12月PDCA循環(huán)在工廠管理中的應用

1、PDCA循環(huán)在工廠管理中的應用第一講 PDCA管理循環(huán)（上）如何判斷一一個人是是不是快快樂？有有兩個標標準：第一個標準準就是每每天早上上醒來，是是不是很很想去上上班，如如果很想想去，快快樂500%；第二個標準準是每天天下了班班以后，是是不是很很想快點點回家，如如果也是是，1000%快快樂。最痛苦的人人是誰呢呢？每天天早上醒醒過來就就想：今今天不用用上班就就好了，最最后要不不要去？要去。下了班以后后說今天天不回家家就好了了，最后后要不要要回？要要回。所以，首先先要快樂樂工作。但但在工廠廠工作要要想快樂樂不容易易，因為為在工廠廠工作是是比較辛辛苦的，那那么在工工廠要快快樂，除除了調心心情以外外，我

2、們們還要學學一些方方法。如如果問題題很多都都解決不不過來，想想快樂也也快樂不不起來。PDCA循循環(huán)就是是最簡單單又很有有效的一一個方法法，做工工廠的人人有個體體會，做做工廠只只要把簡簡單的事事情做好好，就是是一件非非常不簡簡單的事事情，比比如5SS說起來來很簡單單，但是是真正做做好5SS的企業(yè)業(yè)沒有幾幾個，一一個企業(yè)業(yè)只要踏踏踏實實實把5SS做好，就就是一個個很優(yōu)秀秀的企業(yè)業(yè)了。PDCA也也是一個個很簡單單的東西西，一聽聽都懂，但但是用起起來就比比較難，55S跟PPDCAA一樣，都都是屬于于那種知知易行難難的東西西，就是是了解很很容易，做做起來很很難，堅堅持很難難。一PDCCA循環(huán)環(huán)的來源源和

3、定義義PDCA最最早是由由美國質質量管理理專家戴戴明提出出來的，所所以又稱稱為“戴戴明環(huán)”。 他是美美國的一一位質量量專家，當當年他在在美國提提出這個個質量管管理體系系以后，沒沒有受到到重用，就就跑到日日本去了了，所以以日本所所有的質質量管理理都是戴戴明博士士開頭的的。PDCA的的內容如如下：P（Plaan ）計劃劃；D（Do) 執(zhí)行；C（Cheeck) 檢查；A（Acttionn) 行動動。對總結檢查查的結果果進行處處理，成成功的經經驗加以以肯定并并適當推推廣、標標準化；失敗的的教訓加加以總結結，未解解決的問問題放到到下一個個PDCCA循環(huán)環(huán)里。每一件事情情先做計計劃，計計劃完了了以后去去實

4、施，實實施的過過程中進進行檢查查，檢查查結果以以后，再再把檢查查的結果果進行改改進，進進行實施施，進行行改善，這這樣把沒沒有改善善的問題題又放到到下一個個循環(huán)里里面去，就就形成一一個一個個的PDDCA循循環(huán)。圖1-1 PDDCA循循環(huán)圖PDCA這這四個因因素里面面，對于于工廠管管理干部部而言，哪哪一個最最重要？都重要要。案例1有個牧師在在教堂布布道時和和一位學學員交談談：你知知道公安安局跟宗宗教的區(qū)區(qū)別嗎？學員就就問這兩兩個東西西怎么能能相提并并論，又又怎么談談會有區(qū)區(qū)別呢？牧師說說：公安安局是在在罪惡發(fā)發(fā)芽開花花結果了了以后，才才采取措措施。但但是宗教教是在罪罪惡的樹樹還沒有有發(fā)芽的的時候就

5、就要阻止止它，就就不讓它它發(fā)芽。因因為宗教教勸人從從善。做管理時候候要學宗宗教還是是要學公公安局呢呢？PDCA這這四個方方面可以以避免問問題發(fā)生生的是計計劃，因因為計劃劃的時候候，我們們就想到到哪些東東西可能能會發(fā)生生，哪些些東西可可能不會會發(fā)生，如如果要發(fā)發(fā)生怎么么避免問問題發(fā)生生，所以以計劃重重要。在問題剛剛剛發(fā)生我我們就找找到的是是檢查（CChecck），檢檢查就讓讓我們可可以在問問題剛剛剛發(fā)生，還還沒有很很明顯化化的時候候就發(fā)現現，所以以計劃跟跟檢查重重要。P、C對于于管理干干部而言言重要，但但是對于于工人而而言，就就是執(zhí)行行重要了了，所以以作為一一個管理理干部，我我們每天天做的事事情

6、就是是做計劃劃，做計計劃不一一定寫出出來，我我們做一一件事情情想一想想怎么做做，出了了問題怎怎么辦？算不算算計劃？算計劃劃。那么么做了計計劃以后后讓誰去去實施？讓員工工去實施施，員工工實施的的時候我我們檢查查，檢查查發(fā)現了了問題，讓讓員工去去。這里里就是PP、C比比較重要要，作為為一個管管理干部部，一定定要盯住住P、CC，所以以每天工工作的時時候你就就想我今今天計劃劃了沒有有？我今今天有檢檢查了沒沒有？有有，說明明你這個個干部就就已經合合格了。如果你每天天都去做做實施的的事情，那那你不是是個干部部，是一一個超級級員工，你你去做了了，誰來來檢查？誰來計計劃？二PDCCA循環(huán)環(huán)的“四四個階段段”、

7、“八八個步驟驟”圖1-2 PDCCA循環(huán)環(huán)的4個個階段和和8個步步驟PDCA循循環(huán)的八八個步驟驟：找問問題、找找原因、找找要因、定定計劃、執(zhí)執(zhí)行、檢檢查、總總結經驗驗、提出出新問題題，提出出新問題題又進入入下一個個循環(huán)。圖1-3 PDCCA大循循環(huán)套小小循環(huán)我們每一個個人就可可以做PPDCAA一個小小循環(huán)，每每一個班班組又有有一個中中循環(huán)，每每一個部部門又有有一個中中大循環(huán)環(huán)，整個個企業(yè)就就是個大大循環(huán)，所所以，每每一個人人、每一一個部門門都可以以做PDDCA。很多人問道道：“李李老師，你你本身是是一個學學理工科科的，怎怎么會成成長成為為一個管管理干部部呢？而而且管得得還不錯錯呢，有有什么心心

