各系統(tǒng)對公司級KPI體系的討論意見

1、13/13總裁寄語“建立完善統(tǒng)一、合理、平衡，不斷強化公司整體核心競爭力和以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系?！?“減人、增產(chǎn)、增質(zhì)、增效，以及核心競爭力的提高，是我們考核各級干部力量的主要指標(biāo)。” 摘自99年管理要點刊號:第80期標(biāo)題:各系統(tǒng)對公司級KPI體系的討論意見作者:黃衛(wèi)偉整理內(nèi)容: 2月3日到2月5日，公司各系統(tǒng)對“華為公司公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)體系(草案)”進行了認真討論。經(jīng)過討論，對本次制訂公司級KPI的思路、原則有了更深化和更具體的理解，尤其是提高了對強化公司整體核心競爭力、形成連帶責(zé)任和堅持最終成果導(dǎo)向的價值評價體系的全面理解。研發(fā)系統(tǒng)的討論要點及修改建議大家共同感到，本

2、次公司級KPI體系簡練、重點突出、主線清晰，兼顧了公司規(guī)模的成長擴張，人均效率的提高和成本的掌握，指標(biāo)間相互制約，有利于形成面對市場最終成果的良好運作模式和運作機制。討論的焦點集中在幾個關(guān)鍵沖突上。(1)強調(diào)了新產(chǎn)品銷售額比率的提高，會不會忽視老產(chǎn)品的穩(wěn)定和優(yōu)化；(2)強調(diào)了成本掌握，會不會忽視質(zhì)量；(3)強調(diào)了人均新產(chǎn)品毛利的提高，會不會產(chǎn)生短期行為，只重視追求短期利益而忽視長期利益和潛力的提高；(4)假如市場部不主動銷售新產(chǎn)品，影響了研發(fā)系統(tǒng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的達成怎么辦。經(jīng)過反復(fù)討論和爭論，大家的生疏漸漸趨向下述觀點：(1)新產(chǎn)品銷售比率和人均新產(chǎn)品毛利的提高，是研發(fā)系統(tǒng)對提高公司核心競爭力的

3、主要的責(zé)任和貢獻，為了防止可能發(fā)生的短期行為，應(yīng)對“新產(chǎn)品”的概念合理定義，使之能夠包括老產(chǎn)品的優(yōu)化與穩(wěn)定，以及為進入新的市場領(lǐng)域?qū)袭a(chǎn)品的完善和改進。此外，為防止短期行為，應(yīng)堅持數(shù)年地推行這一指標(biāo)體系，以形成有利于長期效益提高和公司潛力提高的研發(fā)系統(tǒng)運行機制。(2)以新產(chǎn)品銷售比率提高率和人均新產(chǎn)品毛利率考核研發(fā)系統(tǒng)，最挺直的效果是促使在開發(fā)中降低新產(chǎn)品成本，在設(shè)計中構(gòu)建成本優(yōu)勢，盡管沒有挺直強調(diào)質(zhì)量和穩(wěn)定性的指標(biāo)，但由于質(zhì)量和穩(wěn)定性是造成成本上升的重要緣由和影響新產(chǎn)品銷售的主要緣由，因此研發(fā)系統(tǒng)在分解公司級KPI指標(biāo)時，必需把提高產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性放在突出位置。(3)為了進一步強調(diào)質(zhì)量和穩(wěn)定

4、性的重要性，降低質(zhì)量成本，建議將“技術(shù)和元器件復(fù)用率提高率”指標(biāo)，更換為“用服費用率降低率”指標(biāo)。以體現(xiàn)研發(fā)系統(tǒng)必需對產(chǎn)品壽命周期成本負責(zé)，促進中研、中試、用服的一體化。(4)研發(fā)系統(tǒng)KPI指標(biāo)的完成依靠營銷和其他系統(tǒng)，而營銷系統(tǒng)和其他系統(tǒng)KPI指標(biāo)的完成也依靠研發(fā)系統(tǒng)，這正體現(xiàn)了任總要求在指標(biāo)設(shè)計中要相互制約的思路，有利于打破與部門界限，促進部門之間的協(xié)作。選購系統(tǒng)的討論要點和修改建議選購系統(tǒng)在討論公司級KPI指標(biāo)時，特殊對“準時合格物料選購率提高率”指標(biāo)中的“準時”(是否該用“準時”)進行了充分地討論。主見接受“準時”概念的同志認為，它強調(diào)的是充分選購方案要求，有利于促使生產(chǎn)系統(tǒng)提高物料需

