醫(yī)療機(jī)構(gòu)目標(biāo)管理與激勵(lì)措施課件

1、醫(yī)療機(jī)構(gòu)目標(biāo)管理與激勵(lì)措施 浙江大學(xué)婦產(chǎn)科醫(yī)院 賴瑞南2011-5-28（西湖區(qū)） 1 基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍問(wèn)題政府投入不足、任務(wù)重，人才匱乏，技術(shù)力量薄弱，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大，群眾不信任，商業(yè)賄賂難反，醫(yī)療糾紛難纏，業(yè)務(wù)收入低，獎(jiǎng)金分配難，麻雀雖小、五臟俱全，成本高。2醫(yī)院目標(biāo)的作用醫(yī)院目標(biāo)是醫(yī)院存在的前提，是醫(yī)院管理者和全體員工的行動(dòng)指南，目標(biāo)規(guī)定了醫(yī)院每個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的具體任務(wù)，是組織開展各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)，沒(méi)有目標(biāo)或目標(biāo)不明：導(dǎo)致管理混亂、效率低下，目標(biāo)錯(cuò)誤：背道而馳。3戰(zhàn)略目標(biāo)制定過(guò)程：重新確定醫(yī)院的宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅內(nèi)部能力評(píng)估分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境評(píng)價(jià)醫(yī)院當(dāng)

2、前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略4醫(yī)院當(dāng)前的宗旨和目標(biāo)醫(yī)院宣稱宗旨：以病人為中心，以質(zhì)量為核心。醫(yī)院近期目標(biāo)：大樓建設(shè)、床位增加、總收入目標(biāo)、門診人次、住院人數(shù)等醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)多不完整或?yàn)檎婵眨?醫(yī)院外部環(huán)境分析 醫(yī)院宏觀環(huán)境社會(huì)文化 經(jīng)濟(jì)條件政治環(huán)境 技術(shù)發(fā)展醫(yī)院具體環(huán)境供應(yīng)商政府政策醫(yī)院壓力集團(tuán)關(guān)鍵顧客群競(jìng)爭(zhēng)者7 發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅醫(yī)院層面，科室層面，8醫(yī)院內(nèi)部分析內(nèi)容對(duì)醫(yī)院的資源進(jìn)行分析確定醫(yī)院收入的主要來(lái)源了解競(jìng)爭(zhēng)力與核心競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)別確定醫(yī)院的戰(zhàn)略資產(chǎn)即核心競(jìng)爭(zhēng)力10識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與眾不同的能力管理基礎(chǔ)醫(yī)院文化體制障礙11醫(yī)院宗旨體系辦醫(yī)院的基本目的和指導(dǎo)思想想辦什么樣的醫(yī)院及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與追求醫(yī)院的價(jià)值體

3、系宗旨是戰(zhàn)略的靈魂： 一個(gè)組織為了生存和發(fā)展，必須樹立正確的信念和宗旨，以作為它一切方針和行動(dòng)的前提。共同的宗旨，才可能有持久的、有目的性的集體行動(dòng)和凝聚優(yōu)秀人才。12醫(yī)院經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確定細(xì)分市場(chǎng) 專科、區(qū)域、群體基本競(jìng)爭(zhēng)手段 技術(shù)、服務(wù)、價(jià)格、設(shè)備、環(huán)境、聲譽(yù)如何建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 核心能力、企業(yè)文化目的-贏得客戶,提升效益14醫(yī)院的戰(zhàn)略選擇目標(biāo)： 贏利水平、學(xué)科地位、品牌聲譽(yù)、發(fā)展能力 領(lǐng)域： 區(qū)域、大專科小綜合、?？七x擇競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)： 差別化、低成本、外包、整體解決方案 資源分配： 建大樓、添設(shè)備、人才培養(yǎng)、員工福利15我們的經(jīng)營(yíng)范圍：明確嗎？合理嗎？是否有重點(diǎn)？是否考慮了自己的能力？是否考慮

