項目章程模板72654

1、 /297。2項目列會XXX項目溝通計劃用于為項目實施和培訓(xùn)闡明溝通的目標(biāo)、范圍、流程和計劃，確保項目領(lǐng)導(dǎo)、顧問和工作組能接收到及時準(zhǔn)確的信息。項目溝通的目標(biāo)受眾是：指導(dǎo)委員會項目總監(jiān)項目經(jīng)理核心項目組最終用戶每周四14：0015：00項目組全部成員都要會晤一次。會議由項目經(jīng)理主持，對過去一周的工作進(jìn)行總結(jié)，討論項目工作中存在的問題和解決方案，并且對下周的工作進(jìn)行安排。項目組和項目管理組的特別會議將根據(jù)情況安排日期。每周五14:0015:00項目召開一次管理會議，參加者包括XXX項目總監(jiān)，項目經(jīng)理，以及小組負(fù)責(zé)人。會上接收項目管理組提交的項目狀態(tài)報告，每周提交一次的項目管理狀態(tài)報告將被作為制定

2、指導(dǎo)委員會報告的主要基礎(chǔ).項目主任對指導(dǎo)委員會狀態(tài)報告的制定和提交以及報告會組織等工作負(fù)主要責(zé)任.8項目風(fēng)險管理在實施應(yīng)用過程中，不可避免的會存在一些問題和風(fēng)險，這就需要我們雙方本著務(wù)實的原則，及時總結(jié)和認(rèn)真看待，正確協(xié)調(diào)和解決。XXXXXX本次項目實施可能面對風(fēng)險及建議的應(yīng)對策略。8。1實施周期延期的風(fēng)險1、企業(yè)建立全集團統(tǒng)一的生產(chǎn)制造管理制度的完成日期不確認(rèn)；應(yīng)對方法：建立周密的計劃，確保按實施計劃完成集團生產(chǎn)制造管理制度的建立.2、統(tǒng)初始化過程中新老科目轉(zhuǎn)換初始余額的整理可能耗時較長；應(yīng)對方法：企業(yè)在準(zhǔn)備初試化數(shù)據(jù)之前就建立針對該問題的明確的解決方案。3、節(jié)假日的風(fēng)險（例如：春節(jié)）8。2

3、實施范圍風(fēng)險1、在某一實施分步內(nèi)的實施主體范圍過多，可能會導(dǎo)致項目延期；應(yīng)對方法：按照實施計劃分步實施2、在某一實施分步內(nèi)的實施模塊過多，也可能導(dǎo)致項目延期，使實施人員失去信心；應(yīng)對方法：按照實施方案建立在各個步驟的實施目標(biāo)值。3、過分關(guān)注細(xì)節(jié)，導(dǎo)致項目耗費在無盡的討論開會應(yīng)對方法：項目高層應(yīng)正確引導(dǎo)，以集團實施目標(biāo)為重點,先上線，后改進(jìn)4、無明確可執(zhí)行的實施目標(biāo)應(yīng)對方法：系統(tǒng)并不是萬能的，不要把企業(yè)解決不了的問題放在系統(tǒng)的實施目標(biāo)上.要從企業(yè)基礎(chǔ)管理做起，制定確實可行的階段性目標(biāo)，因為企業(yè)的管理是有層次的,不同實施階段有不同的應(yīng)用效果，實施K/3系統(tǒng)的成果也就有層次和階段之分人員的風(fēng)險1、消

4、極應(yīng)對項目實施，缺乏激情,怠工等；應(yīng)對辦法：建立有效的獎懲措施，對其造成的影響給予公布。2、無效的項目組織應(yīng)對辦法：依金蝶項目組織要求,成立項目組織，并在相應(yīng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域成立項目小組，并由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任3、散布謠言，打擊項目實施小組成員;應(yīng)對辦法：定期公布項目實施進(jìn)度，對散布謠言者給予處罰。4、中高層領(lǐng)導(dǎo)安排其他事務(wù)給實施人員,導(dǎo)致實施進(jìn)度無法按期完成；應(yīng)對辦法：專人專用,如需處理其他事務(wù)，必須經(jīng)項目實施領(lǐng)導(dǎo)小組成員批準(zhǔn).5、因為在新的流程確立后，可能會影響到相關(guān)人員的利益，特別是中高層的利益,導(dǎo)致對項目產(chǎn)生抵制情緒,最終影響項目實施進(jìn)程；應(yīng)對辦法：召開專門的中高層協(xié)調(diào)會議，對項目實施統(tǒng)一認(rèn)