8、得？”培訓師說：“只有有一個心心得，每每天做PPDCAA。怎么么每天做做PDCCA？每每天早上上一進辦辦公室，第第一件事事情就在在想我今今天要做做什么，今今天我主主要的工工作是什什么？我我主要要要檢查什什么？主主要要計計劃什么么？最容容易出問問題的地地方在哪哪里？最最容易出出問題的的人在哪哪里？都都想好了了以后就就布置工工作，讓讓他們去去做。布布置工作作讓部下下去做，做做的過程程中我就就檢查，檢檢查什么么地方呢呢？假設設這個地地方最容容易出問問題，我我就經常常到這個個地方去去看一看看。擔心心這個人人出問題題，我就就去盯他他一下。每每天晚上上下班了了，總結結一下今今天這個個PDCCA到底底做得怎

9、怎么樣，有有沒有需需要改進進的地方方。我是每天PPDCAA，還要要求我的的部下做做，要求求每一個個科長，每每一個經經理做。給給他們每每個人一一張A44紙，上上面就四四個格，上上面寫著著P-DD-C-A，要要求他們們每天都都要想一一想，PP做了什什么，DD做了什什么，CC做了什什么，AA做了什什么，每每天他們們都要在在那個格格子上面面寫幾句句話，你你做了什什么？每每天不能能重復，重重復你就就沒有進進步了。所以，請大大家養(yǎng)成成一個每每天PDDCA的的循環(huán)習習慣。就就是個人人的PDDCA，早早上起來來想一想想今天要要做什么么？今天天管理工工作的要要點在哪哪里？重重點在哪哪里？今今天最容容易出問問題的

10、地地方在哪哪里？今今天要檢檢查的地地方在哪哪里？每每天工作作結束以以后，回回憶一下下今天改改進的地地方在哪哪里？個個人的PPDCAA也是對對個人進進步非常常有幫助助的。同樣的，一一個部門門的PDDCA對對部門的的進步很很有幫助助。一個個企業(yè)的的PDCCA，對對企業(yè)的的幫助也也是非常常大的。三PDCCA循環(huán)環(huán)有四個個明顯的的特點1周而復復始PDCA循循環(huán)的四四個過程程不是運運行一次次就完結結，而是是周而復復始地進進行。一一個循環(huán)環(huán)結束了了，解決決了一部部分問題題，可能能還有問問題沒有有解決，或或者又出出現了新新的問題題，再進進行下一一個PDDCA循循環(huán)，依依此類推推。做企業(yè)的心心得就是是：標準準

11、化，就就是制訂訂一些程程序、標標準，不不斷地完完善程序序、標準準；就不不斷地去去發(fā)現問問題、解解決問題題，把這這兩件事事情做好好了，整整個工廠廠管理就就順當了了。很多工廠管管理不順順當的原原因在于于：（1）標準準化沒做做好，標標準化最最簡單的的工具就就是5SS，因為為5S培培養(yǎng)員工工有素養(yǎng)養(yǎng)，員工工就可以以按標準準去做。（2）發(fā)現現問題，解解決問題題。5SS跟PDDCA兩兩個做好好了，工工廠就管管好了，這這兩個做做不好，工工廠就管管不好，這這兩個都都是最簡簡單，但但是都是是最基本本的事情情。那么么，PDDCA就就可以幫幫助我們們去發(fā)現現問題、解解決問題題。2大環(huán)帶帶小環(huán)類似行星輪輪系，一一個公

12、司司或組織織的整體體運行的的體系與與其內部部各子體體系的關關系，是是大環(huán)帶帶小環(huán)的的有機邏邏輯組合合體。3階梯式式上升PDCA循循環(huán)不是是停留在在一個水水平上的的循環(huán)，不不斷解決決問題的的過程就就是水平平逐步上上升的過過程。4統(tǒng)計的的工具PDCA循循環(huán)應用用了科學學的統(tǒng)計計觀念和和處理方方法。作作為推動動工作、發(fā)發(fā)現問題題和解決決問題的的有效工工具，典典型的模模式被稱稱為“四四個階段段”、“八八個步驟驟”。四PDCCA的八八個步驟驟1分析現現狀、發(fā)發(fā)現問題題在做計劃之之前，需需要分析析一下現現狀是什什么樣子子的？問問題在哪哪里？可可以分析析質量問問題、交交期的問問題、安安全的問問題以及及效率的

13、的問題。第一步找到到問題，就就像醫(yī)生生看病一一樣。2分析影影響因素素第一步把脈脈，第二二步把完完脈了，分分析各種種問題中中的影響響因素，這這個時候候就可以以用很多多方法了了，比方方說魚骨骨圖、55W2HH、4MM（人、機機、料、法法）等等等，用這這些方法法來分析析，到底底有哪些些因素？3分析主主要因素素把所有的分分析因素素分析完完了以后后，再來來分析主主要因素素是什么么。每一一個問題題的產生生，都有有少數主主要的因因素，比比方說影影響這個個問題的的產生有有十個因因素，按按照二八八原則，大大概有兩兩個到三三個是主主要因素素，找到到主要因因素才能能夠徹底底解決問問題，如如果找不不到主要要因素，那那

14、問題是是沒辦法法解決的的。4采取措措施分析到主要要原因以以后，針針對主要要原因采采取措施施。在采采取措施施的時候候，要考考慮下面面的這幾幾個問題題： 我們?yōu)闉槭裁匆贫ㄟ@這個措施施？ 這個措措施為什什么要制制定？ 要達到到什么目目標？ 在什么么地方去去做？ 由誰來來做？ 什么時時候做？ 怎樣做做？這就是5WW1H：第一個W是是Whyy，為什什么要做做這個事事情，這這是最重重要的，為為什么要要制定這這個措施施？第二個W是是Whaat，我我們要到到哪里去去？我們們要執(zhí)行行什么目目標？第三個W是是Wheere，在在哪個地地方做？第四個W是是Whoo，誰來來負責完完成？第五個W是是Wheen，什什么

15、時間間完成？一定有開始始的時間間跟結束束的時間間，每一一個目標標都必須須要有一一個期限限，沒有有期限的的目標就就等于沒沒有目標標。最后一個HH是Hoow，怎怎樣去執(zhí)執(zhí)行？這些5W11H，都都要在我我們的計計劃里面面出現，要要考慮這這五個問問題。現在還有人人再加一一個H，就就是5WW2H，HHow muuch，就就是做這這個事情情要花多多少錢。如如果計劃劃很好，但但是可能能投入產產出比不不劃算，所所以，我我們每做做一個PPDCAA循環(huán)的的時候，都都要考慮慮要花多多少錢。HHow muuch，就就是現在在非常流流行的所所謂的財財商，做做任何事事情都有有成本觀觀念。5執(zhí)行就是按照措措施計劃劃的要求求