4、了未來(lái)的發(fā)展的趨勢(shì)？17我們的戰(zhàn)略目標(biāo)： 明確嗎？合理嗎？量化了嗎？有挑戰(zhàn)性嗎？醫(yī)院制訂一個(gè)戰(zhàn)略并不難，難的是：目標(biāo)的合理性和可能性戰(zhàn)略的獨(dú)特性與差異性戰(zhàn)略的可操作性和靈活性戰(zhàn)略的執(zhí)行力18如何管理績(jī)效充分利用市場(chǎng)機(jī)制按市場(chǎng)選擇醫(yī)療項(xiàng)目：按績(jī)效分配資源：按市場(chǎng)機(jī)制分配收入:眼科收入分配、夜班護(hù)士、高壓氧值班、麻醉科獎(jiǎng)金分配羅爾斯 正義論 切蛋糕者最后一個(gè)選蛋糕19績(jī)效管理新理論平衡計(jì)分卡 創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特S卡普蘭(RobertSKaplan)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi)P諾頓(DavidPNorton) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)領(lǐng)先的12家企業(yè)為期一年的項(xiàng)目研究平衡計(jì)分卡1992年20平衡記分卡的

5、四個(gè)維度 財(cái)務(wù)維度： “為了達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該為股東提供怎么樣的財(cái)務(wù)績(jī)效？”（怎樣保持醫(yī)院的正常運(yùn)營(yíng)？如何取悅員工？） 顧客維度：“為了達(dá)到我們的愿景，我們應(yīng)該考慮顧客怎樣看待我們（如何取悅患者？）過(guò)程維度：我們必須擅長(zhǎng)什么？以什么過(guò)程使員工做正確的事 （如何提高流程效率？）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度：“為了達(dá)到我們的愿景，我們應(yīng)該怎樣使我們的能力不斷改善與提高”（保持科室活力和個(gè)人發(fā)展？） 21222、建立績(jī)效評(píng)估體系根據(jù)績(jī)效管理原理和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略確定科室績(jī)效的關(guān)鍵元素。強(qiáng)調(diào)資源回報(bào)、人均產(chǎn)出，保證考核方法的效度。廣泛征詢對(duì)考核內(nèi)容、方法和程序的意見，特別是要取得大多數(shù)被考核對(duì)象對(duì)績(jī)效考核工作的理解

6、和認(rèn)同。24選擇科室績(jī)效關(guān)鍵要素賺錢出名不出事發(fā)展后勁與平衡記分卡不約而同25Delphi法篩選科室績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重 重要 中等 次要 相對(duì)權(quán)重： 7 6 5 4 3 2 1 （權(quán)重）1.人均文章數(shù)：以浙大一級(jí)雜志為準(zhǔn)，SCI2+影響因子2 （ ）2.人均到位科研經(jīng)費(fèi)：縱向經(jīng)費(fèi)為準(zhǔn)，橫向經(jīng)費(fèi)減半計(jì)算。 （ ）3.正面報(bào)道數(shù)：（社會(huì)公益活動(dòng)數(shù)2） （ ）4.人均被投訴排序： （ ） 5.人均糾紛數(shù)： （ ）6.人均醫(yī)療賠款排序： （ ）7.人均業(yè)務(wù)收入: （ ）8.人均業(yè)務(wù)結(jié)余： （ ）9.臨床科室每床業(yè)務(wù)收入：（醫(yī)技科室百元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入） （ ）10臨床科室每床業(yè)務(wù)結(jié)余：（醫(yī)技科室百元固定

7、資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入） （ ）11藥品比例升降： （ ）12物價(jià)和醫(yī)保扣款： （ ）請(qǐng)各職能科室提出補(bǔ)充考核指標(biāo)或指標(biāo)修改意見： 27業(yè)務(wù)科室績(jī)效考核指標(biāo)體系一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)臨床科室醫(yī)技科室研究所學(xué)科建設(shè)指標(biāo)(創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo))人均文章數(shù)50%50%70%人均科研經(jīng)費(fèi)獲獎(jiǎng)情況臨床創(chuàng)新項(xiàng)目業(yè)務(wù)量指標(biāo)(客戶服務(wù)指標(biāo))人均業(yè)務(wù)收入20%每床業(yè)務(wù)收入資產(chǎn)回報(bào)指標(biāo)(財(cái)務(wù)指標(biāo))人均業(yè)務(wù)結(jié)余10%30%30%每床業(yè)務(wù)結(jié)余管理指標(biāo)(內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo))人均投訴數(shù)/糾紛數(shù)20%20%人均醫(yī)療賠款藥品比例升降28選擇績(jī)效指標(biāo)的原則簡(jiǎn)潔：指標(biāo)不宜過(guò)多，相互矛盾。代表性：與當(dāng)前績(jī)效目標(biāo)關(guān)系密切?？啥攘浚褐笜?biāo)盡量要數(shù)量化和可衡量，數(shù)據(jù)

