管理學(xué)基礎(chǔ)第七章課件

1、管理學(xué)基礎(chǔ)第七章第七章 組 織“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的” 哈羅德.孔茨第一節(jié)組織概述一.組織的概念1. 組織由兩個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體。（周三多，復(fù)旦大學(xué)出版社）2.組織是通過(guò)對(duì)組織要素確定相互關(guān)系，從而使之有序化的過(guò)程，它是動(dòng)態(tài)的組織活動(dòng)過(guò)程和相對(duì)靜態(tài)的社會(huì)實(shí)體的統(tǒng)一。組織可以是“有形的”，也可以是“無(wú)形的”。3.教材P104：靜態(tài)：即組織結(jié)構(gòu)，反映人、職位、任務(wù)以及他們之間關(guān)系的特定網(wǎng)絡(luò)。動(dòng)態(tài)：即組織的組織職能，通過(guò)組織的建立、運(yùn)行和變革去配置組織資源，完成組織任務(wù)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。4.小結(jié)：（

2、1）組織有一個(gè)共同的目標(biāo)（2）組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具（3）組織包括不同層次的分工協(xié)作一個(gè)引例某銀行信貸營(yíng)業(yè)部的案例原來(lái)營(yíng)業(yè)部分為5個(gè)部門：客戶組信貸評(píng)審組信貸利率組合同組財(cái)務(wù)組兩個(gè)星期后拿到貸款客戶營(yíng)業(yè)部客戶部信貸利率部信貸評(píng)審部合同部財(cái)務(wù)部第二節(jié) 組織工作組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整成4小組，每小組全面負(fù)責(zé)從客戶尋找到支付的全過(guò)程業(yè)務(wù)部1一天內(nèi)拿到貸款業(yè)務(wù)部3一天內(nèi)拿到貸款業(yè)務(wù)部2一天內(nèi)拿到貸款業(yè)務(wù)部4一天內(nèi)拿到貸款客戶客戶客戶客戶范例：惠普公司的約翰.A.楊楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)，以解決這一問(wèn)題。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)劃分為自治的兩個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)通過(guò)

3、代理商銷售的個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一集團(tuán)負(fù)責(zé)向大客戶推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的銷售和營(yíng)銷隊(duì)伍。結(jié)果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說(shuō)：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去。”數(shù)據(jù)也證實(shí)了楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤(rùn)增加了49。一.組織工作的任務(wù)組織工作就是設(shè)計(jì)一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程，只有使組織中的每個(gè)人了解自己在組織工作中應(yīng)有的地位和其之間的相互關(guān)系，才能有效地發(fā)揮各自在組織中的作用。具體地說(shuō)，工作的具體內(nèi)容包括以下

4、六個(gè)方面：1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2.制度規(guī)范制定3.職權(quán)配置4.人員配置與管理5.組織變革6.組織文化建設(shè)全國(guó)人大常務(wù)委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖返回2.職務(wù)說(shuō)明書職務(wù)說(shuō)明書要求能夠簡(jiǎn)單而明確地指出該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須具備的基本素質(zhì)、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問(wèn)題的能力等。部門名稱：人力資源部分管上級(jí)：總裁下屬部門：無(wú)協(xié)作部門：總裁辦、財(cái)務(wù)部、各子公司部門本職：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司人力資源管理和為各子公司提供人事服務(wù)部門宗旨：為公司的發(fā)展提供人力資源支持主要職能：勞資管理。根據(jù)勞動(dòng)工資制度和員工福利保險(xiǎn)制度，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司員工工資審核和社會(huì)保險(xiǎn)手續(xù)辦理

5、等事宜。計(jì)劃制定。根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，組織擬訂集團(tuán)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定集團(tuán)公司年度人事工作計(jì)劃，并指導(dǎo)和協(xié)助各子公司作好人事工作計(jì)劃。制度建設(shè)。組織擬訂集團(tuán)公司人力資源管理制度、勞動(dòng)工資制度、福利保障制度及其實(shí)施細(xì)則，負(fù)責(zé)相應(yīng)制度的宣傳解釋和貫徹落實(shí)，并對(duì)子公司的人力資源管理制度的擬訂提供相應(yīng)的指導(dǎo)。人事管理。根據(jù)集團(tuán)公司人力資源管理制度，組織做好集團(tuán)公司定編定崗工作和員工的招聘選拔、調(diào)配任免、晉升辭退、職稱評(píng)定等工作。等等三.組織設(shè)計(jì)的原則（1）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合在組織設(shè)計(jì)時(shí)要求從工作特點(diǎn)和需要出發(fā)，因事設(shè)職、因職用人，同時(shí)還要注重人的特點(diǎn)和能力。（2）權(quán)責(zé)對(duì)等在組織設(shè)計(jì)中，

