領(lǐng)導(dǎo)行為理論：交換型和變革型領(lǐng)導(dǎo)行為

1、指導(dǎo)行為理論：交換型和變革型指導(dǎo)行為指導(dǎo)行為理論：交換型和變革型指導(dǎo)行為2001-08-17一、問(wèn)題的提出指導(dǎo)理論是研究指導(dǎo)有效性的理論，是管理學(xué)理論研究的熱點(diǎn)之一。影響指導(dǎo)有效性的因素以及如何進(jìn)步指導(dǎo)的有效性是指導(dǎo)理論研究的核心。指導(dǎo)理論的研究成果可分為三個(gè)方面，即指導(dǎo)特性理論、指導(dǎo)行為理論和指導(dǎo)權(quán)變理論。由于指導(dǎo)特性理論無(wú)視下屬的需要、沒(méi)有指明各種特性之間的相對(duì)重要性、缺乏對(duì)因與果的區(qū)分、無(wú)視了情境因素，導(dǎo)致它在解釋指導(dǎo)行為方面的不成功。指導(dǎo)行為理論集中研究指導(dǎo)的工作作風(fēng)采口行為對(duì)指導(dǎo)有效性的影響，主要研究成果包括：KLein的三種指導(dǎo)方式理論、RLikert的四種管理方式理論、指導(dǎo)四分圖

2、理論、管理方格理論、指導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論等等，這些理論主要是從對(duì)人的關(guān)動(dòng)和對(duì)消費(fèi)的關(guān)心兩個(gè)維度，以及上級(jí)的控制和下屬參與的角度對(duì)指導(dǎo)行為進(jìn)展分類(lèi)，這些理論在確定指導(dǎo)行為類(lèi)型與群體工作績(jī)效之間的一致性關(guān)系上獲得了有限的成功，主要的原因是缺乏對(duì)影響成功與失敗的情境因素的考慮。指導(dǎo)行為與指導(dǎo)的有效性之間的關(guān)系顯然依賴于任務(wù)構(gòu)造、指導(dǎo)成員關(guān)系、指導(dǎo)權(quán)威、下屬的主導(dǎo)性需求等情境因素，指導(dǎo)權(quán)變理論彌補(bǔ)了這一缺陷，提出指導(dǎo)的有效性依賴于情境因素，并且情境因素可以被別離出來(lái)，它的研究成果包括菲德勒權(quán)變模型、情境指導(dǎo)理論、途徑目的理論和指導(dǎo)者參與模型。但由于理論者很難確定指導(dǎo)成員關(guān)系、任務(wù)構(gòu)造等權(quán)變變量，指導(dǎo)權(quán)變

3、理論相對(duì)于理論者顯得過(guò)于復(fù)雜和困難，使它的應(yīng)用具有一定的局限性。1978年，Burns在對(duì)政治型指導(dǎo)人進(jìn)展定性分類(lèi)研究的根底上，提出指導(dǎo)過(guò)程應(yīng)包含交易型和變革型兩種指導(dǎo)行為，這一分類(lèi)為指導(dǎo)行為的研究開(kāi)拓了新的思路；1985年，Bass正式提出了交換型指導(dǎo)行為理論和變革型指導(dǎo)行為理論，它比以往理論采取更為實(shí)際的觀點(diǎn)，是以一個(gè)“走在大街上的普通人的目光對(duì)待指導(dǎo)行為，具有實(shí)際的應(yīng)用價(jià)值，在理論中得到了廣泛應(yīng)用。二、根本假設(shè)、理論框架與主要特征1交換型指導(dǎo)行為理論在一些有關(guān)指導(dǎo)行為的研究中，指導(dǎo)行為常被理解為一種交易或本錢(qián)一收益交換的過(guò)程。交換型指導(dǎo)行為理論的根本假設(shè)就是：指導(dǎo)一下屬間的關(guān)系是以兩者一