8、獲取要容易且準(zhǔn)確。有時(shí)限：完成績(jī)效指標(biāo)有特定時(shí)限?？蓪?shí)現(xiàn)：績(jī)效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力是可以實(shí)現(xiàn)的。敏感性:合理的區(qū)分度(漂亮的正態(tài)曲線)29目標(biāo)管理MBO （Management by Objectives）德魯克1954年提出：“每一項(xiàng)工作都必須是為達(dá)到總目標(biāo)而展開”?；凇爸灰繕?biāo)明確，人人都有自我管理能力”的假設(shè)。企業(yè)層層目標(biāo)，組成一個(gè)相互支撐的目標(biāo)體系?；舅枷耄阂阅繕?biāo)為中心，加強(qiáng)系統(tǒng)管理、和重視人的因素。四個(gè)要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績(jī)效。30目標(biāo)管理程序與實(shí)施程序：確定目標(biāo)：首先明確整個(gè)組織、部門的目標(biāo)；在部門會(huì)議上，將其目標(biāo)與部下進(jìn)行討論。研究全體應(yīng)怎樣實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)。

9、再讓每個(gè)人分別制定自己的工作計(jì)劃，再和上司面談，面談時(shí)，一對(duì)一，共同制定一套便于衡量的工作目標(biāo)。每個(gè)人清楚自己目標(biāo)、責(zé)任和組織總目標(biāo)。目標(biāo)數(shù)目大概介于5-10個(gè)，挑戰(zhàn)性的，又要有重點(diǎn)原則。反饋與評(píng)價(jià)：上司定期與下屬討論其目標(biāo)完成情況，定期提供反饋。下屬自己也判斷完成程度，自我考核，再面談，總結(jié)評(píng)價(jià)目標(biāo)達(dá)成程度和訂下一年目標(biāo)。從程序中可見是自下而上和自上而下的結(jié)合。31目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：參與式管理，有利于被評(píng)價(jià)者對(duì)績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)同。個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)鼓勵(lì)創(chuàng)新，因?yàn)槟繕?biāo)實(shí)現(xiàn)中有較大的自主性能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、差距，進(jìn)行反饋、輔導(dǎo)較少出現(xiàn)評(píng)估偏差缺點(diǎn)：耗費(fèi)時(shí)間與精力。面談時(shí)，需要很強(qiáng)的交流技能

10、無(wú)統(tǒng)一目標(biāo)，難以橫向比較，不便于為獎(jiǎng)金、日后晉升決策提供支持32導(dǎo)致MBO失敗的原因組織缺乏職業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)管理者如何使用MBO的培訓(xùn)不夠目標(biāo)簡(jiǎn)單、或不切實(shí)際，缺乏彈性、動(dòng)態(tài)性過(guò)于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)達(dá)成缺乏管理支持，缺乏信任、授權(quán)關(guān)系33相關(guān)激勵(lì)理論1內(nèi)容型激勵(lì)理論：研究人的動(dòng)機(jī)，從何下手去激勵(lì)。麥克利蘭：成就激勵(lì)論赫茨伯格：雙因素理論，麥克雷戈：X-Y-Z理論，馬斯洛：需求層次理論2過(guò)程型激勵(lì)理論：研究人被打動(dòng)的過(guò)程。 強(qiáng)化理論： 公平理論：亞當(dāng)斯：公平是相對(duì)的 期望理論（有時(shí)被稱為手段理論。）。34馬斯洛需求層次理論新解自我實(shí)現(xiàn)尊嚴(yán)歸屬安全生存35雙因素理論：激勵(lì)保健理論赫茨伯格傳統(tǒng)觀點(diǎn): 滿意-

11、不滿意保健因素：工資激勵(lì)、勞保福利、安全保障、管理制度、人際關(guān)系 （與工作環(huán)境有關(guān)的外在因素）激勵(lì)因素：工作成就、業(yè)務(wù)發(fā)展、技能提高、職務(wù)升遷、責(zé)任增大、對(duì)才能的承認(rèn)、賦予挑戰(zhàn)性的任務(wù) （與工作直接有關(guān)的內(nèi)在因素）激勵(lì)因素: 滿意-沒(méi)有滿意保鍵因素: 沒(méi)有不滿意-不滿意36X、Y、Z理論(麥克雷戈人性分析理論)X理論：人天生好逸惡勞，逃避責(zé)任、安于現(xiàn)狀需嚴(yán)格監(jiān)督。Y理論：積極進(jìn)取，自我控制可采取信任、授權(quán)和參與的方式適當(dāng)激勵(lì)。Z理論：沒(méi)有傾向, 環(huán)境影響。應(yīng)“胡蘿卜”加“大棒”。37公平理論外部公平：包括競(jìng)爭(zhēng)性、合法性、經(jīng)濟(jì)性內(nèi)部公平：有公平性和激勵(lì)性。三種內(nèi)部的公平觀：平均律、貢獻(xiàn)律、需要律