16、去做，開開始執(zhí)行行，執(zhí)行行一般都都是要求求員工去去執(zhí)行。6檢查把執(zhí)行結果果與要求求達到的的目標進進行對比比。案例2有一種看板板管理。比比如裝配配線今天天裝配是是一萬個個，那么么，八點點鐘到十十點鐘是是多少個個，十點點鐘到十十二點多多少個，下下午兩點點到四點點多少個個，四點點到六點點多少個個，它有有一個數數字是計計劃數字字，有一一個是實實際數字字，根據據實際完完成情況況填上去去，這就就是檢查查。檢查查的目的的就是看看我們實實施的過過程到底底有沒有有效果。如果要檢查查有一個個問題，我我們定計計劃的時時候要分分階段目目標，如如果沒有有階段目目標怎么么檢查？這個事事情一個個月完成成，那一一定要說說第一

17、周周到哪里里，第二二周到哪哪里，第第三周到到哪里，如如果沒有有這個，就就沒辦法法做檢查查，所以以，定計計劃一定定要分段段來定，甚甚至每天天、每個個小時，都都要有它它的目標標，這個個時候才才能檢查查，如果果沒有這這個目標標，是沒沒辦法檢檢查的。檢檢查完了了以后進進行對比比。7標準化化把成功的經經驗總結結出來，制制定相應應的標準準。8把沒有有解決或或新出現現的問題題轉入下下一個PPDCAA循環(huán)中中去解決決每個問題不不一定靠靠一個PPDCAA循環(huán)，就就能夠解解決掉的的，有時時候一次次解決掉掉，有時時候可能能要轉幾幾次。看看病也是是一樣，最最好的方方法是保保持自己己的健康康，不要要去看病病。換句句話說

18、，不不出問題題最好，出出了問題題解決問問題有時時候，不不是一次次兩次就就能解決決的掉的的。五. 如何何擬定計計劃/決決定達成成目標的的方法擬定計劃的的兩個步步聚：（一）確定定目的、目目標1、使問題題（事情情）的狀狀況清楚楚、以掌掌握現狀狀；2、考慮上上級的目目標或方方針；3、預測未未來狀況況或條件件的變化化（內在在與外在在）掌握握可能發(fā)發(fā)生的問問題；4、要把最最終目標標和目前前目標分分別清楚楚；5、目標是是否達成成要如何何評價；6、目標能能數量化化；7、多元性性目標須須列出優(yōu)優(yōu)先順序序；8、注意目目標不可可與公司司或上級級抵觸。（二）決定定達成目目標的方方法1、究明因因果關系系；2、收集44M

19、及時時間、經經費、場場所等資資料；3、整理、分分析、判判斷資料料、以掌掌握重要要要因；4、針對重重點或重重要要因因、思考考達成目目標的方方案；5、多角度度評估并并選定最最適方案案；6、訂定計計劃，內內容含55W2HH。第二講 PDDCA管理理循環(huán)（下下）一如何實實施教育育訓練及及工作實實施1、集合式式教育或或于職場場上一對對一實際際演練案例1焊錫是一個個比較有有技術含含量的工工種。李李老師管管工廠時時，有一一次下車車間去巡巡視，去去看場，就就看到有有一個新新來的工工人在那那里焊，焊焊的滿地地都是錫錫渣，就就過去問問：“師師傅在哪哪里？班班長在哪哪里？”班班長本來來在教他他，有事事情就跑跑開了，

20、新新工人一一個人在在那里焊焊，一是是質量焊焊不好，新新員工也也很無助助，再一一個錫是是很貴的的，滿地地都是錫錫渣。發(fā)現這個問問題以后后，李老老師就下下了一條條命令：以后每每一個新新工人到到了工作作崗位上上，一定定要有一一個人手手把手的的教他，一一直教會會了，這這個人才才能離開開。如果果班長你你沒有時時間教他他，就派派一個老老工人去去教他。其其實，可可能有人人來教，半半天或一一天就教教會了。但但是如果果讓他自自己做，一一個星期期、一個個月都不不會，所所以，做做每件事事情之前前，要考考慮他有有沒有會會做，不不會做一一定要教教會他做做，特別別是手把把手地教教。后來，公司司就把它它變成一一條規(guī)定定，所

21、有有的新手手一般都都是上課課培訓，上上課培訓訓跟實際際操作差差很遠，那那么要手手把手的的教他，教教會了那那個人再再走開。后后來，就就有很多多師傅熟熟手帶生生手，一一直帶熟熟了再離離開，用用了這個個方法以以后，生生手變熟熟手的速速度大大大地增加加了。如果一個人人很用心心的學，另另外一個個人又很很用心的的教的話話，速度度起碼可可以提高高十倍，甚甚至一百百倍，但但是如果果學的人人不認真真學，教教的人不不認真教教，那是是很麻煩煩的事情情。所以以，員工工一定要要訓練，特特別是一一帶一的的訓練。2、避免以以指示、宣宣達、要要求等強強制性手手段案例2工地上一個個工頭，知知道水管管漏水了了，那個個水管埋埋在離

22、地地下面一一米深的的地方，他他就要把把那個漏漏水的水水管找出出來，他他就帶了了一個工工人跟他他出去。工工人背著著鋤頭，他他在那兒兒畫了一一個圈，就就叫那工工人挖一一個一米米深的坑坑，他一一看，沒沒有水管管，搞錯錯了。在在這里又又畫一個個圈，又又說挖一一米深，那那工人又又挖一米米深，一一看，還還是沒有有水管。第第三個地地方又畫畫一個圈圈，那工工人把鋤鋤頭一甩甩，說：“你神神經病啊啊，你變變態(tài)啊，東東挖一個個坑，西西挖一個個坑，不不挖了，你你來挖！”3、不可只只告訴他他怎樣做做，使其其了解做做的意義義、必然然性，依依據和理理由等，以以策動其其責任感感和使命命感有一些藥廠廠的規(guī)程程，有出出藥，藥藥要

23、入口口的，也也是很繁繁瑣的，工工人很不不理解，你你告訴他他這個東東西要人人命的，萬萬一這個個藥出去去，是你你家里面面誰買來來吃的，不不這么控控制最后后出人命命算誰的的？我們們上次發(fā)發(fā)生那個個醫(yī)藥案案件，都都是因為為沒有按按那種繁繁瑣的方方法來做做。所以，一定定要告訴訴員工為為什么要要這么做做。其實實教員工工有兩點點：一個個是要他他愿意做做，一個個要他會會做。讓讓他愿意意做比較較難，所所以一定定要告訴訴他為什什么做。這樣，他知知道為什什么做以以后，他他有一種種責任感感，他知知道這個個東西是是人家要要吃的，要要命的，這這個東西西是安全全的，他他就有一一定的責責任感。4、以5WW2H方方式系統(tǒng)統(tǒng)化教