4、系列的交換和隱含的契約為基矗該指導(dǎo)行為以獎(jiǎng)賞的了大指導(dǎo)十屬，當(dāng)下屬完成特定的任務(wù)后，便給予承諾的獎(jiǎng)賞，整個(gè)過(guò)程就像一項(xiàng)交易。其主要特征為：1指導(dǎo)者通過(guò)明確角色和任務(wù)要求，指導(dǎo)和鼓勵(lì)下屬向著既定的目的活動(dòng)，指導(dǎo)者向員工闡述績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，意味著指導(dǎo)者希望從員工那里得到什么，如滿足了指導(dǎo)的要求，員工也將得到相應(yīng)的回報(bào)；2以組織管理的權(quán)威性和合法性為根底，完全依賴組織的獎(jiǎng)懲來(lái)影響員工的績(jī)效；3強(qiáng)調(diào)工作標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)的分派以及任務(wù)導(dǎo)：向目的，傾向于重視任務(wù)的完成和員工的遵從。根據(jù)Burns理論，交換型指導(dǎo)行為建立在一個(gè)交換過(guò)程的根底上，主要包括權(quán)變與非權(quán)變性兩種獎(jiǎng)勵(lì)行為和權(quán)變與非權(quán)變性兩種懲罰行為，施行不同的

5、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果。所謂權(quán)變性獎(jiǎng)懲是指根據(jù)下屬的績(jī)效進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰；非權(quán)變性獎(jiǎng)懲是指指導(dǎo)進(jìn)展獎(jiǎng)罰時(shí)不根據(jù)下屬的績(jī)效。Bass那么將交換型指導(dǎo)行為分為權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)指導(dǎo)行為ntingentreardleadership和例外管理anageentbyexeptin指導(dǎo)行為兩種，并隨著指導(dǎo)者活動(dòng)程度以及員工與指導(dǎo)互相作用性質(zhì)的不何而不同。所謂權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)指導(dǎo)行為是指指導(dǎo)和下屬間的一種主動(dòng)、積極的交換，指導(dǎo)認(rèn)可員工完成了預(yù)期的任務(wù)，員工也得到了獎(jiǎng)勵(lì)；例外管理指導(dǎo)行為那么指指導(dǎo)借助于關(guān)注員工的失誤、延期決策、過(guò)失發(fā)生前防止介入等，與下屬進(jìn)展交換，并按指導(dǎo)者介入時(shí)間的不同分為主動(dòng)的和被動(dòng)的兩種類(lèi)型。主動(dòng)型的

6、例外管理指導(dǎo)者，般在問(wèn)題發(fā)生前，持續(xù)監(jiān)視員工的工作，以防止問(wèn)題的發(fā)生。同時(shí)一旦發(fā)生問(wèn)題，立即采取必要的糾正措施，當(dāng)然也積極搜尋有可能發(fā)生的問(wèn)題或與預(yù)期目的偏離的問(wèn)題。指導(dǎo)者在員工開(kāi)始工作時(shí)，就向員工說(shuō)明詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，并以此標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)視差誤；被動(dòng)型的例外管理指導(dǎo)者，那么往往在問(wèn)題已經(jīng)發(fā)生或沒(méi)有到達(dá)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，以批評(píng)和責(zé)備的方式介入。般情形下，指導(dǎo)者一直等到任務(wù)完成時(shí)才對(duì)問(wèn)題進(jìn)展確認(rèn)，并以此提醒員工，也往往在錯(cuò)誤發(fā)生后才說(shuō)明自己的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)員工所處的工作以及環(huán)境已不能為員工提供鼓勵(lì)、指導(dǎo)和帶來(lái)滿意感時(shí)，這種指導(dǎo)行為才具有效率。20世紀(jì)80年代以前創(chuàng)立的指導(dǎo)行為理論和權(quán)變理論都是以交換型指導(dǎo)行為為基矗交換

7、型指導(dǎo)行為理論已得到了廣泛的驗(yàn)證，如途徑一目的理論、指導(dǎo)一成員交換關(guān)系理論。這些理論都強(qiáng)調(diào)環(huán)境因素對(duì)指導(dǎo)行為產(chǎn)生緩沖效應(yīng)的重要性，也注意到了指導(dǎo)一下屬這對(duì)關(guān)系，并認(rèn)為應(yīng)運(yùn)用綜合性指標(biāo)對(duì)其進(jìn)展測(cè)量，以便能預(yù)測(cè)指導(dǎo)行為對(duì)個(gè)體的作用。2變革型指導(dǎo)行為理論變革型指導(dǎo)行為是一種指導(dǎo)向員工灌輸思想和道德價(jià)值觀，并鼓勵(lì)員工的過(guò)程。在這過(guò)程中，指導(dǎo)除了引導(dǎo)下屬完成各項(xiàng)工作外，常以指導(dǎo)者的個(gè)人勉力，通過(guò)對(duì)下屬的鼓勵(lì)、刺激下屬的思想、對(duì)他們的關(guān)心會(huì)變革員工的工作態(tài)度、信念和價(jià)值觀，使他們?yōu)榱私M織的利益而超越自身利益，從而更加投入于工作中。該指導(dǎo)方式可以使下屬產(chǎn)生更大的歸屬感，滿足下屬高層次的需求，獲得高的消費(fèi)率和