5、識，明確目標(biāo)，并由最高領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)處理.管理變革的風(fēng)險1、部門在應(yīng)用過程中產(chǎn)生沖突；應(yīng)對辦法:高層領(lǐng)導(dǎo)從公司整體利益上給予仲裁。2、在系統(tǒng)切換時,為了局部利益，擅自從系統(tǒng)外進(jìn)行業(yè)務(wù)處理;應(yīng)對辦法：各個實施單位高層不得在系統(tǒng)外進(jìn)行業(yè)務(wù)的審批3、認(rèn)為K/3是萬能妙藥，可以處理企業(yè)所有的問題；應(yīng)對辦法:系統(tǒng)是處理關(guān)鍵合理流程，不是處理企業(yè)不合理或錯誤流程，數(shù)據(jù)進(jìn)去的是垃圾，出來的還是垃圾.4、現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程必須在系統(tǒng)中體現(xiàn);應(yīng)對辦法：ERP實施是一個重整和優(yōu)化現(xiàn)有流程的過程，把過去不合理管理機制和管理流程進(jìn)行修改，希望讓系統(tǒng)適應(yīng)過去舊的流程是不合理的管理機制和管理流程，必然導(dǎo)致實施失敗。5、高層應(yīng)該在

6、關(guān)鍵時刻站在整體優(yōu)化的高度，進(jìn)行仲裁，避免陷入無謂的爭執(zhí)中。9項目變更管理變更控制是通過有序地管理變更來穩(wěn)定開發(fā)過程、減少項目風(fēng)險.本程序的制定是為了檢查所有的變更請求，決定哪些需要實施、哪些需要推延、哪些需要否決。在得到對方的認(rèn)可后，進(jìn)度和成本將相應(yīng)地做出調(diào)整。一個有效的變更控制程序?qū)τ诒苊忭椖垦悠诤统潜匾摹?.1提出變更提出變更需首先填寫“變更申請表（REQUESTFORCHANGE，以下簡稱RFC）。RFC需由申請方項目經(jīng)理交給對方項目經(jīng)理。接收方項目經(jīng)理將就RFC的技術(shù)可靠性以及對整個項目的影響做出評估。經(jīng)接收方項目經(jīng)理同意的RFC將提交項目領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)備案，未被批準(zhǔn)的RFC將退

7、還給申請方項目經(jīng)理。任何雙方項目經(jīng)理不能解決的爭議將提交項目領(lǐng)導(dǎo)小組審議.9。2接收方的響應(yīng)接收方項目經(jīng)理將在接到RFC的三個工作日內(nèi)確認(rèn)收訖，并說明分析RFC，做出相應(yīng)的工程變更建議書（ENGINEERINGCHANGEPROPOSAL，以下簡稱ECP）所需的時間。如果金蝶是接收方，金蝶可對RFC分析報告以及ECP進(jìn)行收費并以書面形式告知客戶收費標(biāo)準(zhǔn)，金蝶將于客戶同意收費標(biāo)準(zhǔn)后三十天或雙方協(xié)定的時間內(nèi)，對RFC進(jìn)行分析研究并做相應(yīng)的ECP.ECP將就RFC中所提出的變更對整個項目的影響做出以下幾方面的說明基本變更一文件的增改和刪除軟件設(shè)計一程序編碼的增加、修改和刪除測試項目一測試計劃、測試和