24、育育也可以用55W2HH的方式式來進行行教育訓訓練，就就是告訴訴他為什什么要做做？做什什么？什什么時候候做？在在哪里做做？誰來來做？怎怎么做？要花多多少錢？這些東東西也可可以告訴訴他。5、刺激部部屬產生生（內發(fā)發(fā)性）動動機、以以鼓舞其其工作熱熱誠當你告訴他他以后，就就可以刺刺激部屬屬的一些些內發(fā)性性的動機機，他就就有工作作熱忱了了。當然然了，讓讓員工的的情緒比比較輕松松快樂，也也是一件件很重要要的事情情。大家家都不快快樂怎么么做的好好？所以以教育訓訓練也有有這一條條，告訴訴他們快快樂也要要工作，不不快樂也也要工作作，不如如快樂一一點，這這也是教教育訓練練要做的的事情。6、配合人人員與單單位須充

25、充分教育育訓練完開始始實施了了，實施施的時候候一定要要把實施施的意志志明確地地告訴你你的下屬屬，就是是要怎么么做，一一定要做做到，就就是命令令要比較較堅決，不不要模棱棱兩可。起起碼要給給他知道道，這個個是必須須完成的的，這個個要慢慢慢形成一一種企業(yè)業(yè)文化才才能做到到。7、工作實實施 主管須須將“貫貫徹實施施”的意意志，明明確地傳傳達給部部屬、同同事 命令下下達應該該一次完完成，勿勿事后多多追加、或或朝令夕夕改 實施過過程若遇遇到困難難主管勿勿灰心，除除了深入入檢討外外，并積積極鼓勵勵部屬 適當地地授權 收集有有關數據據案例3很多領導怎怎么教員員工的？你先做第一一步，做做完第一一步再來來請示我我

26、，我再再告訴你你第二步步、第三三步、第第四步，這這是一種種很沒有有效率的的方法。有一個國營營企業(yè)的的領導在在討論自自己心得得的時候候說：他他發(fā)現他他的部下下太沒有有主動性性了，踢踢一下屁屁股就動動一動，不不踢他就就不動，氣氣死了，完完全沒有有責任心心。后來他慢慢慢地檢討討發(fā)現，這這個原因因在他自自己，他他布置工工作就這這么布置置的，他他擔心怕怕他知道道太多記記不住。第一步，你你過來做做，做完完以后第第二步又又做，第第三步又又做，把把員工變變成傻乎乎乎的，叫叫你這么么做就這這么做，叫叫這么做做，一點點頭腦都都沒有，最最后員工工就變得得好像踢踢一踢就就動一動動。后來，他自自己發(fā)現現了自己己的問題題

27、以后，就就改變做做法，他他怎么做做？第一次就把把所有的的任務全全部告訴訴他，然然后還告告訴員工工：你好好好去做做，你做做好了我我?guī)湍銘c慶功，你你做壞了了我給你你承擔責責任。如果你這么么告訴你你的員工工，你的的員工一一定會認認認真真真去做。如果碰到困困難，部部屬就來來報告：“報告告領導，碰碰到困難難怎么辦辦？放棄棄吧?！边@這個時候候我們就就要給他他鼓勁，記記住，主主管在部部下面前前，一定定要講鼓鼓勁的話話，不能能講消極極的話。因為我們的的執(zhí)行過過程中，一一定會碰碰到困難難的，沒沒有一件件事情是是沒有困困難的，有有困難我我們就鼓鼓勵、講講正面的的話，講講鼓勵的的話。有的企業(yè)甚甚至制定定了一條條規(guī)章

28、制制度：所所有的主主管都不不允許在在部下面面前講消消極的話話，一旦旦發(fā)現撤撤職查辦辦；因為為我們在在執(zhí)行的的過程中中一定會會碰到困困難的，這這個時候候部下最最需要的的是信心心和鼓勵勵。8、如何檢檢查透過調查，使使問題顯顯在化，并并掌握偏偏差不合合理的原原因，使使用查核核、觀察察、測定定、檢查查、確認認、分析析、判斷斷等手段段使計劃劃能如期期達成目目的。案例4如果我們要要求員工工做設備備保養(yǎng)，先先做了一一個設備備保養(yǎng)表表，做了了就涂黑黑或者打打勾，有有的項目目是每天天一次，有有的項目目是三天天一次，有有的項目目是一周周一次，員員工會不不會每次次都認認認真真去去做完以以后打勾勾？有沒沒有作假假的行

29、為為？有。怎怎么避免免作假的的行為？檢查?，F在有三種種檢查方方式，哪哪種檢查查方式最最好？第一種 定期定定時檢查查第二種 定期定定次數不不定時檢檢查第三種 不定時時不定次次數檢查查哪一種最好好？第三三種最好好。為什什么？以前檢查過過的，一一個月檢檢查三次次，最后后一次225號檢檢查，檢檢查完了了以后，他他知道不不會檢查查了，到到后面再再也不做做了，所所以，最最好是不不定時檢檢查。不不定期檢檢查不知知道什么么時候來來？也不不知道檢檢查多少少次。案例5李老師原來來在一家家企業(yè)做做廠務部部經理，副副理是一一個臺灣灣人，總總經理的的父親，大大家管他他叫王伯伯伯，王王伯伯分分管保安安。保安安有一個個問題

30、，晚晚上睡覺覺的問題題怎么解解決？這這是個最最大的問問題，因因為保安安晚上一一睡覺，小小偷就進進來了。那那你怎么么去管他他？你要要睡覺的的。那個個王伯伯伯真的是是很盡心心盡責，每每天晚上上都爬起起來查崗崗，但是是他發(fā)現現有個問問題，那那些保安安先就硬硬撐著眼眼皮，因因為知道道他要查查崗，等等他一查查完崗，就就放心睡睡覺了，知知道今天天晚上不不會來了了。結果果王伯伯伯跟我說說：“李李經理，我我用了一一招，有有時候剛剛剛睡下下來，又又爬起來來殺他一一個回馬馬槍，逮逮住他了了。”這這就是檢檢查。這么做沒有有其他目目的，就就是要你你認認真真真的做做，否則則檢查就就沒有用用，如果果檢查形形同虛設設，那就

