng)先、差差異化或或集中化化）影響響產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)，改改善和加加強(qiáng)企業(yè)業(yè)的相對(duì)對(duì)市場(chǎng)地地位，獲獲取市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。但但是，對(duì)對(duì)于為什什么有些些企業(yè)能能夠成功功地選擇擇和執(zhí)行行自己的的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略而另另一些企企業(yè)卻以以失敗而而告終，波波特的理理論沒有有提供令令人滿意意的解釋釋。企業(yè)業(yè)能力理理論則

13、把把企業(yè)視視作一個(gè)個(gè)能力體體系，并并且認(rèn)為為，與企企業(yè)外部部環(huán)境相相比，內(nèi)內(nèi)部條件件是影響響市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的更為為重要的的因素，核核心能力力是市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的源源泉。因因此，有有效的戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)以以能力為為基礎(chǔ)，通通過對(duì)核核心能力力的投資資來獲得得和保持持市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)研究已已經(jīng)證明明，企業(yè)業(yè)間的能能力差異異與產(chǎn)業(yè)業(yè)間的結(jié)結(jié)構(gòu)差異異相比，前前者更能能解釋企企業(yè)間的的績(jī)效差差異。例例如，魯魯米特（RRumeelt，119822） Rumelt, R. P. 1982. Diversification strategy and profitability. Strategic Manag

14、ement Jounal, (3)，359369。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，企業(yè)業(yè)間的異異質(zhì)性可可以解釋釋其業(yè)績(jī)績(jī)差異的的46，是是產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)因素素可解釋釋的6倍。其其他的研研究也表表明，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)只能解解釋企業(yè)業(yè)間業(yè)績(jī)績(jī)差異的的5155。顯顯然，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)效的的影響雖雖然存在在，但它它并不是是決定性性的影響響因素，而而且產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)的的影響最最終也取取決于企企業(yè)能力力，特別 Rumelt, R. P. 1982. Diversification strategy and profitability. Strategic Management Jounal, (3)，359369。如果綜合波波特的競(jìng)

15、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略理論和和企業(yè)能能力理論論，我們們就不難難發(fā)現(xiàn)，兩兩種理論論對(duì)解釋釋企業(yè)并并購的價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造來源不不僅都是是有用的的，而且且還是互互補(bǔ)的。具具體體現(xiàn)現(xiàn)在：企企業(yè)能力力（包括括戰(zhàn)略能能力，即即戰(zhàn)略的的選擇和和執(zhí)行能能力）決決定著企企業(yè)對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略的選擇擇和實(shí)施施，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的的選擇和和實(shí)施則則決定了了企業(yè)對(duì)對(duì)產(chǎn)業(yè)或或市場(chǎng)結(jié)結(jié)構(gòu)所能能施加的的影響，從從而最終終決定了了企業(yè)所所能獲得得的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和和經(jīng)濟(jì)租租金。這這就是說說，企業(yè)業(yè)能力是是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)和企企業(yè)盈利利的源泉泉，而競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略是企業(yè)業(yè)將其能能力轉(zhuǎn)化化為現(xiàn)實(shí)實(shí)的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的一一個(gè)必不不可少的的中間環(huán)環(huán)節(jié)與手手段。由于企業(yè)能能

16、力是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)濟(jì)租金的的根本來來源，并并購的價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造就其本本質(zhì)而言言，就可可以看作作是企業(yè)業(yè)能力的的增強(qiáng)和和能力運(yùn)運(yùn)用效率率的提高高。因此此，在并并購整合合過程中中，只有有通過有有效的企企業(yè)能力力管理，即即保護(hù)好好現(xiàn)有的的有價(jià)值值的企業(yè)業(yè)能力，實(shí)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)勢(shì)企業(yè)能能力在并并購雙方方組織間間的充分分轉(zhuǎn)移或或擴(kuò)散，并并在此基基礎(chǔ)上增增強(qiáng)現(xiàn)有有的企業(yè)業(yè)能力和和積累新新的企業(yè)業(yè)能力，并并購才會(huì)會(huì)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值。（二）通過過并購整整合實(shí)現(xiàn)現(xiàn)并購后后企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)協(xié)協(xié)同企業(yè)并購的的目標(biāo)是是追求協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)，即1+12。也就是是說，并并購后實(shí)實(shí)現(xiàn)了并并購目標(biāo)標(biāo)的第一一步，并并購后應(yīng)應(yīng)當(dāng)通過過并購整整合使

17、得得在經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)中中收購方方與目標(biāo)標(biāo)方企業(yè)業(yè)充分地地協(xié)調(diào)運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)，以以獲得協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)。因此此，企業(yè)業(yè)整合的的目標(biāo)就就是通過過充分地地整合實(shí)實(shí)現(xiàn)雙方方企業(yè)資資源上的的互補(bǔ)或或者功能能上的協(xié)協(xié)同與匹匹配，最最大限度度地產(chǎn)生生協(xié)同效效應(yīng)，以以實(shí)現(xiàn)企企業(yè)的并并購戰(zhàn)略三、并購整整合應(yīng)遵遵循的基基本原則則（一）依法法、依規(guī)規(guī)原則企業(yè)并購引引起的直直接結(jié)果果是目標(biāo)標(biāo)企業(yè)法法人地位位的消失失或控制制權(quán)的改改變，因因而需要要對(duì)目標(biāo)標(biāo)企業(yè)的的各種要要素進(jìn)行行重新安安排，以以體現(xiàn)并并購方的的并購意意圖、經(jīng)經(jīng)營(yíng)思想想和戰(zhàn)略略目標(biāo)。但但這一切切不能僅僅從理想想愿望出出發(fā)，因因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)行為要要受到法法律法規(guī)規(guī)的約束束，企

18、業(yè)業(yè)并購整整合的操操作也要要受到法法律法規(guī)規(guī)的約束束。在整整合過程程中，在在涉及所所有權(quán)、經(jīng)經(jīng)營(yíng)權(quán)、抵抵押權(quán)、質(zhì)質(zhì)權(quán)和其其他物權(quán)權(quán)、專利利、商標(biāo)標(biāo)、著作作權(quán)、發(fā)發(fā)明權(quán)、發(fā)發(fā)現(xiàn)權(quán)和和其他科科技成果果等知識(shí)識(shí)產(chǎn)權(quán)，以以及購銷銷、租賃賃、承包包、借貸貸、運(yùn)輸輸、委托托、雇傭傭、技術(shù)術(shù)和保險(xiǎn)險(xiǎn)等債權(quán)權(quán)的設(shè)立立、變更更和終止止時(shí)，都都要依法法行事。這這樣才能能得到法法律的保保護(hù)，也也才能避避免各種種來自地地方、部部門和他他人的法法律風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。（二）實(shí)效效性原則則整合要以收收到實(shí)際際效果為為基本準(zhǔn)準(zhǔn)則，即即在資產(chǎn)產(chǎn)、財(cái)務(wù)務(wù)和人員員等要素素整合的的過程中中要堅(jiān)持持效益最最大化目目標(biāo)，不不論采取取什么方方式和手