6、要明確各部門的任務(wù)和責(zé)任，還要明確規(guī)定這些部門利用人、財(cái)、物以及信息等的權(quán)力，職責(zé)和權(quán)力必須協(xié)調(diào)一致?？茖W(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該是將職務(wù)、職責(zé)和職權(quán)形成規(guī)范，訂出章程，使無(wú)論什么人，只要擔(dān)任該項(xiàng)工作就得必須遵從。（3）目標(biāo)統(tǒng)一組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織目標(biāo)層層分解，機(jī)構(gòu)層層建立下去，直到每一個(gè)人都了解自己在總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中應(yīng)完成的任務(wù)，這樣建立起來(lái)的組織機(jī)構(gòu)才是一個(gè)有機(jī)整體，才能為保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。四.組織設(shè)計(jì)的基石（一）職權(quán)1.職權(quán)的概念和分類A.概念職權(quán)是一種在組織中所居職位的合法權(quán)利。管理層擁有的發(fā)布命令，要求下屬遵從執(zhí)行的權(quán)利。參謀職權(quán)，伴隨著直線職

7、權(quán)關(guān)系而產(chǎn)生。主要指的是授予參謀人員思考、籌劃和建議的權(quán)力，來(lái)協(xié)助和服務(wù)于直線職權(quán)的運(yùn)用。是一種顧問(wèn)性質(zhì)或服務(wù)性職權(quán)，沒(méi)有決策權(quán)和指揮權(quán)。為直線人員出謀劃策的智囊人物。職能職權(quán)，是指參謀人員擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力。職能職權(quán)較多的由參謀部門負(fù)責(zé)人來(lái)行使，因?yàn)檫@些部門通常是專業(yè)人士組成。權(quán)力一般限于“如何辦”的方法問(wèn)題，很少規(guī)定何時(shí)辦或由誰(shuí)辦等具體問(wèn)題。1.集權(quán)集權(quán)就是把較多和較重要的權(quán)力集中在組織的高層或幾個(gè)人手中。分權(quán)就是把較多或較重要的權(quán)力分散到組織的中下層去。集權(quán)與分權(quán) 授 權(quán)不 授 權(quán)完全集權(quán)完全分權(quán)集 權(quán) 與 分 權(quán)2.集權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：使決策和行動(dòng)保持一致性；減少因信息傳遞

8、失誤所造成的損失；便于控制缺點(diǎn)：限制下屬的積極性、主動(dòng)性和責(zé)任感；不能及時(shí)反映市場(chǎng)的變化；下屬管理人員把服從命令作為工作的唯一目標(biāo)。3.分權(quán)的特點(diǎn)有利于快速的決策和行動(dòng)；使決策更符合所在地的實(shí)際情況；有利于激發(fā)下屬的熱情；有利于培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才；使高層有時(shí)間集中精力研究本組織的基本目標(biāo)與總體戰(zhàn)略。（三）組織授權(quán)1.授權(quán)的概念是指上級(jí)把職權(quán)委任給下級(jí)的組織過(guò)程。它與分權(quán)是有區(qū)別的。分權(quán)的含義更廣泛，授權(quán)是分權(quán)的一種重要形式。職權(quán)可以授出也可以收回。2.授權(quán)的好處減輕上級(jí)工作負(fù)擔(dān)；發(fā)揮下屬專長(zhǎng)；培養(yǎng)人才；改善關(guān)系；提高工作效率。（四）管理幅度和管理層次1.管理幅度。就是一單位主管人員直接指揮和監(jiān)督

9、的下屬人數(shù)，又被稱為“管理寬度”或“管理跨度”。一個(gè)人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計(jì)的一條基本原則的緣由。2.管理層次組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。3.管理幅度與管理層次的關(guān)系層次和幅度是此消彼長(zhǎng)的，在組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度越寬，則組織層次少，反之，管理幅度窄，則組織層次多。以一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為4、8和16對(duì)其進(jìn)行組織設(shè)計(jì)（假設(shè)各層次的管理幅度相），那么其相應(yīng)的管理層次為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為365、585和273名，如圖所示。管理幅度的寬窄對(duì)組織形態(tài)和組織活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生顯著的影響