12、 38低成本激勵(lì)下屬的N個(gè)菜單 真誠(chéng)地說(shuō)一聲”您辛苦了！謝謝您！” 真誠(chéng)地說(shuō)一聲“你真棒！這個(gè)主意太好了！” 拍一下下屬的肩膀,點(diǎn)一下頭或一個(gè)信任的眼神以擁抱表示祝賀,以喜悅的表情分享下屬成功寫一張鼓勵(lì)下屬的便條或發(fā)一個(gè)郵件下屬紀(jì)念日的一個(gè)問(wèn)候電話、一件小小的禮物一次無(wú)拘無(wú)束的郊游或團(tuán)隊(duì)聚會(huì)一個(gè)證書、一枚獎(jiǎng)?wù)?、一朵鮮花關(guān)鍵是一顆真誠(chéng)的心39激勵(lì)的原則與方法員工做好事要認(rèn)可，培養(yǎng)積極情緒真誠(chéng)贊美 不拘形式 第一時(shí)間親自嘉獎(jiǎng) 榮譽(yù)頭銜與金錢一對(duì)一的個(gè)別指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)角色和授權(quán) 標(biāo)桿學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)集會(huì) 團(tuán)隊(duì)集會(huì)、傳遞激情 40員工培訓(xùn)優(yōu)秀的醫(yī)生并不一定是好的教練，管理者自己培訓(xùn)的好處：?jiǎn)T工感覺(jué)與你并肩作戰(zhàn)，增

13、加你自己的魅力。針對(duì)個(gè)別輔導(dǎo)：解決偏外傷問(wèn)題：讓部屬養(yǎng)成主動(dòng)找答案習(xí)慣：魚骨圖分析法“為什么燈管不亮，請(qǐng)找出燈管不亮的原因，我們應(yīng)該選擇哪一條路？能否打破傳統(tǒng)的思維方法。說(shuō)給他聽、做給他看、請(qǐng)他做做看、檢討改善，請(qǐng)他再做一次。 做3次，不行，辭退。針對(duì)共性問(wèn)題進(jìn)行輔導(dǎo)：解決偏內(nèi)傷問(wèn)題觀念問(wèn)題。41 決戰(zhàn)薪酬分配、調(diào)動(dòng)全員積極性改革背景：基本藥物制度基層醫(yī)療體系建設(shè)醫(yī)療保障支付制度改革，事業(yè)單位績(jī)效工資制度改革要求醫(yī)院盈利空間越來(lái)越少42公立醫(yī)院薪酬分配現(xiàn)狀 事業(yè)單位基本工資體系，院科兩級(jí)核算，按科室結(jié)余比例提成獎(jiǎng)金, 人為確定分類提成比例，行政后勤按系數(shù)發(fā)平均獎(jiǎng)。科室追求收入最大化和成本最小化

14、。科室間收入懸殊，科內(nèi)平均主義。骨干報(bào)酬不足、閑人收入不低。低成本聘用編制外人員，少數(shù)醫(yī)院實(shí)行崗位工資制或形式多樣的績(jī)效工資。獎(jiǎng)勵(lì)性福利魅力未被發(fā)現(xiàn) 43醫(yī)院薪酬分配價(jià)值觀過(guò)去不少醫(yī)院嘗試了績(jī)效管理，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，關(guān)鍵在于觀念尚未突破： 推行績(jī)效工資制先要建立以績(jī)效為導(dǎo)向的核心價(jià)值觀明確個(gè)人收入的主要依據(jù)：各類人群的薪酬定位：建立一套科學(xué)的評(píng)價(jià)體系：把握改革力度與節(jié)奏：44薪酬的本質(zhì)與意義 薪酬是醫(yī)院對(duì)員工的學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)，付出的時(shí)間、努力貢獻(xiàn)和創(chuàng)造的績(jī)效的回報(bào)。員工收入實(shí)際上是人力資源定價(jià)問(wèn)題。好的薪酬體系具有吸引、保留需要的人才，激勵(lì)員工努力工作的作用。如何才能體現(xiàn)“以人為本”的原則