8、低的離任率。變革型指導(dǎo)行為的前提是指導(dǎo)者必須明確組織的開(kāi)展前景和目的，下屬必須承受指導(dǎo)的可信性。其主要特征為：l超越了交換的誘因，通過(guò)對(duì)員工的開(kāi)發(fā)、智力鼓勵(lì)、鼓勵(lì)員工為群體的目的、任務(wù)以及開(kāi)展前景超越自我的利益，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績(jī)效目的；2集中關(guān)注較為長(zhǎng)期的目的，強(qiáng)調(diào)以開(kāi)展的目光，鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)新才能，并改變和調(diào)整整個(gè)組織系統(tǒng)，為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的創(chuàng)造良好的氣氛；3引導(dǎo)員工不僅為了別人的開(kāi)展，也為了自身的開(kāi)展承擔(dān)更多的責(zé)任。變革型指導(dǎo)行為拓寬了指導(dǎo)行為的研究范圍。雖然對(duì)變革型指導(dǎo)行為的研究相對(duì)較晚，但已有許多研究注意到了該理論的構(gòu)造效度。根據(jù)Burns理論，它由個(gè)人魅力、智力鼓勵(lì)以及個(gè)人化考慮三個(gè)因素構(gòu)成

9、。BassAvli1994那么提出變革型指導(dǎo)行為應(yīng)包含以下四個(gè)維度：l理想影響力idealizedinfluene。指能使員工產(chǎn)生崇拜、尊重和信任的一些行為，包括指導(dǎo)者承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、考慮個(gè)人之外員工的需求以及良好的道德品質(zhì)；2鼓勵(lì)性鼓勵(lì)inspiratinaltivatin。指向員工提供富有意義和挑戰(zhàn)性工作的行為，包含明確描繪預(yù)期目的，而且該目的受到整個(gè)組織目的的約束，同時(shí)通過(guò)積極樂(lè)觀的態(tài)度喚起團(tuán)隊(duì)精神；3智力鼓勵(lì)intelletualstiulatin。指指導(dǎo)者啟發(fā)員工發(fā)表新見(jiàn)解和從新的角度或視野尋找解決問(wèn)題的方法與途徑，鼓勵(lì)員工采用嶄新的方式完成任務(wù)；4個(gè)人化考慮individuallized

10、nsideratin。指指導(dǎo)者仔細(xì)傾聽(tīng)并關(guān)注員工的需求。我們?cè)谝酝囊豁?xiàng)關(guān)于中西方企業(yè)指導(dǎo)行為研究中曾提出六種變革型指導(dǎo)行為，包括提供遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、智力鼓勵(lì)、寄予厚望、樹(shù)立典范、促進(jìn)合作和提供個(gè)人支持。研究結(jié)果說(shuō)明，在中國(guó)文化背景下，促進(jìn)合作促進(jìn)員工合作，使他們?yōu)楣餐康亩ぷ鞯某潭?、提供個(gè)人支持指導(dǎo)關(guān)心下屬個(gè)人感受和需求的程度和樹(shù)立典范指導(dǎo)樹(shù)立與之力求推廣的價(jià)值觀相一致的行為典范與中國(guó)文化特征和傳統(tǒng)中國(guó)指導(dǎo)哲學(xué)相一致；有遠(yuǎn)見(jiàn)、寄予厚望和智力鼓勵(lì)三種指導(dǎo)行為那么在中國(guó)文化中不是很受重視。由此可見(jiàn)，變革型指導(dǎo)行為是一種動(dòng)態(tài)性的構(gòu)造，具有多維性，在不同的文化背景和工作環(huán)境下，它的維度具有權(quán)變性，并且有