19、手段，都都應(yīng)該保保證能獲獲得資源源的優(yōu)化化配置、提提高企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能能力的實(shí)實(shí)際效果果，而這這些實(shí)際際效果可可以表現(xiàn)現(xiàn)為整合合后企業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)效效益的提提高、企企業(yè)內(nèi)部部員工的的穩(wěn)定、企企業(yè)形象象的完善善和各類類要素的的充分利利用等。這這里應(yīng)避避免整合合中的華華而不實(shí)實(shí)、急功功近利的的做法。（三）可操操作性原則并購整合所所涉及的的程序和和步驟應(yīng)應(yīng)當(dāng)是在在現(xiàn)實(shí)條條件下可可操作的的，或者者操作所所需要的的條件或或設(shè)施在在一定條條件下可可以創(chuàng)造造或以其其他方式式獲得，不不存在不不可逾越越的法律律和事實(shí)實(shí)障礙。整整合的方方式、內(nèi)內(nèi)容和結(jié)結(jié)果應(yīng)該該充分讓讓公司員員工、股股東等利利益相關(guān)關(guān)者知曉曉、理解解并能控

20、控制。（四）系統(tǒng)統(tǒng)性原則則并購整合本本身就是是一項(xiàng)系系統(tǒng)工程程，涉及及到企業(yè)業(yè)各種要要素的整整合，缺缺少任何何一個(gè)方方面，都都可能帶帶來整個(gè)個(gè)并購的的失敗。Nardozza（1997）提出，并購后整合戰(zhàn)略要獲得成功，關(guān)鍵要幫助公司實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、公司戰(zhàn)略、公司結(jié)構(gòu)、人員、產(chǎn)品、流程和技術(shù)八個(gè)方面的快速整合 Nardozza, Francis J., After the Merger Nardozza, Francis J., After the Merger: Now What?, Loging Hospitality,1997,54(3):3335.（五）快速速實(shí)施原則則并購?fù)瓿珊蠛?，并購購?/p>

21、要盡盡快行動(dòng)動(dòng)實(shí)現(xiàn)資資源的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。比比如，在在資金方方面，由由于資金金的時(shí)間間價(jià)值需需要快速速整合；再比如如員工的的熱情，也也是有時(shí)時(shí)間價(jià)值值的，公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者如果果不能快快速很好好的利用用它，也也必然會(huì)會(huì)消失。在在并購宣宣布時(shí)，兩兩個(gè)組織織的員工工和各利利益主體體正期待待著改變變并做好好了準(zhǔn)備備。然而而，當(dāng)變變革沒有有根據(jù)心心理預(yù)期期到來時(shí)時(shí)，他們們心中的的不確定定感就會(huì)會(huì)增加，這這將直接接影響到到以后各各項(xiàng)工作作的開展展，因而而必須制制定相應(yīng)應(yīng)的對(duì)策策實(shí)現(xiàn)資資源快速速轉(zhuǎn)移，盡盡快讓員員工感受受到并購購的價(jià)值值，為新新組織的的發(fā)展打打下堅(jiān)實(shí)實(shí)的基礎(chǔ)礎(chǔ)。四、并購整整合面臨臨的主要風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)并購整合

22、的的必要性性在于并并購本身身所必然然帶來的的各種風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。收收購方如如果想滿滿足對(duì)并并購效應(yīng)應(yīng)的期望望，避免免并購陷陷阱，進(jìn)進(jìn)行并購購整合就就是必需需的。盡盡管并購購整合的的研究涉涉及了企企業(yè)的方方方面面面，但卻卻又無不不圍繞著著同一個(gè)個(gè)核心，那那就是如如何“規(guī)避風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)實(shí)現(xiàn)并購購目標(biāo)，提提升企業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力”。科爾尼（KKearrneyy）顧問問公司分分析了并并購失敗敗的原因因，認(rèn)為為在并購購的整個(gè)個(gè)過程中中充滿了了風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)一旦旦失去控控制就會(huì)會(huì)導(dǎo)致失失敗。許許多企業(yè)業(yè)實(shí)施并并購的時(shí)時(shí)候非常常重視并并購前的的分析、財(cái)財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)以及與與對(duì)方的的討價(jià)還還價(jià)，因因此這一一階段的的風(fēng)險(xiǎn)就就相對(duì)

23、比比較低，而而并購后后的整合合就構(gòu)成成了并購購整個(gè)過過程的最最大風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。并購購整合風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的來來源在于于整合的的復(fù)雜性性。并購購整合涉涉及企業(yè)業(yè)活動(dòng)的的所有方方面，而而且管理理者在整整合期間間所遇到到的挑戰(zhàn)戰(zhàn)（如表表7-1所所示）大大多是平平時(shí)所碰碰不到的的，這就就使得整整合成為為一項(xiàng)復(fù)復(fù)雜的任任務(wù)，往往往需要要采取不不同的方方法來應(yīng)應(yīng)付。表7-1 管理上上的挑戰(zhàn)戰(zhàn)與復(fù)雜雜的環(huán)境境因素 Price Pritchett：After The Merger， McGrawHill，1997管理上的挑挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)過于勉勉強(qiáng)的最最后期限限實(shí)現(xiàn)艱巨的的財(cái)務(wù)目目標(biāo)以有限信息息快速重重組各種不同制制度與機(jī)機(jī)構(gòu)的合合

24、并留住重要的的員工保持足夠的的交流機(jī)構(gòu)的搬遷遷與合并并復(fù)雜的環(huán)境境因素士氣低落信任度降低低生產(chǎn)效率下下降廣泛彌漫的的不確定定性極度競(jìng)爭(zhēng)文化沖擊謊言政治策略與與職位安安排熱衷的新聞聞媒體除了企業(yè)自自身的管管理問題題外，整整合的實(shí)實(shí)際操作作中還需需要各方方面專家家的參與與配合，比比如投資資銀行專專家、并并購律師師、注冊(cè)冊(cè)會(huì)計(jì)師師等等，對(duì)對(duì)于這些些人員的的選擇也也增加了了并購整整合的復(fù)復(fù)雜性。整合的復(fù)雜雜性還表表現(xiàn)在即即使擁有有周密的的整合計(jì)計(jì)劃也并并不意味味著能夠夠?qū)崿F(xiàn)成成功的并并購，雖雖然沒有有制定整整合計(jì)劃劃的失敗敗可能性性更大。并并購前的的計(jì)劃在在通常情情況下，既既無法解解決信息息不完全全問