31、就不要檢檢查了，所所以檢查查也是有有方法的的。如果果沒有方方法，檢檢查就變變得無用用。當然檢查還還有要注注意一個個問題，就就是數據據，要有有些記錄錄。怎么制定方方便檢查查的表格格，也是是我們要要做的一一些事情情。檢查查完了以以后就要要確認、分分析、判判斷，用用這種手手段來讓讓計劃如如期地達達到目的的，檢查查的目的的就是要要完成計計劃，沒沒有其他他目的，就就是為了了完成計計劃。員工一定要要檢查，因因為人都都是有惰惰性的，不不要說員員工，干干部也需需要檢查查，一個個人沒有有督促、沒沒有檢查查，很少少人能夠夠自動自自發(fā)地工工作，只只有一種種人可以以自動自自發(fā)地工工作，誰誰呢？老老板，所所以他是是老板

32、，因因為他自自動自發(fā)發(fā)工作，所所以每個個人不自自動自發(fā)發(fā)工作都都是正常常的，要要他自動動自發(fā)工工作怎么么辦？檢檢查。案例6跟兩個老板板在吃飯飯，一個個大老板板，一個個小老板板，都是是民營企企業(yè)的。兩兩個人都都有一個個特征，以以前都在在國營企企業(yè)工作作過。吃吃飯的中中間小老老板就說說：現在在的工人人責任心心簡直是是太差了了，一點點責任心心都沒有有。大老老板馬上上接上話話來：兄兄弟啊，可可不要這這么說，我我覺得現現在的工工人，他他們的責責任心比比我們當當年在國國營企業(yè)業(yè)的責任任心要強強多了。那那個大老老板有彈彈性心態(tài)態(tài)，所以以他是大大老板，那那個人就就是小老老板。二. 如何何檢查及及查檢要要因 實

33、施過過程有無無徹底遵遵守作業(yè)業(yè)方法條條件 巡視現現場須具具目的、重重點意識識 最好以以具體表表格來查查檢 過程若若與計劃劃有差異異，須迅迅速追究究原因 要因查查檢衡量量由下級級主管（班班、組長長）負責責 重要的的要因或或以往未未做過的的事件可可由上級級主管（課課長以上上）點檢檢 結果須須以數據據來定期期比較、檢檢查 結果的的實績與與計劃與與差異時時，須徹徹查過程程中的異異常真因因 須追根根究底追追到源頭頭，以發(fā)發(fā)現潛在在原因 須客觀觀、誠實實地面對對自己 統(tǒng)計解解析配合合固有技技術三如何處處置及再再發(fā)防止止措施檢查到原因因最后如如何處置置。處置置有兩項項：第一一是發(fā)現現問題了了先做應應急措施施

34、，馬上上解決問問題；第第二就是是再防發(fā)發(fā)生，很很多人只只把它解解決了，就就不擔心心它再次次發(fā)生。一一定要讓讓它不再再次發(fā)生生，那么么這個時時候又要要做一個個小PDDCA循循環(huán)了，又又要分析析原因，做做計劃、做做實施、解解決，每每發(fā)生一一個問題題，我們們都要找找出它的的原因，讓讓它下一一次不再再發(fā)生，這這個時候候才有價價值，否否則這個個檢查、這這個改進進就沒有有價值。所所以，再再防發(fā)生生的措施施是最重重要的。這個時候可可以做橫橫向水平平展開，比比如這條條生產線線的這個個部位出出了問題題，就推推到跟他他相同的的其他生生產線的的類似的的部位，換換句話說說，一個個人摔了了一跤，其其他人就就不會再再摔跤

35、了了。源頭管理就就是一直直追到頭頭，查找找原因。四質量管管理中PPDCAA/SDDCA循循環(huán)SDCA循循環(huán)就是是標準化化執(zhí)執(zhí)行再查核核再再組織，還還有另外外一個說說法，就就是先做做一個標標準，去去做，做做完發(fā)現現問題，檢檢查改進再做做再再標準化化，這兩兩個循環(huán)環(huán)是差不不多的。每一次轉動動PDCCA循環(huán)環(huán)，不良良就會減減少，管管理水平平就會越越來越高高。個人的PDDCA循循環(huán)，讓讓個人不不斷地進進步；部部門的PPDCAA循環(huán)也也會讓部部門不斷斷地進步步，一步步一步地地前進。PPDCAA循環(huán)其其實是一一個持續(xù)續(xù)改善的的工具。圖2-1 PDDCA/SDCCA循環(huán)環(huán)計劃管管理人員員在做實施作作業(yè)人員員

36、在做檢查檢檢驗人員員在做行動管管理人員員跟作業(yè)業(yè)人員一一起做以前我們查查出不良良品就把把它放出出來，現現在查出出不良品品，要做做一個PPDCAA循環(huán)來來分析這這個不良良品的原原因，把把這個不不良品的的真實原原因找到到，讓下下一次不不發(fā)生不不良品，這這就是PPDCAA循環(huán)的的應用。PDCA循循環(huán)是小小規(guī)模的的變化，慢慢慢的變變，一個個環(huán)一個個環(huán)的變變，不是是一個大大變，其其實小變變比較容容易，大大變比較較難，很很多小變變化多很很多小環(huán)環(huán)，慢慢慢滾來滾滾去就會會成為一一個大環(huán)環(huán)，成為為一個大大環(huán)，我我們的工工作就完完成了。自檢1-11簡述PDCCA循環(huán)環(huán)的來源源和定義義。自檢1-22PDCA循循環(huán)

37、有哪哪四個明明顯的特特點？參考答案自檢答案11-1PDCA是是最早由由美國質質量管理理專家戴戴明提出出來的，所所以又稱稱為“戴戴明環(huán)”。 他是美美國的質質量專家家，當年年他在美美國提出出這個質質量管理理體系以以后，沒沒有重用用他，就就跑到日日本去了了，所以以日本所所有的質質量管理理都是戴戴明博士士開頭的的。PDCA的的含義如如下：P（Plaan ）-計劃劃；D（Do)-執(zhí)執(zhí)行；C（Cheeck)-檢檢查；A（Acttionn)-行動。自檢答案11-21它是周周而復始始的，不不斷地前前進的一一個范圍圍2PDCCA循環(huán)環(huán)是大環(huán)環(huán)帶小環(huán)環(huán)3PDCCA循環(huán)環(huán)是階梯梯式的上上升4PDCCA循環(huán)環(huán)用到統(tǒng)統(tǒng)