10、。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度越窄，組織層次的設(shè)置就越多，從而組織就表現(xiàn)為高而瘦的結(jié)構(gòu)特征，因此稱這種組織為高聳型組織；反之，管理幅度越寬，組織層次就越少，從而該組織就成為扁平型組織高聳結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)各有利弊：高聳結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。但層次越多，需要從事管理的人員也迅速增加，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加管理層次的增加，會(huì)使上下級(jí)的意見(jiàn)溝通和交流受阻，上層管理人員對(duì)下層的控制也變得困難，同時(shí)由于管理嚴(yán)密，影響下級(jí)人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。扁平結(jié)構(gòu)縮短了上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低，而且由于管理幅度較大，被管理人員有較大的自主性、積

11、極性、滿足感，同時(shí)也有利于更好地選擇和培訓(xùn)下層人員；但由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級(jí)，上下級(jí)協(xié)調(diào)較差，管理幅度加大，也加重了同級(jí)間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。四.組織結(jié)構(gòu)的類型（一）直線結(jié)構(gòu)最古老、最簡(jiǎn)單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點(diǎn)是：組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有直接的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)，組織中每一個(gè)人只能向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告，組織中不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，至多有幾名助手協(xié)助最高層管理者工作。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一、溝通簡(jiǎn)捷、決策迅速、比較容易維護(hù)紀(jì)律和秩序。其缺點(diǎn)是在組織規(guī)模較大的情況下，由于所有的管理職能都集中由一人承擔(dān)，往往會(huì)因?yàn)閭€(gè)人的知識(shí)及能力

12、有限而難以深入、細(xì)致、周到地考慮所有管理問(wèn)題，因此管理就比較簡(jiǎn)單粗放；適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的小型組織，或者是現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理。（二）職能制：領(lǐng)導(dǎo)與專業(yè)指揮返回優(yōu)點(diǎn)：提高管理的專業(yè)化程度；發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參加管理，減輕了直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)；橫向聯(lián)系少，部門僵化；不利于培養(yǎng)高層管理人員。（三）直線職能結(jié)構(gòu)就是直線與參謀相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。它以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的管理職能部門，分別從事專業(yè)職能管理工作，充當(dāng)參謀角色。參謀部門權(quán)力有限，不能直接指揮其它部門，只能提供服務(wù)、幫助、提出意見(jiàn)和建議。優(yōu)點(diǎn)：分工明確，穩(wěn)定性高，

13、有利于資源的集中，發(fā)揮規(guī)模效益。缺點(diǎn)：是下級(jí)部門主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；缺乏與其他部門信息的橫向溝通，工作容易重復(fù)；當(dāng)職能參謀部門和直線部門之間目標(biāo)不一致時(shí)，容易產(chǎn)生矛盾，致使上層主管的協(xié)調(diào)工作量增大；整個(gè)組織系統(tǒng)的適應(yīng)性較差，缺乏彈性，對(duì)新情況不能及時(shí)作出反映；還會(huì)增加管理費(fèi)用。這種組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)中、小型組織比較適用，但對(duì)于規(guī)模較大、決策時(shí)需要考慮較多因素的組織，則不太適用。在目前仍被我國(guó)大多數(shù)企業(yè)采用。（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)與19世紀(jì)20年代，最初是由美國(guó)通用汽車公司副總經(jīng)理斯隆創(chuàng)立，又稱“斯隆模型”。它是在產(chǎn)品部門化基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。“政策制定集權(quán)化，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分

14、權(quán)化”組織按地區(qū)或所經(jīng)營(yíng)的各種產(chǎn)品和事業(yè)來(lái)劃分部門。事關(guān)大政方針、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)以及一些全局性問(wèn)題的重大決策集中在總部，以保證企業(yè)的統(tǒng)一性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。優(yōu)點(diǎn)是，適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)期規(guī)劃，有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，并且有利于公司對(duì)各事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，有助于高層管理人員的培養(yǎng)。缺點(diǎn)是，由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成了管理人員浪費(fèi)；由于各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部之間要進(jìn)行人員互換就比較困難，相互支援較差；各事業(yè)部主管人員考慮問(wèn)題往往從本部門出發(fā)，