15、。45績(jī)效工資改革的目的國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議決定：在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資制度改革。張茅:落實(shí)醫(yī)務(wù)人員績(jī)效工資，防止“養(yǎng)閑、養(yǎng)懶、養(yǎng)差”。績(jī)效工資改革的目的：就是要提高公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績(jī)效。4647浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬婦產(chǎn)科醫(yī)院招聘廣告我們提供富有挑戰(zhàn)性、高報(bào)酬的工作崗位 您不怕苦！ 我們提供輕松舒適、環(huán)境幽雅的工作崗位 您不差錢！48浙醫(yī)二院眼科中心高績(jī)效的原因機(jī)制創(chuàng)新學(xué)科帶頭人的引領(lǐng)能力明確的專業(yè)劃分基于工作量的獎(jiǎng)金分配49浙醫(yī)二院眼科中心獎(jiǎng)金分配方案全科獎(jiǎng)金控制在邊際貢獻(xiàn)的10%；成本不包括設(shè)備、房屋折舊及設(shè)備維費(fèi)；分類計(jì)酬：眼科醫(yī)生、麻醉師、住院醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)員、管理人員平

16、均獎(jiǎng)計(jì)算：基數(shù)*科室收入的增長(zhǎng)率； 50眼科工作量獎(jiǎng)金計(jì)算：眼科醫(yī)生醫(yī)療工作量計(jì)算：門診：根據(jù)專家門診、普通門診、職稱、是否周末，按人次計(jì)算。手術(shù)：按手術(shù)類別、病種和難易程度確定計(jì)提比例。麻醉師工作量計(jì)算：按麻醉和心電監(jiān)護(hù)例數(shù)計(jì)算。住院醫(yī)生的分配：科室平均獎(jiǎng)加個(gè)人門診、手術(shù)提成。51護(hù)士工作量計(jì)算：手術(shù)室護(hù)士：按手術(shù)例數(shù)計(jì)算；病房護(hù)士：按病人出院例數(shù)計(jì)算；技術(shù)員工作量計(jì)算：根據(jù)不同檢查的難易程度按例數(shù)計(jì)算。管理人員的分配：科室平均獎(jiǎng)記點(diǎn)。52沒(méi)有收入的工作量計(jì)算：帶教：科室給予科室平均獎(jiǎng)80%的津貼；課題論文獎(jiǎng)勵(lì)：參加全國(guó)性學(xué)術(shù)會(huì)議：報(bào)銷會(huì)議費(fèi)用，并補(bǔ)貼會(huì)議等事請(qǐng)假的獎(jiǎng)金。鼓勵(lì)下鄉(xiāng)等公益活動(dòng)：

17、補(bǔ)貼下鄉(xiāng)醫(yī)生當(dāng)月個(gè)人應(yīng)得獎(jiǎng)金。上課、研究生考卷、監(jiān)考和批卷，按天補(bǔ)貼?？浦魅渭敖M長(zhǎng)行政事務(wù)津貼：按月發(fā)放。53扣款：遲到早退：按次數(shù)及時(shí)間計(jì)算。未在醫(yī)院規(guī)定時(shí)間內(nèi)會(huì)診：按例扣款。超醫(yī)保范圍用藥：按罰款總額的一定比例扣款。醫(yī)療差錯(cuò)賠款：分層按比例扣款。54員工薪籌結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建立一套符合員工公平、公開期望的薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系 工資：基本工資、崗位工資、技能工資、工齡工資獎(jiǎng)金：依據(jù)績(jī)效、風(fēng)險(xiǎn)、態(tài)度，關(guān)鍵是浮動(dòng)。 公共福利：國(guó)家規(guī)定和醫(yī)院設(shè)立，嚴(yán)格控制總量。 專家建議：工資、獎(jiǎng)金、福利三者合理比例。獎(jiǎng)勵(lì)性福利：對(duì)特殊貢獻(xiàn)者的獎(jiǎng)勵(lì)，靈活應(yīng)用。55分類考核、分類計(jì)酬醫(yī)生：門診、病房、醫(yī)技醫(yī)生護(hù)士：門診、病房、醫(yī)技