38、計的工工具第三講 PPlann：目標標與計劃劃管理（上上）目標就是希希望達成成的狀態(tài)態(tài)，計劃劃就是達達成狀態(tài)態(tài)的一些些方法，一一些步驟驟，這就就是目標標跟計劃劃。沒有有計劃的的目標是是空想，沒沒有目標標的計劃劃是瞎做做，所以以又要有有計劃，又又要有目目標，這這兩個是是合而為為一的東東西。一目標和和計劃的的定義企業(yè)里面有有計件的的工人，也也有計時時的工人人，計件件的工人人積極性性會比較較高，因因為計時時的工人人沒有計計件的人人有目標標。外資企業(yè)、民民營企業(yè)業(yè)、國營營企業(yè)，哪哪些企業(yè)業(yè)管理會會比較好好？最好好是外資資，第二二是民營營，第三三是國企企，也不不一定。案例1在蘇州工業(yè)業(yè)園有一一個工廠廠，

39、意大大利的，織織一種工工業(yè)布，那那不是普普通的布布，規(guī)定定每天要要織30000米米到50000米米，一個個班能織織30000到550000，但工工人到330000米就把把機關掉掉，在車車間里面面睡覺，睡睡到下班班回家。中方的管理理干部就就跟老外外說：我我們能不不能這樣樣子？440000米就有有獎金行行不行？不行，一一定要550000米，550000米怎么么樣？550000米就很很辛苦。所以這個廠廠就是沒沒有一個個目標管管理，有有目標沒沒有管理理。30000就就可以，天天天做330000，做完完就在車車間里面面睡覺。所以，我們們不能簡簡單地分分外資好好、民營營不好，國國企不好好，其實實有的國國企

40、也是是管的很很好。只要有目標標、有計計劃、有有工作量量給員工工，那個個企業(yè)管管的就比比較好。凡凡是沒有有工作量量，什么么要求都都沒有的的，這個個就不好好，這就就說明了了目標的的作用，一一個人有有目標跟跟沒目標標是不一一樣的。人們喜歡打打保齡球球，原因因有以下下幾點：第一，目標標明確，就就是要打打倒那個個東西；第二，打保保齡球，它它的目標標是可以以達成的的；第三，它是是有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的，是是比較難難打的，如如果很好好打就沒沒人玩；第四，你打打完它馬馬上出分分，有反反饋。如果能把工工作設計計成打保保齡球一一樣，那那么員工工就喜歡歡玩，否否則他就就不喜歡歡玩，不不喜歡玩玩就做不不好，所所以，目目標給員員

41、工的重重要性在在這個地地方。每個人都喜喜歡適當當的目標標。目標標定得太太高，他他當然不不喜歡，所所以其實實大多數數員工還還是喜歡歡有目標標，因為為沒目標標很無聊聊，整天天在瞎干干，不知知道干什什么，也也不知道道干了有有什么用用，所以以目標給給員工的的鼓勵作作用是非非常大的的，但是是目標要要恰當。二目標的的SMAART要要素目標的SMMARTT要素：第一，是明明確的；第二，是可可以測量量的；第三，是可可以達到到的；第四，是以以結果為為導向的的；第五，是有有時間表表的。這跟打保齡齡球合在在一起，是是目標明明確、可可達成、有有挑戰(zhàn)性性、有反反饋，跟跟這個五五個在一一起，就就構成一一個目標標，所以以，

42、人還還是有目目標快樂樂一點。這這個目標標不是什什么遠大大目標，比比如我想想買一輛輛車，想想買一座座房子，想想這三年年就娶一一個老婆婆，這都都是目標標。一個人沒目目標跟行行尸走肉肉沒有什什么區(qū)別別，所以以大多數數人是喜喜歡目標標的，多多數員工工也是喜喜歡目標標的，如如果不喜喜歡目標標，不是是他們不不喜歡是是你把目目標搞錯錯了、搞搞壞了。案例2有一個北京京的朋友友曾經在在深圳工工作過，有有人問你你是喜歡歡北京還還是喜歡歡深圳？他說喜喜歡北京京，因為為在深圳圳每天早早上起來來，就好好像感覺覺有人在在拿鞭子子抽你的的感覺，壓壓力太大大了?，F在，壓力力大造出出很多疾疾病，一一個是焦焦慮癥，還還有一個個是

43、憂郁郁癥，都都是壓力力大造成成的。但是，完全全沒有壓壓力好不不好呢？也不見見得。現在給大家家三個選選擇：第一，很強強的壓力力 AA第二，適當當的壓力力 BB第三，完全全沒有壓壓力 C這三種狀態(tài)態(tài)，哪一一種狀態(tài)態(tài)對人的的身體健健康、對對人的快快樂最好好？是BB。所以，給員員工定目目標要記記住，目目標不可可以太低低，也不不可以太太高。太太低，你你在侮辱辱他的人人格，還還有你在在給他吃吃慢性毒毒藥，目目標越低低，越做做越差，越越做越差差；目標標高，那那是剝削削他、壓壓迫他；適當的的目標就就是給他他快樂。案例3某個打字員員原來打打字速度度比較慢慢，一分分鐘只能能打355個字。同同事為了了讓他快快進步，

44、就就給他定定目標，每每分鐘至至少要打打80到到1000個字。第一個月要要求他每每分鐘打打到500個，第第二個月月65個個，第三三個月880個，第第一個月月就拿550個作作為考核核目標，第第二個月月65，第第三個月月80，三三個月以以后他有有沒有達達到800個？已已經超過過了。這這就是一一個適當當的壓力力。如果果完全沒沒有壓力力，就由由他去，是是C，他他永遠335個；很高的的壓力，一一個月甚甚至十天天就要他他達到880個，達達不到880個就就扣他的的獎金，就就會把他他逼瘋。所以，給員員工設目目標要這這么設：現狀、理理想目標標中間有有臺階，不不要一步步達到。比如老板說說，不良良率要做做到0.5%，

45、但但現在我我們是22%，不不可能下下個月就就把它定定0.55%，誰誰都做不不到。有有沒有可可能說我我們是00.5，但但是先做做到1，做做到1要要花多久久呢？可可以花一一個季度度或者半半年，你你要給他他時間，一一段一段段的進步步，這樣樣每個員員工都很很開心。我們不光給給他制定定這個目目標，不不光給他他有進步步，還給給他每個個月都快快樂一次次。每個個月達成成目標了了，快樂樂一下，達達成目標標又快樂樂一下，他他快樂三三次。天天天有要要目標，天天天快樂樂，天天天進步一一點點，天天天快樂樂，所以以目標不不要制定定太高，一一步一步步地制定定，這是是最好的的目標。三工廠里里復雜目目標的制制定1 統(tǒng)計計統(tǒng)計最