15、各事業(yè)部間獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益會(huì)引起相互間激烈的競(jìng)爭(zhēng)，可能發(fā)生內(nèi)耗；由于分權(quán)易造成忽視整個(gè)組織的利益、協(xié)調(diào)較困難的情況，也可能出現(xiàn)架空領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，從而減弱對(duì)事業(yè)部的控制。這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營(yíng)的組織，也適用于面臨市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。（五）矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖 某航空公司的矩陣組織 項(xiàng)目A設(shè)計(jì)組合同組制造組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組人事組項(xiàng)目B設(shè)計(jì)組合同組制造組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組人事組項(xiàng)目C設(shè)計(jì)組合同組制造組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組人事組項(xiàng)目D設(shè)計(jì)組合同組制造組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組人事組設(shè)計(jì)工程合同管理制造采購(gòu)會(huì)計(jì)人事是按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門

16、結(jié)合起來(lái)的組織形式。在這種組織中，每個(gè)成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮?？梢哉f(shuō)，矩陣結(jié)構(gòu)是對(duì)統(tǒng)一指揮原則的一種有意識(shí)的違背。優(yōu)點(diǎn)是：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺陷是：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過(guò)多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。 這種組織結(jié)構(gòu)主要適用于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位。（六）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來(lái)的一種新型組織結(jié)構(gòu)。是一種基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式，即網(wǎng)絡(luò)型組織。特色是將企業(yè)

17、內(nèi)部各項(xiàng)工作（包括生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等），通過(guò)承包合同交給不同的專門企業(yè)去承擔(dān)，而總公司只保留為數(shù)有限的職員，它的主要工作是制定政策及協(xié)調(diào)各承包公司的關(guān)系。這種結(jié)構(gòu)可使企業(yè)減少行政開(kāi)支，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力。缺點(diǎn)是總公司對(duì)各承包公司控制能力有限。網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)使企業(yè)可以利用社會(huì)上現(xiàn)有的資源使自己快速發(fā)展壯大起來(lái)，目前已經(jīng)成為國(guó)際上流行的一種新形式的組織設(shè)計(jì)。（耐克和美特斯邦威） 耐克公司本身并不生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋，它的總部不到70人，主要從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)與營(yíng)銷，加強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，通過(guò)OEM(代工)把生產(chǎn)制造外發(fā)給發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，韓國(guó)、中國(guó)是它最大的生產(chǎn)基地。當(dāng)時(shí)，耐克公司通過(guò)在愛(ài)爾蘭設(shè)廠進(jìn)入了歐洲市場(chǎng)并以

18、此躲過(guò)高關(guān)稅，又在日本聯(lián)合設(shè)廠打入了日本市場(chǎng)，在上世紀(jì)70年代末能有這種巧妙構(gòu)思，不能不令人欽佩。如同美國(guó)耐克公司一樣，美特斯邦威采取了這種被稱作“啞鈴式結(jié)構(gòu)”的虛擬經(jīng)營(yíng)模式：把產(chǎn)品交給了勞動(dòng)力價(jià)格、成本更低、更利于運(yùn)輸與銷售的國(guó)外企業(yè)制造，把產(chǎn)品銷售交給了加盟耐克的各地經(jīng)銷商，自己則將全部精力用于設(shè)計(jì)產(chǎn)品與開(kāi)拓市場(chǎng)。即選擇廠家將生產(chǎn)外包，借助特許經(jīng)營(yíng)搭建銷售網(wǎng)絡(luò)，集中優(yōu)勢(shì)資源打造設(shè)計(jì)、品牌等價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)?！比缃衽c美特斯邦威合作的廠家有300多家，這些企業(yè)具有年生產(chǎn)近5000萬(wàn)件（套）的生產(chǎn)能力，在全國(guó)的專賣店已達(dá)1800多家，除去很少部分直營(yíng)店外，其余都是特許連鎖經(jīng)營(yíng)專賣店。“這些由自己

19、來(lái)投資經(jīng)營(yíng)，至少需要超過(guò)15億元的成本?！敝艹山ü烙?jì)。美國(guó)電話電報(bào)公司：外包信用卡處理；蒙牛乳業(yè)：專注于營(yíng)銷和奶源。美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變遷美的集團(tuán)簡(jiǎn)介創(chuàng)業(yè)于1968年。是一家以家電業(yè)為主，涉足物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛腥疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是中國(guó)最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。 1980年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)；1981年開(kāi)始使用美的品牌。目前，美的集團(tuán)員工13萬(wàn)人，旗下?lián)碛忻赖?、小天鵝、威靈、華凌等十余個(gè)品牌。除順德總部外，美的集團(tuán)還在國(guó)內(nèi)的廣州，中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無(wú)錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲等地建有生產(chǎn)基地；并在越南、白