25、題，也也很難預(yù)預(yù)見并購購后管理理本身對(duì)對(duì)結(jié)果的的影響，因因此一成成不變地地執(zhí)行并并購前所所設(shè)定的的計(jì)劃是是一種危危險(xiǎn)的整整合思路路。并購購整合往往往是一一個(gè)隨機(jī)機(jī)的過程程，整合合的重點(diǎn)點(diǎn)是過程程和組織織的問題題，而不不是戰(zhàn)略略計(jì)劃(Jemmisoon aand Sittkinn，19886) J Jemison，Dand SSitkin.(1986)Corporate acquisitions：a process perspectiveAcademy of Management Review，11(1),145-163 J Jemison，Dand SSitkin.(1986)Corporat

26、e acquisitions：a process perspectiveAcademy of Management Review，11(1),145-163第二節(jié) 并購整整合模式式與策略略選擇盡管不同收收購方其其收購目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的數(shù)量量、企業(yè)業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模模、企業(yè)業(yè)能力各不不相同，但但是收購購方如能能采取行行之有效效的并購購整合模模式和策策略，將極大大地降低低并購整整合面臨臨的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，從而而實(shí)現(xiàn)收收購的預(yù)預(yù)期效果果。因此此，并購購整合模模式及策策略的正正確選擇擇是并購購整合成成功的重要前提提條件之之一。一、并購整整合模式式的分析與與選擇菲利浦哈哈斯普斯斯勞格（PPhillipppe HHas

27、ppesllaghh）與大大衛(wèi)杰米遜遜（Daavidd Jeemissionn）在他他們19991年年合著出出版的收收購管理理 Haspeslagh, C. Philippe, & D. B. Jemison (1991), Managing Acquisition: Creating Value Through Corporate Renewal, New York: free press.（MManaaginng AAcquuisiitioon）一一書中提提出，企企業(yè)并購購之后的的整合方方式主要要有四種種類型，即即保護(hù)型整合、共共存型整整合、控制型型整合和和完全整整合，如如圖7-2所示。并

28、并購整合合模式的的選擇取取決于并并購雙方方之間的的組織獨(dú)獨(dú)立性需需求、戰(zhàn)戰(zhàn)略依賴賴性需求求程度的的不同。戰(zhàn)略依賴性是目標(biāo)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)方向、市場(chǎng)或技術(shù)能力方面增進(jìn)或補(bǔ)充并購企業(yè)戰(zhàn)略的程度；組織獨(dú)立性 Haspeslagh, C. Philippe, & D. B. Jemison (1991), Managing Acquisition: Creating Value Through Corporate Renewal, New York: free press. （低） 戰(zhàn)略略依賴性性需求 （高）（高 低）組織獨(dú)立性性需求保護(hù)型整合合共存型整合合控制型整合合完全整合圖7-2并并購后整整合策略略的

29、類型型（一）完全全整合模模式從圖7-22可以看看到，實(shí)實(shí)施完全全整合的的并購雙雙方在戰(zhàn)戰(zhàn)略上互互相依賴賴，但是是目標(biāo)企企業(yè)的組組織獨(dú)立立性需求求低。完完全整合合可以說說兩家企企業(yè)長(zhǎng)期期形成的的營(yíng)銷、組組織與文文化的一一次全部部整合。在在完全整整合下，經(jīng)經(jīng)營(yíng)資源源需要共共享以消消除重復(fù)復(fù)活動(dòng)，業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)與管理理技巧也也需要重重整與交交流。這這時(shí)整合合的重點(diǎn)點(diǎn)不在于于是否需需要整合合，而是是在何時(shí)時(shí)、運(yùn)用用何種方方式、何何種速度度進(jìn)行整整合，但但同時(shí)要要允許目目標(biāo)企業(yè)業(yè)全面開開發(fā)和利利用自己己的能力力。經(jīng)營(yíng)營(yíng)地域重重疊或業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)質(zhì)相同的的零售商商、商業(yè)業(yè)銀行等等之間的的橫向并并購，經(jīng)經(jīng)常采用用

30、完全整整合模式式。（二）共存存型整合合模式實(shí)行共存型型整合策策略的并并購雙方方的戰(zhàn)略略依賴性性較強(qiáng)，同同時(shí)雙方方組織獨(dú)獨(dú)立性的的需求也也較高。也也就是說說，并購購雙方在在并購?fù)晖瓿珊笠酪廊槐３殖指髯缘牡姆ㄈ说氐匚?，但但在?zhàn)略略上互相相依賴，兩兩家企業(yè)業(yè)之間實(shí)實(shí)現(xiàn)保護(hù)護(hù)和滲透透同時(shí)并并舉。以以共存為為基礎(chǔ)的的并購更更多地是是從戰(zhàn)略略的角度度來考慮慮的，并并購企業(yè)業(yè)與目標(biāo)標(biāo)企業(yè)沒沒有分享享經(jīng)營(yíng)資資源，但但存在許許多管理理技巧的的轉(zhuǎn)移。當(dāng)并購雙方企業(yè)間具有高度的戰(zhàn)略依賴關(guān)系，同時(shí)對(duì)保持組織間的相互獨(dú)立具有很高的要求時(shí)，適宜采用這種模式。（三）保護(hù)護(hù)型整合合在保護(hù)性整整合策略略下，并并購企業(yè)業(yè)與目標(biāo)標(biāo)

31、企業(yè)之之間的戰(zhàn)戰(zhàn)略依賴賴性不強(qiáng)強(qiáng)，但是是目標(biāo)企企業(yè)的組組織獨(dú)立立性需求求較高，這這決定了了并購企企業(yè)必須須以公正正和有限限干預(yù)的的方式來來培養(yǎng)目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的能力力，并允允許目標(biāo)標(biāo)企業(yè)全全面開發(fā)發(fā)和利用用自己的的潛在資資源與優(yōu)優(yōu)勢(shì)。（四）控制制型整合合從圖7-22中可見見，采用用控制型型整合策策略的并并購雙方方的戰(zhàn)略略依賴性性不強(qiáng)，同同時(shí)，目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的組織織獨(dú)立性性需求也也很低。此此時(shí)，并并購企業(yè)業(yè)實(shí)施并并購的目目的并不不是尋求求一種戰(zhàn)戰(zhàn)略上的的依賴與與協(xié)同，或或者說是是并購的的目的在在于目標(biāo)標(biāo)企業(yè)的的資產(chǎn)或或營(yíng)業(yè)部部門。在在這種情情況下，并并購?fù)瓿沙珊?，并并購企業(yè)業(yè)更注重重對(duì)目標(biāo)標(biāo)企業(yè)和和并