46、關鍵鍵的就是是數字要要準確、真真實?？煽梢远▊€個目標：數據的的真實性性，就是是不能作作假；真真數據就就是1000，要要么就是是0；準準確度，就就是統(tǒng)計計不要出出錯；及及時性。那么，統(tǒng)計計員就這這三個指指標：真真實性及及時性、準準確性。2研發(fā)一個研發(fā)項項目不是是一天兩兩天能夠夠達成的的。案例4李老師的師師弟一直直讀博士士，研究究化妝品品跟洗發(fā)發(fā)用品，畢畢業(yè)時在在廣州某某個日化化企業(yè)找找到了工工作，老老板給的的待遇是是100000元元/月，同同時要求求以下條條件：1每個月月至少研研究出五五個以上上的新配配方2研究出出的配方方上市了了以后，銷銷售額的的千分之之一作為為他的獎獎金提成成。這就是對研研發(fā)

47、人員員考核：第一，考考他的完完成的數數量對不不對，一一個月做做五個；第二，考考他的質質量，就就是跟銷銷售有關關系的，就就是好不不好賣。所以，對于于研發(fā)人人員考核核就模擬擬這個案案例，第第一要有有個量，每每個月要要做多少少事情，階階段性的的考核他他的進度度，完成成率；另另外也可可以模擬擬剛才那那個案例例，可以以給他質質量后面面的一個個考核。3設備 設備的的停機率率停機率不能能單獨考考，一定定要跟生生產部門門合在一一起考核核。我們們是這么么做的，我我們把設設備部門門包干了了，怎么么包干呢呢？假設工廠有有三條生生產線、三三個生產產車間，我我們有三三個設備備維修人人員，每每一個生生產車間間就配一一個設

48、備備維修人人員，他他就要跟跟這個車車間的所所有班組組長員工工一起來來維護，這這個車間間設備的的良性運運轉，怎怎么保養(yǎng)養(yǎng)？怎么么維護？怎么按按操作規(guī)規(guī)程操作作？凡是是這一個個車間的的設備出出了問題題，我們們有一個個比率，比比方說一一個月停停幾次機機，一個個月停多多少時間間，那么么就根據據這個來來給他發(fā)發(fā)獎金。這個標準要要跟班長長、組長長合在一一起考，那那個組長長和班長長才肯配配合他，這這是一個個考核標標準。當機器發(fā)生生故障后后，三個個人會同同時去搶搶修。搶搶修就要要考慮搶搶修的速速度跟質質量，比比方我們們可以定定義大故故障、中中故障、小小故障，應應該是多多少時間間內修好好。如果果提前修修好了，獎

49、獎勵；推推遲修好好了就有有處罰。這這個目標標也定下下來。 與設備備人員的的級別和和要處理理的問題題相關。設備人員還還有一個個目標，這這個目標標應該這這么定，就就是給設設備人員員定級，按按級別來來定他能能夠處理理問題的的級別，不不同的級級別薪水水也不一一樣，級級別越高高，薪水水也越高高，這是是為了鼓鼓勵他學學技術。而且還要告告訴他，一一個設備備人員如如果修設設備很厲厲害，設設備維修修人員的的最高工工資甚至至可以拿拿到跟科科長、經經理一樣樣高的工工資，就就給他定定級，這這也是一一種目標標，一種種考核。4質檢質檢有IQQC、OOQC、IIPQCC。進料檢驗（IIQC）考考核指標標有兩個個 ：考考察有

50、沒沒有漏原原材料；IQCC能不能能跟控制制供應商商聯(lián)系起起來，就就是要跟跟采購部部一起合合作，對對供應商商進行一一些評審審，對供供應商的的考核，換換句話說說，能不不能把質質量問題題卡在供供應商那那邊。所所以，IIQC能能不能把把他的考考核目標標往前移移一下，移移到供應應商那里里去，鼓鼓勵他到到供應商商那里去去查核，把把問題控控制在那那邊。IPQC最最好的考考核方法法，就把把他的質質量考核核跟制造造部的質質量考核核合在一一起考，比比方說班班長、組組長或者者車間主主任，有有一個考考核就跟跟這個車車間的IIPQCC組長的的考核合合在一起起，質量量考核目目標是一一樣的。換換句話說說，要做做的事情情就是

51、幫幫助生產產部門怎怎么在生生產過程程中減少少不良。OQC，就就是經查查過以后后出去了了的質檢檢，其實實IQCC、IPPQC做做好了OOQC是是可以取取消的。比比方說抽抽檢，一一百件抽抽五件，結結果有不不良品流流出去了了，怪他他好像不不公平，所所以最好好的辦法法是做好好IQCC，做好好IPQQC，就就不要做做OQCC了。對對質檢人人員的考考核，一一定要想想辦法跟跟生產人人員考核核結合起起來。另外，對評評檢部或或者評管管部的經經理的考考核，除除了考他他的質量量指標之之外，還還要跟產產量跟交交期掛鉤鉤。否則則就出現現“寧可可錯殺一一千也不不放走一一個?！弊钭詈玫姆椒椒ň褪鞘怯忠伎紤]質量量，也要要考

52、慮產產量，也也要考慮慮交期，特特別是交交期。當品質部跟跟制造部部對質量量觀點有有分歧時時，最簡簡單一個個方法，讓讓客戶來來判斷?？涂蛻舻拇砭褪鞘瞧髽I(yè)里里面的銷銷售部，銷銷售部知知道這個個貨客戶戶能不能能接受？所以，如如果評管管部不簽簽字，就就叫銷售售總監(jiān)簽簽字，銷銷售總監(jiān)監(jiān)簽字就就出去，銷銷售總監(jiān)監(jiān)不簽字字就不出出去。要銷售總監(jiān)監(jiān)簽字，他他就要非非常了解解客戶對對這個品品質的需需求，就就是這個個貨是出出去好呢呢？還是是不出去去好，有有時候是是出去好好，有時時候是不不出去好好，所以以，品質質一定要要考他的的交期跟跟質量，當當然權重重可以稍稍微小一一點。四. 生產產計劃的的特點1、生產計計劃也