20、俄羅斯建有生產(chǎn)基地。對(duì)于美的來(lái)說(shuō)，1997年就是撞到天花板的一年。此前的美的采用的是從上到下的垂直管理模式，所有產(chǎn)品的總經(jīng)理都是既抓銷售又抓生產(chǎn)，所有的產(chǎn)品由總部統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售。在公司發(fā)展早期，這樣的中央集中控制模式，在行業(yè)內(nèi)十分通用。但是，到了1996年、1997年時(shí)，美的制造著包括空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類近200種產(chǎn)品，但是組織結(jié)構(gòu)還停留在單一產(chǎn)品制，體制性缺陷已經(jīng)日益明顯。經(jīng)過(guò)美的高層管理團(tuán)隊(duì)的反復(fù)調(diào)研和反復(fù)論證，最終決定押寶事業(yè)部制，把企業(yè)“由大化小”。美的開(kāi)始了全面的組織變革：以產(chǎn)品為中心劃分成五個(gè)事業(yè)部，空調(diào)、風(fēng)扇、先后成立事業(yè)部，隨后美的的廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)也都相繼成立

21、了事業(yè)部。各個(gè)事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，享有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。既是受公司控制的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。此外，各事業(yè)部?jī)?nèi)部的銷售部門基本上設(shè)立了市場(chǎng)、計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。以化整為零的方式打破企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)模的邊界，美的在經(jīng)歷了事業(yè)制改造后，整個(gè)組織重新煥發(fā)出活力，于是迎來(lái)了從1998年開(kāi)始的井噴式的增長(zhǎng)，從30億到100億的躍升，只用了4年的時(shí)間。上一次組織變革帶來(lái)增長(zhǎng)也開(kāi)始出現(xiàn)邊際效應(yīng)降低的跡象，事業(yè)部制最大程度地釋放出單個(gè)產(chǎn)品的

22、活力，但單飛后每個(gè)業(yè)務(wù)單元也很快就遭遇了類似30億的天塹，又陷入低效和業(yè)績(jī)停滯。美的發(fā)起了深化事業(yè)部的第二次改革，從提升經(jīng)營(yíng)水平和強(qiáng)化組織競(jìng)爭(zhēng)力方面提出了四個(gè)調(diào)整方向，對(duì)美的整個(gè)組織架構(gòu)進(jìn)行再次優(yōu)化。由于一些事業(yè)部發(fā)展過(guò)快，美的將產(chǎn)品類型比較接近的事業(yè)部集中到一起，比如小家電系列產(chǎn)品，相應(yīng)地設(shè)立二級(jí)管理平臺(tái)來(lái)處理事業(yè)部層面的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，再次增加組織的彈性，以便更快更專業(yè)地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。自從建立事業(yè)部制以來(lái)，美的組織結(jié)構(gòu)始終在調(diào)整，而每次調(diào)整都是圍繞權(quán)力的放與收進(jìn)行的，權(quán)力收放的另一面則是責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)換與變局。這次組織調(diào)整是頗具美的特色的，與前一次發(fā)展低谷時(shí)求變不同，當(dāng)時(shí)的背景是，從2000

23、年到2001年間，美的的賬面業(yè)績(jī)一片大好，在此情況下，美的決定犧牲一定的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)來(lái)進(jìn)行組織內(nèi)部的調(diào)整，讓組織發(fā)展得更健康，規(guī)避未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。正是這種居安思危的智慧讓美的可以一直穩(wěn)健地增長(zhǎng)跳級(jí)，銷售收入從2002年的150億激增到2006年的570億。按照這個(gè)增長(zhǎng)速度，加上市場(chǎng)環(huán)境的綜合考慮，美的在2010年跨入1000億俱樂(lè)部的門檻，幾乎沒(méi)有什么懸念。（1200億）作業(yè)：請(qǐng)畫出經(jīng)管學(xué)院的組織結(jié)構(gòu)圖，并說(shuō)明屬于哪一個(gè)類型；你認(rèn)為這種組織結(jié)構(gòu)適合師大的現(xiàn)狀和發(fā)展嗎？說(shuō)明理由。五.組織及其結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)柔性化、扁平化六.部門化（一）類型1.按人數(shù)劃分2.按時(shí)間劃分正常工作日不能滿足工作需要所采用的一種