32、購企企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)組合的的管理，其其采取的的策略與與措施就就是最大大限度地地利用這這些資產(chǎn)產(chǎn)，充分分發(fā)揮其其能力與與優(yōu)勢(shì)。從實(shí)現(xiàn)并購購目的的的角度看看，可將將上述四四種整合合分為戰(zhàn)戰(zhàn)略性并并購指導(dǎo)導(dǎo)下的整整合模式式和財(cái)務(wù)務(wù)性并購購指導(dǎo)下下的整合合模式。完全整合、共存型整合、控制型整合三種整合模式屬于前者，保護(hù)型整合模式屬后者。完全整合和共存型整合是為實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標(biāo)而實(shí)施的整合，并購雙方完全融合或某一方面融合以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，因此屬于戰(zhàn)略性并購指導(dǎo)下的整合；控制型整合是為獲得資產(chǎn)而進(jìn)行的整合，也是為戰(zhàn)略服務(wù)的，因此也屬于戰(zhàn)略性并購整合。只有保護(hù)型整合是為挖掘出目標(biāo)企業(yè)被低估的價(jià)值，其目的在于謀求再轉(zhuǎn)

33、讓的收益，而非要將兩企業(yè)資源、技術(shù)融為一體，因此屬財(cái)務(wù)性并購指導(dǎo)下的整合。企業(yè)并購后后，以何何種方式式實(shí)施企企業(yè)的整整合，主主要取決決于兩個(gè)個(gè)重要的的因素：一是并并購雙方方企業(yè)制制度、組組織、機(jī)機(jī)制和文文化上的的差異性性；二是是并購后后企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的特特點(diǎn)和要要求。實(shí)實(shí)際上，一一個(gè)企業(yè)業(yè)的整合合，往往往不是單單純地選選擇以上上的某一一種模式式，通常常是對(duì)不不同的內(nèi)內(nèi)容采用用不同的的模式進(jìn)進(jìn)行整合合。二、并購整整合的不不同類型型及其管管理范圍圍、整合程程度依據(jù)并購雙雙方的戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)系系紐帶和和并購雙雙方的企企業(yè)規(guī)模模，并購購整合可可分為財(cái)財(cái)務(wù)型并并購、營(yíng)營(yíng)銷型并并購、生生產(chǎn)性和和產(chǎn)品型型并購

34、、戰(zhàn)戰(zhàn)略型并并購，不不同類型型其整合合管理的的重點(diǎn)范范圍及其其整合程程度分別別如下：（一）財(cái)務(wù)務(wù)型并購購在財(cái)務(wù)型并并購下，并并購企業(yè)業(yè)和目標(biāo)標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)系系紐帶是是財(cái)務(wù)實(shí)實(shí)力。如如果目標(biāo)標(biāo)企業(yè)規(guī)規(guī)模較大大，可視視為相對(duì)對(duì)獨(dú)立的的投資中中心，賦賦予一定定程度的的決策自自主權(quán)。在在這種情情況下，整整合管理理的重心心主要是是財(cái)務(wù)制制度，計(jì)計(jì)劃與控控制方式式主要是是用戰(zhàn)略略、長(zhǎng)期期計(jì)劃和和預(yù)算控控制。一一方面，目目標(biāo)企業(yè)業(yè)既有較較大的自自主權(quán)，更更能適應(yīng)應(yīng)環(huán)境變變化的需需要；另另一方面面，并購購企業(yè)又又能對(duì)目目標(biāo)企業(yè)業(yè)實(shí)行有有效的控控制。（二）營(yíng)銷銷型并購購在營(yíng)銷型并并購下，并并購企業(yè)業(yè)與目標(biāo)標(biāo)企業(yè)

35、的的戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)系紐帶帶是相同同或相近近的營(yíng)銷銷活動(dòng)。因因此，并并購后整整合的重重點(diǎn)領(lǐng)域域就是營(yíng)營(yíng)銷活動(dòng)動(dòng)，包括括分銷渠渠道、促促銷組織織。計(jì)劃劃控制范范圍從戰(zhàn)戰(zhàn)略、長(zhǎng)長(zhǎng)期計(jì)劃劃、預(yù)算算控制一一直深入入到營(yíng)銷銷計(jì)劃與與控制。（三）生產(chǎn)產(chǎn)型和產(chǎn)產(chǎn)品型并并購在此種類型型的并購購下，并并購企業(yè)業(yè)與目標(biāo)標(biāo)企業(yè)的的戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)系紐帶帶是相同同或相近近的生產(chǎn)產(chǎn)過程和和營(yíng)銷活活動(dòng)。因因此，并并購后整整合的重重點(diǎn)領(lǐng)域域通常包包括生產(chǎn)產(chǎn)過程與與營(yíng)銷活活動(dòng)。對(duì)對(duì)這種整整合的計(jì)計(jì)劃與控控制方式式，除了了營(yíng)銷型型包括的的方式外外，還應(yīng)應(yīng)包括生生產(chǎn)計(jì)劃劃與生產(chǎn)產(chǎn)成本控控制。（四）戰(zhàn)略略型并購購對(duì)于規(guī)模較較大、經(jīng)經(jīng)營(yíng)多樣樣化的目

36、目標(biāo)企業(yè)業(yè)，一般般傾向于于只在相相關(guān)領(lǐng)域域?qū)崿F(xiàn)高高度一體體化，其其他領(lǐng)域域則可保保持原有有狀態(tài)。對(duì)對(duì)于規(guī)模模較小、經(jīng)經(jīng)營(yíng)較集集中的目目標(biāo)企業(yè)業(yè)，一般般傾向于于較全面面的高度度一體化化。三、并購整整合的能能力管理理策略如前所述，并并購整合合中的企企業(yè)能力力管理是是并購整整合價(jià)值值實(shí)現(xiàn)的的源泉，而而企業(yè)的的戰(zhàn)略、文文化、人人力資源源、流程程（包括括結(jié)構(gòu)、系系統(tǒng)、規(guī)規(guī)則、程程序等）在在企業(yè)的的演進(jìn)過過程中都都可能發(fā)發(fā)展成企企業(yè)的核核心能力力或核心心能力的的載體，至至少它們們都是影影響或決決定企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)的重重要能力力要素，因因此對(duì)這這些要素素的整合合和管理理應(yīng)是并并購整合合過程中中能力管管理的基