53、是是兩個問問題一個是及時時性，一一個是正正確性，跟跟統(tǒng)計有有點像。及時性的考考核也可可以變成成程序的的要求，凡凡是計劃劃組接到到銷售計計劃，銷銷售部門門傳來的的定單，必必須在半半個小時時之內把把它展開開成物料料計劃、 生產計計劃布置置下去，半半個小時時之內而而且不能能出錯。如果搞了一一天才出出去，那那邊來不不及了，當當然出的的快出錯錯了也是是麻煩。一個是正確確率，一一個是時時間，因因為它越越快，對對生產部部門、物物料部門門越有利利，越慢慢越不利利。案例5有一家企業(yè)業(yè)星期五五拿到定定單，但但已經準準備下班班了，就就決定不不處理，留留到星期期一再處處理。后后來，針針對這個個問題專專門規(guī)定定，星期期

54、五下了了班拿到到定單都都要處理理，甚至至還要求求星期六六星期天天都要處處理，怎怎么辦？留人值值班，因因為生產產線是224小時時在轉的的，所以以就要留留人值班班。不留留人值班班，說我我周六周周日我休休息了，計計劃星期期一再做做，就耽耽誤兩天天，耽誤誤兩天對對生產部部和物料料都是致致命的，尤尤其是特特別急單單的時候候。2、新產品品測試新產品測試試應該屬屬于研發(fā)發(fā)部的，要要把它整整個放到到研發(fā)部部里面去去考核，換換句話說說，研發(fā)發(fā)部交出出來的東東西是好好的，不不管你有有沒有經經過新產產品測試試。對整整個研發(fā)發(fā)部進行行考核，要要的是結結果，如如果沒測測試好，出出來的新新產品是是不好的的或者是是出了問問

55、題，那那是你的的問題。另外，研發(fā)發(fā)部門還還有一個個考核，就就是產品品研發(fā)出出來，它它好不好好制造？質量能能不能控控制？材材料能不不能買得得到？這這些都要要考核。我們對研發(fā)發(fā)部門的的考核是是他研發(fā)發(fā)出產品品，要到到生產線線去指導導生產線線，一直直到這個個產品正正常生產產以后，這這個研發(fā)發(fā)工作才才算完成成了。所所以，新新產品測測試就在在這里，一一直變成成批量的的生產，才才能說這這個產品品研發(fā)完完成了，否否則只生生產一個個樣品是是不行的的。每一個崗位位都可以以有目標標的，主主要有兩兩個要點點：（1） 這個崗崗位是做做什么的的？（2） 要做到到什么程程度對公公司是有有幫助的的這個程度就就是他的的目標，

56、有有的工作作不知道道做到什什么程度度，好像像對公司司都沒有有什么影影響，凡凡是沒有有目標的的崗位就就應該撤撤掉，多多余的崗崗位是沒沒有目標標的。3、計劃的的特點 預見性性和可行行性 指導性性和可變變性做計劃的時時候一定定要想到到可能會會發(fā)生什什么事情情，如果果什么都都不想那那就不叫叫計劃了了。比如，有人人把他今今天的工工作做了了個計劃劃，八點點鐘做什什么，九九點鐘做做什么，十十點鐘做做什么，十十一點鐘鐘做什么么，排的的滿滿的的，這個個計劃可可行性并并不高。如如果有一一個人來來打斷了了半個小小時，他他整個計計劃全亂亂掉了?？尚行愿咭趺醋鲎瞿兀可仙衔缌粝孪掳雮€小小時到一一個小時時，下午午留半個

57、個小時到到一個小小時機動動時間作作為機動動，這個個計劃可可行性就就比較強強。能不能行得得通也很很重要。有有的計劃劃很宏偉偉，但是是資源不不夠、人人員也不不夠，就就沒辦法法做，所所以這些些要考慮慮到。計劃一定是是可以變變的，不不可變的的就不叫叫計劃，所所以，雖雖然計劃劃沒有變變化快，但但是還要要做計劃劃。五四象限限計劃管管理計劃的關鍵鍵是要分分清輕重重緩急。圖3-1 時間管管理的四四個象限限這是四個象象限： 第一象象限就是是重要又又緊急的的事情； 第二個個象限是是重要不不緊急的的事情； 第三象象限是緊緊急不重重要的事事情； 第四象象限是又又不重要要又不緊緊急的事事情。身為一個工工廠管理理干部，不

58、不管是基基層的還還是中層層的、還還是高層層的，我我們最要要關注的的是第幾幾象限的的工作？如果你只關關注第一一象限的的事情，叫叫做救火火隊隊長長，優(yōu)秀秀的消防防隊員，你你做的事事情就整整天抱著著救火桶桶，到處處在滅火火。最先處理的的是第一一類，但但最要關關注的是是第二類類。第二二類往往往會腐蝕蝕掉，第第一類不不會腐蝕蝕的，有有火燒起起來，每每個人都都會去救救火，但但是第二二類產生生救火的的原因很很多人就就不去找找。鍛煉身體也也是一件件第二象象限的事事情，重重要不緊緊急，但但是必須須要關注注的。在在工廠里里面，也也有很多多這樣的的事情，我我們通通通給漏掉掉了，天天天去救救火。第二象限要要做的事事情

59、： 準備工工作、計計劃工作作。急了，計劃劃都不做做了，急急急忙忙忙就去做做，做了了一半才才發(fā)現錯錯了，也也就是說說先開槍槍再瞄準準，瞄準準都沒瞄瞄準，一一槍打過過去飛到到很遠的的地方，所所以一定定要先做做計劃。沒準備好的的工作，寧寧可晚一一點做。一一定要準準備好再再做，沒沒準備好好就花一一點時間間來準備備。 預防措措施其實一般的的情況下下救火，最最多是前前面三分分鐘，過過了三分分鐘就逃逃命，叫叫消防車車來收尸尸，防火火比救火火要重要要得多。如如果防火火就不用用救火了了。 價值觀觀的澄清清告訴工人他他在為自自己工作作。好好好干，干干好了以以后可以以多掙錢錢，可以以多學東東西多進進步。他他知道了了

60、以后跟跟不知道道差很遠遠的，“我我要干”跟跟“要我我干”是是不一樣樣的。所所以，這這個問題題要慢慢慢澄清，如如果不澄澄清，后后面好多多問題都都會發(fā)生生。 人際關關系的建建立 增強自自己的能能力第四講 PPlann：目標標與計劃劃管理（下下）一短/中中/長/期計劃劃中長期計劃劃：年度度計劃，33、5、110年計計劃短期計劃：日、周周、月、季季度計劃劃計劃：達到到目的地地的路線線人們對計劃劃的參與與度越高高，計劃劃的實現現越高。圖4-1 月工工作計劃劃表這個圖叫做做甘特圖圖。我們們做項目目的時候候常用到到這個圖圖，也可可以用來來做工作作計劃，這這個圖里里面少了了的工作作標準，可可以在工工作說明明書