24、劃分方法。輪班制。3.按職能劃分：按工作和任務(wù)的性質(zhì)劃分。從部門的功能變化中可以看出組織目標(biāo)的變化。院 長(zhǎng)研究部主任護(hù)理部主任住院部主任門診部主任保健部主任優(yōu)點(diǎn)：有利于提高員工的專業(yè)技術(shù)水平，有利于提高部門的效率。缺點(diǎn)：容易產(chǎn)生部門的“本位主義”，增加部門間協(xié)調(diào)的難度。4.按程序劃分根據(jù)生產(chǎn)或服務(wù)的流程劃分部門。工廠主管沖壓車間主任焊接車間主任電鍍車間主任程 序 部 門 化5.按照產(chǎn)品劃分按照產(chǎn)品的不同大類的活動(dòng)來(lái)劃分?？偨?jīng)理大型車部小型車部電子器件部產(chǎn) 品 部 門 化優(yōu)點(diǎn)：便于本部門內(nèi)進(jìn)行更好的協(xié)作，可提高決策效率，易于保證產(chǎn)品質(zhì)量和進(jìn)行核算缺點(diǎn)：易出現(xiàn)部門化傾向，整個(gè)組織行政管理人員過(guò)多，

25、管理費(fèi)用增加案例：韓國(guó)的汽車工業(yè)發(fā)展歷程為了有效地推行汽車工業(yè)發(fā)展計(jì)劃，韓國(guó)政府于1962年制定汽車工業(yè)保護(hù)法，這是韓國(guó)正式發(fā)展汽車工業(yè)的信號(hào)和宣言。此后，在政府優(yōu)惠政策的鼓勵(lì)下，韓國(guó)先后建立了新國(guó)、新進(jìn)、亞細(xì)亞、現(xiàn)代等汽車生產(chǎn)會(huì)社。這些會(huì)社大都是同外國(guó)汽車公司（如意大利、美國(guó)）合資建立的，而且無(wú)一例外地使用外國(guó)的汽車生產(chǎn)技術(shù)。開(kāi)始階段，主要是從國(guó)外進(jìn)口半成品和零部件，由韓國(guó)工人進(jìn)行汽車組裝。盡管如此，畢竟跨出韓國(guó)汽車工業(yè)的第一步，為日后汽車工業(yè)的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。 政府明確規(guī)定：“現(xiàn)代”和“大宇” 兩家汽車會(huì)社集中生產(chǎn)小轎車；“起亞”和“東亞”兩家汽車會(huì)社集中生產(chǎn)消防車和5噸以下的小型貨車；亞

26、細(xì)亞汽車會(huì)社（以下簡(jiǎn)稱“亞細(xì)亞”）主要生產(chǎn)吉普車等。而5噸以上的卡車和大轎車（公共汽車）則由各汽車會(huì)社自由生產(chǎn)，形成競(jìng)爭(zhēng)體制。這些措施發(fā)揮了效用，從1982年起，伴隨韓國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的好轉(zhuǎn)，汽車產(chǎn)量也開(kāi)始迅速增加。 80年代中期以后，韓國(guó)政府又向汽車產(chǎn)業(yè)提出新的發(fā)展目標(biāo)，即進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，加速技術(shù)開(kāi)發(fā)，增加對(duì)外出口，努力使韓國(guó)成為汽車生產(chǎn)和出口大國(guó)。為此，韓國(guó)政府從1987年起逐漸取消了過(guò)去那種扶植、保護(hù)汽車工業(yè)的一系列優(yōu)惠政策，開(kāi)放了汽車市場(chǎng)。同時(shí)，對(duì)各汽車生產(chǎn)企業(yè)所生產(chǎn)的車種、車型等也不再進(jìn)行限制，以鼓勵(lì)汽車生產(chǎn)會(huì)社之間展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰，促進(jìn)汽車工業(yè)向更高水平發(fā)展。 6.按照服務(wù)的對(duì)象劃分根據(jù)用戶或服務(wù)對(duì)象的不同需求劃分。營(yíng)銷副總裁普通客戶部VIP服務(wù)部團(tuán)購(gòu)服務(wù)部用 戶 部 門 化優(yōu)點(diǎn)：可更加有針對(duì)性地按需生產(chǎn)、按需促銷缺