37、基本領(lǐng)域域。企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、文文化、人人力資源源、業(yè)務(wù)務(wù)流程等等各個(gè)領(lǐng)領(lǐng)域的整整合都必必須關(guān)注注的、具具有共性性的三項(xiàng)項(xiàng)根本性性管理策策略是：能力的的保護(hù)、能能力的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移與擴(kuò)擴(kuò)散及能能力的發(fā)發(fā)展。（一）企業(yè)業(yè)能力的的保護(hù)無論采用什什么方法法和手段段轉(zhuǎn)移、擴(kuò)擴(kuò)散能力力或積累累新的能能力，如如果要想想產(chǎn)生預(yù)預(yù)期的利利益，就就必須首首先保護(hù)護(hù)這些能能力及其其來源免免受破壞壞。有效效的能力力保護(hù)需需要做好好以下三三項(xiàng)工作作 王長(zhǎng)征(2000).并購整合：通過能力管理創(chuàng)造價(jià)值 王長(zhǎng)征(2000).并購整合：通過能力管理創(chuàng)造價(jià)值J外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2000，(12)1.并購整整合危機(jī)機(jī)管理。并購幾乎會(huì)會(huì)影響到到

38、企業(yè)中中的每一一個(gè)人，它它給企業(yè)業(yè)及其成成員造成成的沖擊擊和壓力力是巨大大的，因因此往往往被看作作是一場(chǎng)場(chǎng)組織危危機(jī)，并并被稱作作“并購危危機(jī)”。緩解解或消除除并購危危機(jī)，需需要不同同于企業(yè)業(yè)日常管管理的“危機(jī)管管理”。所謂謂危機(jī)管管理，是是指企業(yè)業(yè)為了有有效地預(yù)預(yù)防和應(yīng)應(yīng)付各種種危機(jī)事事件，減減少危機(jī)機(jī)事件給給企業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)造成成的威脅脅和損失失，而采采用計(jì)劃劃、控制制、員工工培訓(xùn)等等手段對(duì)對(duì)危機(jī)事事件進(jìn)行行因勢(shì)利利導(dǎo)的管管理過程程。危機(jī)機(jī)管理對(duì)對(duì)于并購購整合來來說，其其目的是是要把經(jīng)經(jīng)理人員員組織起起來，并并讓他們們集中精精力和智智慧緩解解或消除除并購的的綜合病病癥，如如嚴(yán)重的的生產(chǎn)率

39、率下降、士士氣低落落、員工工健康受受損以及及關(guān)鍵人人員的大大量離職職等，防防止價(jià)值值破壞和和實(shí)現(xiàn)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造，順利利渡過并并購整合合的關(guān)鍵鍵時(shí)期。并并購危機(jī)機(jī)管理的的具體措措施通常常包括：最高層層的直接接領(lǐng)導(dǎo)；任命專專職的整整合經(jīng)理理；設(shè)置聯(lián)聯(lián)合的職職能任務(wù)務(wù)團(tuán)隊(duì)；參謀人人員的支支持；聘用外外部顧問問等。2.有價(jià)值值知識(shí)與與決策權(quán)權(quán)的結(jié)合合。能力保護(hù)的的一項(xiàng)重重要內(nèi)容容就有是是價(jià)值的的知識(shí)與與決策權(quán)權(quán)的結(jié)合合。如果果決策權(quán)權(quán)控制在在那些缺缺乏必要要專門知知識(shí)的人人員手中中，這些些知識(shí)被被傳遞給給決策權(quán)權(quán)擁有者者的成本本又過高高，從而而不能實(shí)實(shí)現(xiàn)決策策權(quán)與知知識(shí)的最最佳結(jié)合合。由此此，一方方面可

40、能能導(dǎo)致錯(cuò)錯(cuò)誤的決決策和錯(cuò)錯(cuò)誤的行行動(dòng)；另另一方面面則必然然導(dǎo)致不不能充分分利用知知識(shí)，甚甚至專業(yè)業(yè)人員的的大量離離職，從從而損害害企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)力力和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由由于并購購雙方企企業(yè)各自自所掌握握的知識(shí)識(shí)是不對(duì)對(duì)稱的，這這些知識(shí)識(shí)分散在在不同的的人員當(dāng)當(dāng)中，因因此要保保證并購購過渡期期的企業(yè)業(yè)效能，并并購者必必須解決決的一個(gè)個(gè)基本問問題就是是如何以以較少的的成本完完成有價(jià)價(jià)值的知知識(shí)與決決策權(quán)的的結(jié)合?，F(xiàn)實(shí)的并購購整合過過程中的的權(quán)力配配置一般般有兩種種情況：一種是是不更換換目標(biāo)企企業(yè)的管管理層，將將目標(biāo)企企業(yè)原有有的自主主決策權(quán)權(quán)留給目目標(biāo)企業(yè)業(yè)，甚至至為更好好地發(fā)揮揮協(xié)同效效應(yīng)，在在過渡

41、時(shí)時(shí)期給予予目標(biāo)企企業(yè)管理理層從原原所有者者那里沒沒有得到到的一些些權(quán)力；另一種種是更換換目標(biāo)企企業(yè)原有有的管理理層，由由新的管管理層行行使企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)的的決策權(quán)權(quán)。第一一種情況況在目標(biāo)標(biāo)企業(yè)的的原管理理層不勝勝任時(shí)會(huì)會(huì)出現(xiàn)問問題。原原管理層層不勝任任是由于于他們本本來就不不擁有有有價(jià)值的的知識(shí)，因因此實(shí)際際上還是是沒有完完成相關(guān)關(guān)知識(shí)與與決策權(quán)權(quán)的結(jié)合合，在這這種情況況下更換換原管理理層可能能更為明明智。但但企業(yè)績(jī)績(jī)效不佳佳究竟是是由于管管理層不不勝任即即無能所所致，還還是由于于其他一一些原因因，判斷斷是困難難的。正正因?yàn)槿缛绱?，?dāng)當(dāng)目標(biāo)企企業(yè)在并并購前的的業(yè)績(jī)很很好時(shí)，一一般應(yīng)保保留原管管理

42、層以以實(shí)現(xiàn)知知識(shí)與決決策權(quán)的的結(jié)合。在在第二種種情況下下，雖然然可以更更換不勝勝任的目目標(biāo)公司司管理層層，但由由于新的的管理人人員來自自并購企企業(yè)或第第三方組組織，他他們并不不擁有足足夠的有有關(guān)目標(biāo)標(biāo)企業(yè)的的知識(shí)，如如果是跨跨行業(yè)的的并購，他他們甚至至都不具具備行業(yè)業(yè)知識(shí)，因因此結(jié)果果只可能能有一個(gè)個(gè)，即出出現(xiàn)一定定程度的的知識(shí)與與決策權(quán)權(quán)的“錯(cuò)配”。這就就是為什什么大多多數(shù)并購購者都傾傾向于盡盡可能留留住目標(biāo)標(biāo)企業(yè)關(guān)關(guān)鍵人員員的原因因。但在在目標(biāo)企企業(yè)原來來的業(yè)績(jī)績(jī)非常差差的情況況下，更更換目標(biāo)標(biāo)企業(yè)的的原管理理層往往往是一種種不得已已而為之之的選擇擇。3.邊界管管理。管理能力的的轉(zhuǎn)移和和擴(kuò)