5、求的方案性，進而提高選購的方案性，改善物料供應(yīng)。供應(yīng)鏈管理和降低物料選購成本，這與公司正在引進實施的IBM的物料選購系統(tǒng)的理念是全都的，從而有利于全面開放公司選購系統(tǒng)的管理水平和保障程度，加快與國際接軌。而強調(diào)“準時”，絕不意味著忽視“準時”供應(yīng)的責(zé)任，選購系統(tǒng)必需保持對生產(chǎn)系統(tǒng)物料要求準時作出響應(yīng)的責(zé)任和力量，但雙方都應(yīng)朝著提高方案性的目標(biāo)努力。主見“準時”的同志認為，在目前市場環(huán)境不確定的狀況下，物料選購方案是不行能很完善的，選購系統(tǒng)必需無條件的“準時”保障供應(yīng)。我們應(yīng)當(dāng)是在“準時”保障供應(yīng)的前提下，努力提高選購的方案性和降低選購成本。而選購方案性的提高，根本上在于銷售方案性和管理責(zé)任的提

6、高。銷售方案性差，合同差錯多，供貨期承諾的隨便性，是造成整個生產(chǎn)系統(tǒng)和選購系統(tǒng)“救火”式管理的根源。此外，還建議在“可比選購成本降低率”的對比標(biāo)準中加入與“業(yè)界最佳標(biāo)準”的比較。營銷系統(tǒng)討論要點及修改建議營銷系統(tǒng)在討論中特殊提出，公司組織增幅應(yīng)突出強調(diào)兩個重點：一是新產(chǎn)品的提高點，二是新市場的提高點。對于營銷系統(tǒng)的組織增幅來說，除了銷售額的提高外，應(yīng)特殊強調(diào)海外市場的提高，故應(yīng)將出口收入納入營銷系統(tǒng)的KPI指標(biāo)。對于其他系統(tǒng)的公司級KPI指標(biāo)，營銷系統(tǒng)在討論中特殊對研發(fā)系統(tǒng)過于強調(diào)新產(chǎn)品的銷售比率提高和人均毛利的提高提出了看法，他們認為，提高新產(chǎn)品的質(zhì)量和老產(chǎn)品的穩(wěn)定性仍舊是公司當(dāng)前和今后一段

7、時期工作的重點，因此，建議在研發(fā)系統(tǒng)的KPI體系中加入有關(guān)網(wǎng)上運行產(chǎn)品的故障率，以及與提高老產(chǎn)品穩(wěn)定性和降低老產(chǎn)品成本有關(guān)的指標(biāo)。生產(chǎn)系統(tǒng)討論要點及修改建議生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中，總的感覺此次公司級KPI指標(biāo)體系對質(zhì)量強調(diào)的不夠，從生產(chǎn)系統(tǒng)來看，雖然廢品損失，庫存呆料死料及報廢損失等均屬質(zhì)量問題造成的，但從降低制造費用的角度去掌握不夠挺直，從而效果不明顯。建議在成本掌握的KPI中，加入與質(zhì)量成本挺直有關(guān)的指標(biāo)，如產(chǎn)品直通率提高率。此外，生產(chǎn)系統(tǒng)對提高公司整個生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的方案水平的呼聲很迫切，它既影響到準時正確交貨率的提高，也影響到制造成本的降低，而提高公司生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)方案性的源頭在營銷系統(tǒng)，故建議