18、科室醫(yī)技科室：治療、檢查科室二線技術(shù)科室行政、后勤、服務(wù)人員56收入結(jié)構(gòu)規(guī)律操作人員技術(shù)人員管理人員獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效工資底薪57靈活的獎(jiǎng)勵(lì)性福利 補(bǔ)償特殊貢獻(xiàn)者，規(guī)避稅收 隱藏、分解差距 靈活、不固定 方式:策略: 58醫(yī)院薪酬分配戰(zhàn)術(shù)手段 重大改革輿論先行。市場(chǎng)機(jī)制選擇分配要素。用確定的流程對(duì)付不確定的人性 Delphi法的運(yùn)用和羅爾斯 正義論 切蛋糕者最后一個(gè)選蛋糕效果預(yù)測(cè)、統(tǒng)攬全局。把握節(jié)奏，化整為零、邁小步不停步。溝通中如何說(shuō)不，朝三暮四法則婦三科門診檢查收入歸病房信息傳遞失靈引起的糾紛 與其他改革配套59把握薪酬改革節(jié)奏化解阻力施加壓力不舒服釋放潛能創(chuàng)造效益控制反饋/改善檢討/評(píng)價(jià)偏糾監(jiān)測(cè)6

19、0我院分配改革思路與方法 背景： 新班子的業(yè)績(jī)的需要：公立醫(yī)院改革績(jī)效要求：事業(yè)單位績(jī)效工資改革呼聲：平均主義傳統(tǒng)和平均收入相對(duì)偏高的現(xiàn)實(shí): 61浙醫(yī)婦院勞務(wù)費(fèi)核算方案 病區(qū)科室基本上以醫(yī)療收支結(jié)余提成為主，門診及醫(yī)技科室基本以工作量提成為主，所有核算科室在按規(guī)定的方法計(jì)算出應(yīng)提勞務(wù)費(fèi)后，每分值應(yīng)提勞務(wù)費(fèi)超1100元（不含1100元）部分按50%調(diào)節(jié)。按個(gè)人計(jì)點(diǎn)和出勤天數(shù)計(jì)算該科室總勞務(wù)分?jǐn)?shù)和總?cè)藬?shù)。行政、后勤科室按全院核算科室的平均分值下浮15%后按各科室、個(gè)人實(shí)際出勤計(jì)點(diǎn)發(fā)放。62改革思路與指導(dǎo)思想 改革思路與醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)一致。以工作量和技術(shù)做為個(gè)人收入的基礎(chǔ)：以總量控制，結(jié)構(gòu)調(diào)整為原則：

20、分步實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)： 在發(fā)展中逐步拉開臨床、醫(yī)技、護(hù)士和行政后勤檔次。控制不勞而獲的人均福利。63建立以績(jī)效為導(dǎo)向的價(jià)值觀 堅(jiān)持效率優(yōu)先、機(jī)會(huì)平等把握體制改革方向以人為本，與醫(yī)院文化匹配 持續(xù)改進(jìn)，向戰(zhàn)略目標(biāo)逐步邁進(jìn) 64醫(yī)院薪酬價(jià)值觀按勞分配、同工同酬：個(gè)人收入的主要依據(jù)：各類人群的薪酬定位：改革力度與節(jié)奏把握：65科內(nèi)二次分配70%與個(gè)人工作量掛鉤,30%科室統(tǒng)籌分配。統(tǒng)籌分配要素：行政職務(wù)對(duì)科貢獻(xiàn)(公共事務(wù)與科室發(fā)展)研究及教學(xué)夜班與突擊任務(wù)滿意度測(cè)評(píng)66醫(yī)院成本控制分析醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)，找出主要成本項(xiàng)目區(qū)分可控成本與不可控成本不可控成本:以合理分?jǐn)偸侄温鋵?shí)分科成本可控成本控制手段：直接管控法:如直接扣除科室獎(jiǎng)金預(yù)算管控法:如維修費(fèi)用預(yù)算、支出定額預(yù)算比例管控法:如藥品比例上限收支差異法:如耗用與收入差異分析標(biāo)準(zhǔn)次數(shù)法:如試劑標(biāo)準(zhǔn)使用次數(shù)混合法建立計(jì)算機(jī)信息監(jiān)控67如何盡量做到民主與公平報(bào)酬系統(tǒng)公開性、統(tǒng)一和規(guī)范績(jī)效關(guān)鍵元素與權(quán)重來(lái)自專家管理者與員工的溝通為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等與醫(yī)院文化建設(shè)同步。68實(shí)施步驟 溝通在先，