11、一點(diǎn)可以肯定，變革型指導(dǎo)行為著重突出了指導(dǎo)者對(duì)組織手四個(gè)人的變革效應(yīng)。區(qū)分交換型和變革型指導(dǎo)行為，并不意味著兩者是不相關(guān)的。Burns認(rèn)為這兩種指導(dǎo)行為是同一連續(xù)體的兩個(gè)極端，而B(niǎo)ass認(rèn)為它們是兩個(gè)分開(kāi)的維度，一個(gè)指導(dǎo)者既有變革型的一面，同時(shí)又具有交換型的一面，變革型指導(dǎo)行為以交換型指導(dǎo)行為為根底，但反向那么不然。變革型指導(dǎo)行為可以說(shuō)是交換型指導(dǎo)行為的一種特例，可以同時(shí)與一些目的和目的的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)絡(luò)，這兩者形式的不同主要表如今指導(dǎo)鼓勵(lì)下屬的過(guò)程中和目的設(shè)置的類(lèi)型上。在競(jìng)爭(zhēng)較為劇烈的今天，研究變革型指導(dǎo)行為尤為必要，正如Bass在?指導(dǎo)行為手冊(cè)?一書(shū)中寫(xiě)到：遺憾的是許多經(jīng)歷性的研究都關(guān)注于交換型

12、指導(dǎo)行為的研究，其實(shí)這方面真正的原動(dòng)力和撼動(dòng)者是變革型的指導(dǎo)行為。變革型指導(dǎo)行為理論拓寬了正受系統(tǒng)檢驗(yàn)的指導(dǎo)特質(zhì)理論的范圍，超越了交易理論的邊界。三、兩種指導(dǎo)行為對(duì)員工的影響1交換型指導(dǎo)行為對(duì)員工的影響變革型和交換型指導(dǎo)行為將對(duì)下屬產(chǎn)生不同的影響。通常認(rèn)為，以權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)為根底的交換型指導(dǎo)行為可使下屬到達(dá)雙方協(xié)商的績(jī)效程度，只要指導(dǎo)和下屬發(fā)現(xiàn)這種交換是互利的，那么這種關(guān)系就將持續(xù)下去，員工也將到達(dá)預(yù)期的目的績(jī)效。許多研究結(jié)果顯示，以權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)為根底的交換型指導(dǎo)行為對(duì)下屬的績(jī)效和滿意感產(chǎn)生積極的影響，然而在某種情境中，這種作用可能是負(fù)面的，其主要原因是：l假設(shè)管理者與下屬的交易并沒(méi)有充分達(dá)成一致，那么

13、權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)的指導(dǎo)行為是低效率的，在這樣的組織背景下，員工很有可能從本質(zhì)上要求較少的權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)的指導(dǎo)行為，如正在發(fā)生變革的環(huán)境下，權(quán)變性的指導(dǎo)行為是不適當(dāng)?shù)暮棠敲词闲实模?當(dāng)固定組織的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)時(shí)，指導(dǎo)與員工的交易對(duì)消費(fèi)率的作用是逆向的。假設(shè)員工意識(shí)到權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)的指導(dǎo)行為是指導(dǎo)控制員工行為的一種企圖，而不是獎(jiǎng)勵(lì)，企圖限制他們的行動(dòng)自由，那么員工的動(dòng)機(jī)程度就會(huì)下降；3在測(cè)量時(shí)與權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)的量表工程有關(guān)。以往的研究有關(guān)權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)量表包括兩個(gè)方面：一是以員工認(rèn)知為根底的一些工程，二是對(duì)獎(jiǎng)金的預(yù)期和分配方面的闡述，而有的研究所設(shè)計(jì)的量表只包括了根底的交易性工程，這將會(huì)導(dǎo)致結(jié)論的不一致性。有證據(jù)顯示，例外管理與工作

14、績(jī)效相關(guān)，但這種相關(guān)性比工作績(jī)效與權(quán)變性獎(jiǎng)勵(lì)間的關(guān)系要復(fù)雜得多。有許多研究結(jié)果顯示，指導(dǎo)者的權(quán)變性懲罰與員工工作績(jī)效間的關(guān)系是混合型的，即有的研究顯示兩者為正相關(guān)，有的顯示為負(fù)相關(guān)，而有的顯示不相關(guān)。主動(dòng)或被動(dòng)的例外管理對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面的影響，尤其是假設(shè)指導(dǎo)者在標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置和采取必要的行動(dòng)之前被動(dòng)地等待問(wèn)題的發(fā)生，在事后批評(píng)員工，沒(méi)有說(shuō)明采取哪一種行為可以防止受到懲罰，那么這樣的指導(dǎo)行為將對(duì)員工的績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面的影響，這種指導(dǎo)行為代表了被動(dòng)型的例外管理。很難想象，沒(méi)有對(duì)績(jī)效進(jìn)展監(jiān)視，也不采取必要的糾正措施的指導(dǎo)者是一個(gè)有效率的指導(dǎo)者。但是，合理的權(quán)變性懲罰代表了指導(dǎo)行為的一個(gè)重要的特征，假設(shè)指導(dǎo)的