8、在營銷系統(tǒng)的成本掌握指標(biāo)中，加入合同錯貨率降低率，以及存貨周轉(zhuǎn)率提高率兩個KPI指標(biāo)。再有，生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中認為，目前，選購系統(tǒng)還是強調(diào)合格物料“準時”供應(yīng)率提高率為宜。財經(jīng)管理系統(tǒng)討論要點及修改建議財經(jīng)管理系統(tǒng)在討論中確定了此次公司級KPI體系中對財經(jīng)管理系統(tǒng)規(guī)定的三個指標(biāo)，同時對其他系統(tǒng)的KPI指標(biāo)提出了修改建議。主見選購系統(tǒng)的組織增幅還是強調(diào)合格物料“準時”供應(yīng)率提高率，這樣迫使方案工作本身提高水平，降低由于方案不準給公司造成的損失。此外，認為營銷系統(tǒng)的成本掌握指標(biāo)中應(yīng)加入“存貨周轉(zhuǎn)率提高率”指標(biāo)，以考核銷售方案的精確性和科學(xué)性，由于銷售方案的不精確，執(zhí)行偏差太大，使公司整個方案系統(tǒng)處于

9、大幅波動狀態(tài)，造成綜合成本，特殊是存貨水平較高和選購成本較高的后果。華為電氣討論要點及修改建議華為電氣在討論中建議對“產(chǎn)品銷售成本率降低率”應(yīng)是規(guī)定一個合理的比率，而不確定實行逐年降低的提法，由于造成產(chǎn)品銷售成本率上升和毛利率下降的主要因素是產(chǎn)品售價的下降。此外，華為電氣認為“人均超額利潤提高率”指標(biāo)，應(yīng)與虛擬利潤的概念和統(tǒng)計口徑全都。對公司級KPI體系的修改 依據(jù)各系統(tǒng)的討論意見，經(jīng)反復(fù)考慮后，對原KPI體系初稿作下述修改，提高了有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量成本的指標(biāo)。 1、在公司組織增幅指標(biāo)中，補充下述指標(biāo)：出口收入占銷售收入比率提高率。 2、在研發(fā)系統(tǒng)的成本掌握指標(biāo)中替換和補充下述指標(biāo)：老產(chǎn)品物料

10、成本降低額、運行產(chǎn)品故障數(shù)下降率。 3、在營銷系統(tǒng)的組織增幅指標(biāo)中補充下述指標(biāo)：出口收入占銷售收入比率提高率、合同錯誤率降低率。 4、在生產(chǎn)系統(tǒng)的成本掌握指標(biāo)中，補充下述指標(biāo)：產(chǎn)品制造直通率提高率。 5、將選購系統(tǒng)的組織增幅指標(biāo)改為：合格物料準時供應(yīng)率提高率。(黃衛(wèi)偉整理)刊號:第80期標(biāo)題:華為公司公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)體系(修改稿)作者:內(nèi)容:編者按： 現(xiàn)將公司持續(xù)提高核心競爭力的KPI指標(biāo)思路和指標(biāo)體系發(fā)給大家，以起一個拋磚引玉的作用。歡迎全體員工在管理優(yōu)化報上開放討論，進行論證后修改，以便成為激勵與約束我們發(fā)展的文件。歡迎全體員工參與！ 一、建立與實行公司級KPI體系的迫切性和存

11、在的問題1、建立公司級KPI體系的迫切性實行99年管理工作要點傳遞市場壓力建立綜合平衡發(fā)展的管理體系推動干部職業(yè)化 2、在建立和實行公司級KPI方面存在的主要問題現(xiàn)行的公司級KPI不能挺直明確地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，不能緊扣年度管理工作要點。由于公司級KPI不明確，致使各大部門KPI不能聚焦，客觀上助長了部門各自為政。原有的KPI體系求全求細，沒有抓住重點和關(guān)鍵，主線不清晰。在原有的公司級KPI分解中，過于強調(diào)部門的可控性和責(zé)權(quán)對等，忽視了跨部門的責(zé)任，致使公司的最終成果指標(biāo)不能落到實處。公司級KPI指標(biāo)的主要責(zé)任部門不明確，致使一些痼疾長期得不到徹底解決。二、公司級KPI體系的建立原則1、體現(xiàn)公司中