43、散過過程通常常要求破破壞組織織的邊界界，而保保證能力力的完好好無損又又經(jīng)常要要求保護(hù)護(hù)邊界，因因此“邊界管管理”是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)整合過過程中企企業(yè)能力力管理目目標(biāo)的又又一個(gè)必必不可少少的環(huán)節(jié)節(jié)。邊界界管理中中必須把把真實(shí)、客客觀的邊邊界保護(hù)護(hù)需要與與經(jīng)理人人員主觀觀的邊界界保護(hù)需需要區(qū)別別開來。經(jīng)經(jīng)理人員員對(duì)其公公司的個(gè)個(gè)性感常常會(huì)非常常強(qiáng)烈，保保護(hù)公司司個(gè)性的的愿望根根深蒂固固，他們們常常認(rèn)認(rèn)為有必必要保護(hù)護(hù)所有的的邊界不不受破壞壞。然而而，這種種主觀的的愿望與與邊界保保護(hù)的真真實(shí)需要要往往是是不相符符的。邊邊界保護(hù)護(hù)的真實(shí)實(shí)需要取取決于即即將轉(zhuǎn)移移能力的的組織或或文化載載體的特特征，其其中最重重要

44、的也也是最微微妙的特特征是組組織的文文化因素素。從組組織文化化的角度度講，判判斷邊界界保護(hù)的的真實(shí)需需要可以以從兩個(gè)個(gè)方面進(jìn)進(jìn)行考慮慮：一方方面是承承載特定定企業(yè)能能力的文文化與這這些能力力合乎企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)需要程程度間的的關(guān)聯(lián)性性。這種種關(guān)系可可以提供供一個(gè)指指示器，它它顯示出出對(duì)特定定文化的的任何侵侵入的危危險(xiǎn)程度度。另一一個(gè)方面面就是通通常所說說的專用用性，它它反映特特定的能能力能夠夠從它所所存在的的環(huán)境中中完好無無損地分分離出來來的可能能性。這這種可能能性越高高，邊界界保護(hù)的的必要性性就越低低；這種種可能性性越低，邊邊界保護(hù)護(hù)的必要要性就越越高。此外，企業(yè)業(yè)能力也也可能存存在于企企業(yè)的其

45、其他組織織因素之之中，如如業(yè)務(wù)流流程、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、管理理系統(tǒng)等等。對(duì)這這些組織織因素施施加不適適當(dāng)?shù)母挠袝r(shí)時(shí)也會(huì)損損害存在在于它們們之中的的企業(yè)能能力，甚甚至是企企業(yè)的核核心能力力。但是是，相對(duì)對(duì)于文化化因素來來說，這這些組織織因素所所需要的的邊界保保護(hù)要容容易判斷斷得多。例例如，完完成某項(xiàng)項(xiàng)生產(chǎn)任任務(wù)的業(yè)業(yè)務(wù)流程程是否可可以或者者有必要要改變，只只需從理理論上或或在模擬擬實(shí)驗(yàn)室室中對(duì)兩兩種流程程的效率率進(jìn)行比比較就可可以得出出較客觀觀的結(jié)論論。（二）企業(yè)業(yè)能力的的轉(zhuǎn)移與與擴(kuò)散并購雙方組組織之間間能力的的轉(zhuǎn)移和和擴(kuò)散是是實(shí)現(xiàn)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造的必由由之路。哈斯巴斯納和杰米森（Haspeslag

46、h & Jemison）是將企業(yè)能力論導(dǎo)入并購整合問題研究的兩位先驅(qū)。他們?cè)诖罅康膶?shí)證研究后提出，整合的關(guān)鍵是“戰(zhàn)略能力”（strategic capabilities）的轉(zhuǎn)移和應(yīng)用，戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移是價(jià)值創(chuàng)造的來源。但僅僅認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移是并購價(jià)值創(chuàng)造的來源是不夠的。企業(yè)能力的擴(kuò)散也是重要的。而且，能力的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散也往往以其他資源（如物質(zhì)資源、財(cái)務(wù)資源）的重新配置為條件。1.“戰(zhàn)略略能力”的轉(zhuǎn)移移哈斯巴斯納納和杰米米森區(qū)分分了三種種類型的的戰(zhàn)略能能力轉(zhuǎn)移移，即經(jīng)經(jīng)營(yíng)資源源共享、職職能技能能轉(zhuǎn)移和和一般管管理技能能轉(zhuǎn)移。他他們提出出，在經(jīng)經(jīng)營(yíng)資源源共享中中，并購購?fù)ㄟ^規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)或范圍圍經(jīng)濟(jì)

47、創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值。它既既可以通通過給予予，也可可以通過過共享發(fā)發(fā)生。這這類能力力轉(zhuǎn)移的的例子包包括合并并銷售隊(duì)隊(duì)伍，共共享生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)施，使使用共同同的商標(biāo)標(biāo)和品牌牌、辦公公室或分分銷渠道道等。從從資源共共享中獲獲得的主主要是短短期利益益，并購購中價(jià)值值創(chuàng)造的的長(zhǎng)期來來源通常常是兩個(gè)個(gè)企業(yè)間間職能技技能的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。職職能技能能可以是是生產(chǎn)技技能、營(yíng)營(yíng)銷技能能、質(zhì)量量管理技技能、成成本控制制技能等等。當(dāng)并并購雙方方的一方方或雙方方能夠借借助對(duì)方方改善自自己的一一般管理理技能，進(jìn)進(jìn)而增加加它的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)時(shí)，一一般管理理技能即即發(fā)生了了轉(zhuǎn)移，并并為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造了了價(jià)值。在在一般管管理技能能的轉(zhuǎn)移移中，接接受方

48、的的經(jīng)理會(huì)會(huì)在戰(zhàn)略略導(dǎo)向、資資源配置置、財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃、控控制或人人力資源源管理等等一般管管理問題題方面受受到影響響。在這這三種戰(zhàn)戰(zhàn)略能力力轉(zhuǎn)移中中，最困困難的是是職能技技能的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，其其次是一一般管理理技能的的轉(zhuǎn)移，而而經(jīng)營(yíng)資資源共享享則是一一種最簡(jiǎn)簡(jiǎn)單直接接的能力力轉(zhuǎn)移。2.能力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移與能能力擴(kuò)散散哈斯巴斯納納和杰米米森對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略能力力的“轉(zhuǎn)移”與“擴(kuò)散”并沒有有作出區(qū)區(qū)分，他他們的“轉(zhuǎn)移”概念包包含有“擴(kuò)散”的含義義。但在在許多情情況下，區(qū)區(qū)分能力力轉(zhuǎn)移與與能力擴(kuò)擴(kuò)散是必必要的。我我們把“能力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移”定義為為能力存存在的位位置發(fā)生生了變化化，且能能力一旦旦輸出，輸輸出方便便不能再再使用這這一能