8、重新測試的修改系統(tǒng)性能一確認(rèn)修改項目對系統(tǒng)性能的影響以及增加或改裝其它機器是否必要培訓(xùn)一培訓(xùn)計劃、課程準(zhǔn)備及教材其他材料一列出所有其它材料人員需求一確認(rèn)增加其他人員的必要性進(jìn)度一項目進(jìn)展情況、交付件的進(jìn)展速度和協(xié)議的終止日期可能的費用9.3申請方的認(rèn)可申請方項目經(jīng)理需對ECP進(jìn)行書面確認(rèn)任何雙方項目經(jīng)理不能解決的爭議將提交項目領(lǐng)導(dǎo)小組審議。在申請方項目經(jīng)理確認(rèn)后，如果修改涉及項目合同或費用,還需由項目領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)。批準(zhǔn)后的ECP將以“工程變更建議書的形式列為本工作說明書的協(xié)議，同時取代前期的任何相沖突的協(xié)議。9。4變更實施雙方將根據(jù)經(jīng)確認(rèn)批準(zhǔn)的ECP重新調(diào)整項目計劃，并進(jìn)行任務(wù)分配。雙方將根據(jù)

9、新的項目計劃履行各自的責(zé)任.9。5變更程序流程客戶或金蝶一方以書面形式提出RFC;將RFC提交對方（或項目領(lǐng)導(dǎo)小組）作技術(shù)可行性評定；金蝶以書面形式給出ECP的準(zhǔn)備時間和所需費用；項目經(jīng)理委派評審小組討論金蝶提出的時間和費用以及是否批準(zhǔn)RFC；金蝶做出ECP并確認(rèn)所需費用和進(jìn)度；雙方（或項目領(lǐng)導(dǎo)小組）討論ECP并提出實施建議；申請方對ECP提出認(rèn)可；項目領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)對合同進(jìn)行修改（如果需要的話）；實施ECP.10知識轉(zhuǎn)移在項目進(jìn)行中，知識的轉(zhuǎn)移給貴公司用戶是每個顧問的目標(biāo)。知識轉(zhuǎn)移主要分為以下幾個層次：從項目經(jīng)理至貴公司項目管理層從業(yè)務(wù)顧問至貴公司關(guān)鍵用戶和內(nèi)部顧問從技術(shù)顧問至貴公司IT部門人

10、員貴公司關(guān)鍵用戶和內(nèi)部顧問至其它貴公司員工在項目實施過程中，將主要通過以下方式進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移：項目小組培訓(xùn)通過該培訓(xùn)，貴公司項目小組成員及來自業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵用戶將對K/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)相關(guān)模塊的概念和流程有初步的認(rèn)識,從而為后續(xù)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計打下基礎(chǔ)。在項目培訓(xùn)(OnProjectTraining)通過對貴公司項目小組的在項目培訓(xùn)加強對K/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)的熟悉,，初步達(dá)到能夠獨立地針對某一模塊進(jìn)行初步客戶化配置，并能較有效地進(jìn)行最終用戶培訓(xùn)。另外，通過和顧問的深入交流，掌握K/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)的項目實施方法，以便為將來進(jìn)一步進(jìn)行系統(tǒng)推廣做好準(zhǔn)備.最終用戶培訓(xùn)主要由貴公司項目組成員授課，顧問協(xié)助指導(dǎo)。

11、通過此培訓(xùn)，系統(tǒng)未來的使用者將掌握系統(tǒng)相關(guān)流程的操作。此外,貴公司項目組成員在實施方法，藍(lán)圖設(shè)計,配置文檔,測試文檔,用戶手冊編寫等過程中將得到咨詢顧問全面指導(dǎo)和培訓(xùn)。11質(zhì)量控制項目章程由雙方項目管理層審閱批準(zhǔn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖由雙方項目管理層審閱批準(zhǔn)用戶文件由項目小組，項目經(jīng)理審閱培訓(xùn)計劃由項目小組制定12驗收標(biāo)準(zhǔn)12。1驗收方式本項目采用分階段提交成果和驗收的方法.在得到本階段成果的確認(rèn)以后，再開始下一階段的實施工作.以保證項目始終在實施雙方意見一致的前提下進(jìn)行.項目階段驗收將根據(jù)雙方確認(rèn)的本階段實施目標(biāo),工作計劃和提交的階段工作完成報告作出結(jié)論.在金蝶方書面提出驗收申請之日起,XXX項目經(jīng)理(或其授權(quán)人)應(yīng)在5個工作日內(nèi)，書面簽署確認(rèn)報告或向金蝶項目組