12、短期的發(fā)展戰(zhàn)略，緊扣99年管理工作要點，以提高核心競爭力為最終目的。2、簡化、突出重點，明確主線，抓住主要沖突。3、強調(diào)市場標(biāo)準和最終成果責(zé)任。4、強調(diào)跨部門連帶責(zé)任，促進跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限。5、綜合性、可度量、定量化，指標(biāo)間相互制約，激勵與壓力并存。三、公司級KPI體系的設(shè)計思路(見管理優(yōu)化報第80期第1版)四、公司級KPI核心指標(biāo)宗旨：減人、增效、降耗實行工資總額與部門績效掛鉤的原則工資總額增幅不能超過組織增幅和人均創(chuàng)利增幅 (見管理優(yōu)化報第80期第1版) 五、主要責(zé)任中心1、研發(fā)系統(tǒng)2、營銷系統(tǒng)3、選購系統(tǒng)4、生產(chǎn)系統(tǒng)5、財經(jīng)管理系統(tǒng)6、華為電氣六、各主要責(zé)任中心KP

13、I指標(biāo)研發(fā)系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：新產(chǎn)品銷售額比率提高率和老產(chǎn)品市場提高率指標(biāo)定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的提高率，老產(chǎn)品的凈增幅設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的提高，堅持產(chǎn)品的市場檢驗標(biāo)準數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部2、生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：人均新產(chǎn)品毛利提高率指標(biāo)定義：方案期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的提高率。設(shè)立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，掌握研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本掌握指標(biāo)名稱：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額指標(biāo)定義：方案期內(nèi)，銷售的老產(chǎn)品扣除可比選購成本升(降)因素后的物料成本降低額。設(shè)立

14、目的：促使研發(fā)部門不斷完善和改進老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競爭力。數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部指標(biāo)名稱：運行產(chǎn)品故障數(shù)下降率指標(biāo)定義：方案期內(nèi)，網(wǎng)上運行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護費用數(shù)據(jù)收集：市場部營銷系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：銷售額提高率指標(biāo)定義：方案期內(nèi)，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額提高率設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標(biāo)數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部指標(biāo)名稱：出口收入占銷售收入比率提高率指標(biāo)定義：方案期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的提高率設(shè)立目的：強調(diào)提高出口收入的戰(zhàn)略意義，促進出口收入提高數(shù)據(jù)收集：財

15、務(wù)部2、生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：人均銷售毛利提高率指標(biāo)定義：方案期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比設(shè)立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行狀況和效率，提高公司收入，改善現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本掌握指標(biāo)名稱：銷售費用率降低率指標(biāo)定義：方案期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率設(shè)立目的：反映銷售費用投入產(chǎn)生銷售收入的效果，促使?fàn)I銷系統(tǒng)更有效地安排和用法銷售費用數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部指標(biāo)名稱：合同錯誤率降低率指標(biāo)定義：方案期內(nèi)發(fā)生錯誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率設(shè)立目的：促進營銷系統(tǒng)削減合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司方案水平和經(jīng)濟效益。數(shù)據(jù)收集：生

16、產(chǎn)總部選購系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：合格物料準時供應(yīng)率提高率指標(biāo)定義：指方案期內(nèi)，經(jīng)IQC檢驗合格的選購物料準時供應(yīng)的項次各占生產(chǎn)需求的物料選購項次的比率的提高率設(shè)立目的：反映選購系統(tǒng)管理供應(yīng)商的力量，以及對均衡生產(chǎn)的保障力量和響應(yīng)力量數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部2、生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：人均物料選購額提高率指標(biāo)定義：方案期內(nèi)，到貨的物料選購總額與選購系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比設(shè)立目的：反映選購系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本掌握指標(biāo)名稱：可比選購成本降低率指標(biāo)定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的選購成本降低率，在選購成本中包含選購系統(tǒng)的費用