49、力力，或者者使用的的成本將將會(huì)超過過使用的的利益。在在此意義義上，可可轉(zhuǎn)移的的能力似似乎是一一種可以以像物體體一樣被被“搬運(yùn)”的資源源。例如如，為了了改善目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的管理理績(jī)效，并并購企業(yè)業(yè)向目標(biāo)標(biāo)企業(yè)派派出管理理人員。在在此過程程中，所所發(fā)生的的就是管管理能力力的轉(zhuǎn)移移?！澳芰U(kuò)擴(kuò)散”則指能能力被新新的使用用者所掌掌握和運(yùn)運(yùn)用，并并且不會(huì)會(huì)因此改改變其原原來擁有有者對(duì)能能力的擁擁有和使使用，正正如市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中中的技術(shù)術(shù)模仿一一樣，模模仿行為為雖然會(huì)會(huì)影響市市場(chǎng)格局局和顧客客的購買買，并最最終影響響到被模模仿者的的收入和和利潤(rùn)，但但被模仿仿者的技技術(shù)及其其運(yùn)用卻卻不會(huì)因因此而受受到損害害。能

50、力力擴(kuò)散相相對(duì)能力力轉(zhuǎn)移而而言，對(duì)對(duì)于核心心能力的的運(yùn)用更更為重要要。這是是因?yàn)椋旱谝?，一一般資源源和能力力進(jìn)行交交易的要要素市場(chǎng)場(chǎng)通常是是完全的的（不存存在市場(chǎng)場(chǎng)失?。?，企企業(yè)可以以隨時(shí)從從要素市市場(chǎng)中進(jìn)進(jìn)行購買買。并購購交易完完成后，通通過并購購獲得的的這些資資源和能能力（并并購的目目的本來來就很少少是為了了獲得這這些資源源和能力力），與與并購企企業(yè)現(xiàn)有有資源和和能力的的互補(bǔ)作作用可能能不大，因因此并購購后的重重組需求求并不高高。第二二，不完完全可模模仿、流流動(dòng)和替替代的核核心能力力必須是是以“擴(kuò)散”的形式式在并購購雙方企企業(yè)中發(fā)發(fā)揮作用用，否則則“轉(zhuǎn)移”（如果果可以轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移的話話）核心心能

51、力的的一方將將會(huì)因此此而失去去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的來來源，因因?yàn)檎鞘呛诵哪苣芰χС殖至撕诵男漠a(chǎn)品（core product）和最終產(chǎn)品（end product）的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，一個(gè)公司的核心能力雖然是它的各個(gè)業(yè)務(wù)單位、各個(gè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)的最終來源，但它們是不可轉(zhuǎn)移或難以轉(zhuǎn)移的，而只能向核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品提供其生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)所需的養(yǎng)分，即以能力擴(kuò)散的方式發(fā)揮它們的作用。3.并購過過程中的的資源重重組能力的轉(zhuǎn)移移和擴(kuò)散散一般以以資源的的重新配配置為基基礎(chǔ)，因因?yàn)槟芰αΡ厝灰酪栏皆谄淦渌馁Y資源之上上，而且且能力的的運(yùn)用也也離不開開與之配配套的資資源。如如果根據(jù)據(jù)企業(yè)的的價(jià)值鏈鏈活動(dòng)將將企業(yè)資資源區(qū)分

52、分為研發(fā)發(fā)資源、生生產(chǎn)資源源、營(yíng)銷銷資源、管管理資源源和財(cái)務(wù)務(wù)資源五五種資源源，就會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)不不同類型型的資源源面臨著著不同程程度的市市場(chǎng)失敗敗。許多多研究表表明，有有些資源源如研發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)和營(yíng)銷銷資源面面臨著較較多的市市場(chǎng)失敗敗，管理理資源面面臨著中中度的市市場(chǎng)失敗敗，財(cái)務(wù)務(wù)資源只只是面臨臨較少的的市場(chǎng)失失敗。容容易遭受受市場(chǎng)失失敗的資資源，在在并購整整合過程程中往往往最經(jīng)常常地受到到重組（Capron，Dussauge and Mitchell，1998） Capron L, Dussauge P, Mitchell W. (1998).Resource redeployment foll

53、owing horizontal acquisitions in Europe and North America, 1988-1992. STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL 19 (7),631-661 JUL Capron L, Dussauge P, Mitchell W. (1998).Resource redeployment following horizontal acquisitions in Europe and North America, 1988-1992. STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL 19 (7),631-661 J

54、UL（三）企業(yè)業(yè)能力的的發(fā)展企業(yè)能力，特特別是核核心能力力需要根根據(jù)產(chǎn)業(yè)業(yè)和市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境的的變化而而不斷發(fā)發(fā)展和演演進(jìn)，只只有這樣樣才能保保持企業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企企業(yè)能力力積累、演演進(jìn)和發(fā)發(fā)展的關(guān)關(guān)鍵是組組織學(xué)習(xí)習(xí)。企業(yè)業(yè)并購不不僅為組組織學(xué)習(xí)習(xí)提供了了刺激，也也為組織織學(xué)習(xí)提提供了很很好的機(jī)機(jī)會(huì)。四、清華同同方并購購魯穎電電子案例例分析清華同方股股份有限限公司，是是我國(guó)一一家上市市公司，經(jīng)經(jīng)營(yíng)范圍圍涉及：計(jì)算機(jī)機(jī)及信息息技術(shù)、人人工環(huán)境境控制設(shè)設(shè)備的生生產(chǎn)、銷銷售及工工程安裝裝、高科科技項(xiàng)目目等，在在陶瓷電電容器方方面有較較強(qiáng)的開開發(fā)能力力并擁有有一定的的科研成成果。魯魯穎電子子股份有有限公

55、司司，位于于山東省省，是國(guó)國(guó)內(nèi)最大大的中高高壓瓷介介電容器器生產(chǎn)廠廠家，資資產(chǎn)狀況況良好，管管理規(guī)范范。隨著第三代代移動(dòng)通通信系統(tǒng)統(tǒng)、數(shù)字字電視、DDVD、GGPS及及高速數(shù)數(shù)字電路路等產(chǎn)業(yè)業(yè)領(lǐng)域的的蓬勃發(fā)發(fā)展，為為我國(guó)信信息功能能陶瓷元元器件及及其相關(guān)關(guān)材料的的發(fā)展提提供了一一次寶貴貴的機(jī)遇遇。清華華同方?jīng)Q決定抓住住這一行行業(yè)契機(jī)，同同時(shí)結(jié)合合自身在在相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)域的技技術(shù)優(yōu)勢(shì)勢(shì)、品牌牌優(yōu)勢(shì)和和上市公公司的資資金實(shí)力力，決定定選用混混合并購購的方式式，快速速進(jìn)入電電子元器器件領(lǐng)域域。魯穎穎電子股股份有限限公司，作作為國(guó)內(nèi)內(nèi)最大的的中高壓壓瓷介電電容器生生產(chǎn)廠家家，具有有清華同同方所需需的大規(guī)規(guī)模