17、分攤額設(shè)立目的：降低物料選購綜合成本數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部生產(chǎn)系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：準時齊套發(fā)貨率提高率指標(biāo)定義：指在方案期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)依據(jù)訂貨合同準時齊套正確發(fā)貨的產(chǎn)值占方案產(chǎn)值的比率設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)和公司整體的合同履約力量數(shù)據(jù)收集：市場部2、生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：人均產(chǎn)值提高率指標(biāo)定義：方案期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)總產(chǎn)值與平均員工人數(shù)之比設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)的勞動生產(chǎn)率，促使其減人增效數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本掌握指標(biāo)名稱：制造費用率降低率指標(biāo)定義：產(chǎn)品制造成本中制造費用所占比率的降低率設(shè)立目的：促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費用數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部指標(biāo)名稱：產(chǎn)品制造直通率提高率指標(biāo)定義：產(chǎn)品(含元器件)一次

18、性通過生產(chǎn)過程各階段檢驗的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率設(shè)立目的：提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本數(shù)據(jù)收集：管理工程部財經(jīng)管理系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：凈利潤提高率指標(biāo)定義：方案期內(nèi)，凈利潤提高率設(shè)立目的：旨在促進財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算的有效掌握和對貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的提高數(shù)據(jù)收集：管理工程部2、生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：財經(jīng)管理人員比例降低率指標(biāo)定義：方案期內(nèi)，華為技術(shù)財經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降低率設(shè)立目的：旨在促進財經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本掌握指標(biāo)名稱：管理費用率降低率指標(biāo)定義：方案期內(nèi)，公司管理費用支出(不含研發(fā)費用)占銷售收入的

19、比率的降低率設(shè)立目的：促使財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率數(shù)據(jù)收集：管理工程部華為電氣1、組織增幅指標(biāo)名稱：銷售收入提高率指標(biāo)定義：方案期內(nèi)，按權(quán)責(zé)發(fā)生制計算的銷售收入提高率設(shè)立目的：反映規(guī)模的提高和市場份額的提高數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財務(wù)部2、生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：人均超額利潤提高率指標(biāo)定義：超額利潤：方案期內(nèi)，實現(xiàn)凈利潤扣除按核定的凈資產(chǎn)利潤率計算的凈利潤的超額部分。人均超額利潤提高率：超額利潤與員工平均人數(shù)之比的提高率設(shè)立目的：旨在反映扣除資本要素創(chuàng)利部分之外的其他生產(chǎn)要素創(chuàng)利效果及其提高數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財務(wù)部3、成本掌握指標(biāo)名稱：產(chǎn)品銷售成本率降低率

20、指標(biāo)定義：方案期內(nèi)，產(chǎn)品銷售成本占銷售收入比率的降低率，相當(dāng)于銷售毛利率提高率設(shè)立目的：降低產(chǎn)品銷售成本，擴大毛利空間，為加大研發(fā)和市場投入制造條件數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財務(wù)部刊號:第80期標(biāo)題:研發(fā)系統(tǒng)考核指標(biāo)(KPI)討論會議紀要作者:技術(shù)干部部內(nèi)容: 黃衛(wèi)偉教授介紹了建立公司級考核指標(biāo)體系的思路、原則和指標(biāo)（KPI），具體講解了研發(fā)體系99年考核指標(biāo)。會議重點討論了研發(fā)系統(tǒng)的KPI指標(biāo)。“新產(chǎn)品銷售額提高率”這個指標(biāo)是合理的，但需要進一步討論。1、需要明確“新產(chǎn)品”的具體定義。假如沿用98年指標(biāo)，以“非交換類產(chǎn)品”來定義，則交換類的128、海外產(chǎn)品如何看待？同一類產(chǎn)品中的不同版本是否算新產(chǎn)品

21、，如何促進一些老產(chǎn)品的升級換代？因此，新產(chǎn)品至少可分為同一領(lǐng)域的新產(chǎn)品和不同領(lǐng)域的新產(chǎn)品，期望能夠就“新產(chǎn)品”的界定與公司相關(guān)部門作具體充分的討論。2、運用這個指標(biāo)時，必需避開短期行為。通常一個研發(fā)項目獲得市場銷售額，是在該項目立項13年后，假如為了早見成效，將精力放在做周期短、見效快的項目上，必定會影響公司長期持續(xù)的發(fā)展。因此在分解、貫徹該指標(biāo)時，必需避開短期行為。假如能夠堅持該指標(biāo)考核三年以上，可以解決這個問題。3、今日銷售的新產(chǎn)品是在一兩年前開頭開發(fā)的，在設(shè)立指標(biāo)值時，應(yīng)考慮到開發(fā)績效的滯后效應(yīng)?！叭司庐a(chǎn)品毛利提高率”該指標(biāo)比較好，從長遠來講，可以促進研發(fā)體系的良好運行。它不僅迫使我們

22、去降低成本、提高效率，同時也會引導(dǎo)我們?nèi)プ非笞プ‘a(chǎn)品的機會窗。作為一個財務(wù)指標(biāo)，分解下去時也可形成像“縮短開發(fā)周期”等過程指標(biāo)。需要進一步討論的問題與第一個指標(biāo)相同?！凹夹g(shù)和元器件復(fù)用率提高率”建議把該指標(biāo)改為“用服費用率的降低率”，突出質(zhì)量因素。1、其他系統(tǒng)在定義關(guān)于成本的指標(biāo)時，都是對整個系統(tǒng)的成本的概括。而“技術(shù)和元器件復(fù)用率提高率”只是成本方面的一個分支描述。并且技術(shù)復(fù)用及元器件的復(fù)用、替代和優(yōu)選等可在“人均新產(chǎn)品毛利提高率”中體現(xiàn)出來。該指標(biāo)可用于下一級部門的考核，如元器件復(fù)用率可以分解給硬件工程室。對研發(fā)系統(tǒng)有毛利的要求，會促進研發(fā)系統(tǒng)對產(chǎn)品成本的關(guān)注，進而促使研發(fā)系統(tǒng)提高元器件的

23、復(fù)用率。2、技術(shù)的復(fù)用率目前難以統(tǒng)計，并且該指標(biāo)生產(chǎn)部無法統(tǒng)計。生產(chǎn)部能夠統(tǒng)計出元器件的復(fù)用率，但統(tǒng)計不出軟件的復(fù)用率。假如交給研發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)計，又不符合考核指標(biāo)應(yīng)由其他部門統(tǒng)計的原則。目前該指標(biāo)可作為一個導(dǎo)向提出來，經(jīng)過一段時間的建設(shè)，公司有關(guān)部門可以建立數(shù)據(jù)統(tǒng)計體系，并最終作為考核指標(biāo)。3、用服費用與產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量、穩(wěn)定性親密相關(guān)，用這個指標(biāo)可以促進研發(fā)質(zhì)量的提高。在市場開拓中，質(zhì)量是資格因素，價格是競爭因素，目前我們產(chǎn)品最關(guān)鍵的問題是質(zhì)量，特別有必要對產(chǎn)品質(zhì)量重點關(guān)注。并且用服費用這個指標(biāo)體現(xiàn)了對產(chǎn)品生命周期成本負責(zé)，符合研發(fā)體系改革的大目標(biāo)。用服費用的指標(biāo)將促進中研、中試、用服的一體化合作

24、。由于用服的費用與網(wǎng)上設(shè)備的保有量有關(guān)，所以這個指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是用服費用率提高率的降低率。新產(chǎn)品的銷售很大程度上依靠于市場部的努力，研發(fā)系統(tǒng)充分理解KPI的設(shè)計原則“不遷就部門的可控性和權(quán)限”。同時期望公司各責(zé)任中心的指標(biāo)具有系統(tǒng)性和相互支持性。(技術(shù)干部部)總裁寄語沒有基層工作閱歷的員工不能提拔到科以上干部，沒有周邊工作閱歷的員工不能提拔到部門主管。在這次組織改革中，要將實踐閱歷作為選拔干部的重要標(biāo)準?？?第70期標(biāo)題:堅決地實行以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系任總在基層員工價值評價體系項目匯報會上的講話作者:白云華 整理內(nèi)容: 一、建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系我們要以提高客戶滿意度為目標(biāo)，