56、生產(chǎn)產(chǎn)能力和和產(chǎn)業(yè)化化管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，同同時(shí)魯穎穎電子在在陶瓷電電容器生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)和基礎(chǔ)礎(chǔ)材料的的研究開開發(fā)工作作等方面面具有明明顯的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，再再開發(fā)新新產(chǎn)品和和新產(chǎn)品品也是魯魯穎電子子一直考考慮的戰(zhàn)戰(zhàn)略性問問題，清清華同方方與其合合并可以以在融資資能力、人人才優(yōu)勢(shì)勢(shì)和技術(shù)術(shù)開發(fā)實(shí)實(shí)力等方方面與其其形成互互補(bǔ)，產(chǎn)產(chǎn)生協(xié)同同效益，擴(kuò)擴(kuò)展和完完善雙方方企業(yè)價(jià)價(jià)值鏈條條，有利利于雙方方共同發(fā)發(fā)展。由于魯穎電電子的企企業(yè)自制制度較高高，與清清華同方方的戰(zhàn)略略性能力力的相互互依賴程程度也較較高，因因此采取取的共生生型整合合戰(zhàn)略。由由于選用用共生型型整合戰(zhàn)戰(zhàn)略，對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)資資源（制制造設(shè)備備、分銷銷渠道等等）整

57、合合力度較較小，而而功能性性資源（產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)、管管理模式式等）進(jìn)進(jìn)行了擴(kuò)擴(kuò)散和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。首首先在戰(zhàn)戰(zhàn)略整合合上，雙雙方同一一戰(zhàn)略，確確立了技技術(shù)開發(fā)發(fā)、規(guī)模模生產(chǎn)、市市場(chǎng)開拓拓三位一一體的整整體經(jīng)營(yíng)營(yíng)機(jī)制；在管理理整合上上，按照照現(xiàn)代企企業(yè)制度度對(duì)魯穎穎電子進(jìn)進(jìn)行重組組，并植植入清華華同方的的管理模模式；人人員整合合，保留留原董事事長(zhǎng)職位位，并根根據(jù)其提提名聘用用副總經(jīng)經(jīng)理和高高級(jí)管理理人員，員員工變動(dòng)動(dòng)和安排排由合并并后的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理班子具具體安排排。同時(shí)時(shí)，根據(jù)據(jù)山東省省及地方方政府制制定的財(cái)財(cái)政、稅稅收、土土地、人人事、勞勞動(dòng)、社社會(huì)保險(xiǎn)險(xiǎn)等規(guī)定定和辦法法，魯穎穎電子執(zhí)執(zhí)行的

58、相相關(guān)事宜宜，繼續(xù)續(xù)保留不不變，其其行業(yè)歸歸口管理理不變。此此次整合合使得雙雙方企業(yè)業(yè)、政府府、職工工的利益益得以實(shí)實(shí)現(xiàn)。第三節(jié) 并購整整合內(nèi)容容與運(yùn)行行程序一、并購整整合內(nèi)容容遵循并購整整合的基基本原則則，確定定適合的的并購整合合模式以以及選擇擇正確的的并購策策略為僅僅為為并購整整合的成成功提供供了基礎(chǔ)礎(chǔ)條件，而而并購整整合內(nèi)容容實(shí)施的有有效性是是并購整整合成功功的根本本所在。從國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)并購整合內(nèi)容的研究來看，基本可以歸為戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)活動(dòng)、管理活動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)、人事、企業(yè)文化整合六個(gè)方面。（一）戰(zhàn)略略整合對(duì)企業(yè)來說說，并購購本身是是一種謀謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展的的戰(zhàn)略行行為，但但合并后后的企業(yè)業(yè)既不

59、是是原企業(yè)業(yè)的“克隆”，也不不是原企企業(yè)的簡(jiǎn)簡(jiǎn)單放大大或疊加加。完成成并購事事實(shí)上意意味著一一個(gè)新企企業(yè)的誕誕生，一一個(gè)新企企業(yè)的誕誕生當(dāng)然然意味著著要有新新的戰(zhàn)略略。但通通過并購購形成的的新企業(yè)業(yè)與一個(gè)個(gè)新企業(yè)業(yè)的設(shè)立立不同，并并購后形形成的新新企業(yè)的的戰(zhàn)略是是以并購購各方戰(zhàn)戰(zhàn)略的整整合來確確定的。并購?fù)瓿珊?，并購者自身被迫進(jìn)入了實(shí)際上是并購之后才開始的戰(zhàn)略和組織變革的過程(Deiser,1994) 引自王長(zhǎng)征著：企業(yè)并購整合 引自王長(zhǎng)征著：企業(yè)并購整合基于企業(yè)能力論的一個(gè)綜合性理論分析框架，武漢大學(xué)出版社，2001年版，第145146頁。戰(zhàn)略整合包包括戰(zhàn)略略決策組組織的一一體化及及各子系系

60、統(tǒng)戰(zhàn)略略目標(biāo)、手手段、步步驟的一一體化。 趙春明.企業(yè)戰(zhàn)略管理 趙春明.企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與實(shí)踐M. 北京：人民出版社,2003事實(shí)證明，收收購一家家在經(jīng)營(yíng)營(yíng)策略上上不能互互相配合合的公司司，即使使價(jià)錢再再便宜，也也會(huì)后患患無窮，而而如果并并購雙方方能夠互互相補(bǔ)充充，目標(biāo)標(biāo)企業(yè)的的發(fā)展能能夠有機(jī)機(jī)地與并并購企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略相相整合，則則會(huì)產(chǎn)生生并購的的正面效效應(yīng)，給給并購雙雙方帶來來價(jià)值的的增加。2005年年，中國(guó)國(guó)最大的的戶外廣廣告網(wǎng)絡(luò)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商商分眾傳傳媒收購購上?？蚩蚣軓V告告發(fā)展有有限公司司，成為當(dāng)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)內(nèi)最大媒媒體并購購案。分眾傳傳媒是中中國(guó)最大大的戶外外視頻廣廣告運(yùn)營(yíng)營(yíng)商?？蚩蚣軅髅?/p>