25、建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，而不再以力量為導(dǎo)向。以往我們完全以技能來打算工資是錯誤的，由于我們實行基于力量主義的價值評價體系后，卻做不出很好的商品來咱們的CC08交換機已癱幾次了，深圳聯(lián)通、香港和記都癱過幾個小時！這種以技能導(dǎo)向造成了一種不良傾向：重視產(chǎn)品的技術(shù)水平而忽視產(chǎn)品的穩(wěn)定性；重視產(chǎn)品性能的創(chuàng)新而忽視產(chǎn)品的商品化、產(chǎn)業(yè)化。企業(yè)是功利性組織，我們必需拿出讓客戶滿意的商品。因此整個華為公司的價值評價體系，包括對高中級干部的評價都要倒回來重新描述，確定要實行以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。我們現(xiàn)在必需明確：基層員工的職業(yè)發(fā)展要建立專家體系，中高層員工則可以是雜家體系。今后不再強調(diào)基層員工工作的流淌

26、性和崗位的可置換性，要激勵基層員工在一個崗位上長期工作，不斷鉆研業(yè)務(wù),提高業(yè)務(wù)水平。為此，首先要明確崗位的需求，選擇合適的人上合適的崗位；其次，假如崗位要轉(zhuǎn)變，工資也要相應(yīng)轉(zhuǎn)變，要按新崗位重新考核上崗，從新崗位的起薪開頭拿起。當(dāng)然，也要建立一套牽引機制，讓他們在崗位不變的狀況下，工資有晉升的機會?；鶎訊徫豢己藰?biāo)準的建立應(yīng)遵循兩個原則：第一原則是以業(yè)績考核為主，按實際作業(yè)結(jié)果賜予評價，等級標(biāo)準可按三級來設(shè)定：一級是要達到上崗要求，達到本崗位的基本任職力量；二級是要達到本崗位內(nèi)中等以上水平，即對業(yè)務(wù)能手要求的水平；三級是依據(jù)本崗位特殊的業(yè)績要求，要達到本崗位內(nèi)資深專家的水平。第二原則是要明確規(guī)定每

27、個人只能選本崗位中所挺直從事的專業(yè)項目來進行考核，就是以他所認定的最主要的專業(yè)參與考核，其他專業(yè)項目一概不予計分，假如其他專業(yè)答錯了要扣分，答對了也不加分。對于特殊優(yōu)秀的分子，假如他不怕扣分，真的把主要與次要的專業(yè)項目都考好了，也只能鼓舞，確定要從管理機制上去約束他們不要一專多能。一專多能對博士、碩士，我們是提倡的，但對低學(xué)歷的基層員工我們鼓舞他們干一行，愛一行，專一行而成為專家。我們應(yīng)建立一個為公司服務(wù)，而不是為員工服務(wù)的管理干部與基層員工的價值評價體系，不能替基層員工著想的太多，我們?yōu)樗麄冎氲氖侵灰ぷ餍屎推焚|(zhì)提高了，就應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶侠淼某陝?。我們實行按勞取酬的原則，在安排上實現(xiàn)同工、同責(zé)、同酬，對于在一個崗位上停留年頭長的員工，工資要比新人拿得多一些。打破基層崗位僅按學(xué)歷定工資的技能評價體系。同樣的崗位，同樣的工作，只要責(zé)任心和貢獻是相同的，碩士和大專生就應(yīng)當(dāng)拿相同的工資。但在現(xiàn)實條件下，華為公司在全國大規(guī)模地撒網(wǎng)撈人，要逐個去談工資的確不現(xiàn)實，只能先按學(xué)歷確定個初始值，待有閱歷了就按標(biāo)準去調(diào)整。調(diào)整后，工資漲了，考核標(biāo)準也要再提高。世界上沒有免費的午餐，考核不合格的就要降工資，就要辭退。二、同工