15、批評(píng)被認(rèn)為是公平的，指導(dǎo)者說(shuō)明了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，用一種可以使員工承受的方式對(duì)低績(jī)效狀況進(jìn)展改進(jìn)，從而防止產(chǎn)生消極的后果，那么這種權(quán)變性懲罰代表了較為積極的例外管理方式會(huì)增強(qiáng)員工的績(jī)效，幫助下屬辨明角色，很可能對(duì)下屬的滿意感和績(jī)效產(chǎn)生積極的影響。從上述分析我們知道，指導(dǎo)行為的有效性具有權(quán)變性，較多地依賴于工作的情境以及指導(dǎo)與員工的關(guān)系，但較多依賴于例外管理的指導(dǎo)者那么會(huì)獲得較低的工作績(jī)效。2變革型指導(dǎo)行為對(duì)員工的影響有充分的證據(jù)顯示，變革型指導(dǎo)行為的每一個(gè)因素，包括指導(dǎo)扭力、智力鼓勵(lì)和個(gè)人化考慮與工作績(jī)效有嚴(yán)密的聯(lián)絡(luò)，并能預(yù)測(cè)員工的工作績(jī)效。事實(shí)上，變革型指導(dǎo)行為鼓勵(lì)下屬完成較為困難的目的，從全新和多

16、種不同的角度去解決問(wèn)題，同時(shí)促進(jìn)了員工的自我開(kāi)展。作為指導(dǎo)影響力的一個(gè)結(jié)果，員工出于對(duì)指導(dǎo)的承諾，從發(fā)自內(nèi)心的工作動(dòng)機(jī)出發(fā)，根據(jù)自身的開(kāi)展程度以及目的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)完成的潛在意義，會(huì)加倍努力工作，最終導(dǎo)致其超額完成預(yù)期的績(jī)效。也就是說(shuō)，變革型指導(dǎo)行為通過(guò)引導(dǎo)下屬超越自我利益，向下屬灌輸共同的組織價(jià)值觀，可以幫助下屬到達(dá)最大的績(jī)效程度。變革型指導(dǎo)行為對(duì)員工的組織承諾感、組織公民行為有較為直接的影響。從因果關(guān)系的角度去看，這些指標(biāo)可預(yù)測(cè)員工的工作績(jī)效。Kh等人的研究發(fā)現(xiàn)，學(xué)校指導(dǎo)的變革型指導(dǎo)行為對(duì)學(xué)生的成績(jī)得分并無(wú)直接的作用，但它通過(guò)影響教師的組織承諾感，間接作用于學(xué)生的成績(jī)。由此可以推斷，變革型指導(dǎo)

17、行為與績(jī)效之間可能存在某種緩沖變量或中介變量。Pdsakff1990的研究結(jié)果顯示，下屬對(duì)指導(dǎo)的信任度作為中介變量，可以較好地解釋指導(dǎo)魅力對(duì)員工組織公民行為的影響。而變革型指導(dǎo)行為對(duì)下屬的角色和任務(wù)分配知覺(jué)有直接的影響，這些知覺(jué)隨后影響到下屬對(duì)指導(dǎo)者的效能知覺(jué)，變革型指導(dǎo)者的效能知覺(jué)依賴于在整個(gè)組織目的的完成過(guò)程中指導(dǎo)者的溝通才能以及員工的角色知覺(jué)、任務(wù)明晰度和溝通開(kāi)放性。3變革型指導(dǎo)行為的權(quán)變適用性情境因素將緩沖變革型和交換型指導(dǎo)行為對(duì)績(jī)效的影響。存在變革傾向和風(fēng)險(xiǎn)承受趨勢(shì)的組織中，容易承受變革型指導(dǎo)者；相反，受傳統(tǒng)的習(xí)慣、規(guī)章和法令所約束的組織中，常把對(duì)現(xiàn)狀存有疑慮、完成任務(wù)時(shí)常尋求改進(jìn)方

18、法的指導(dǎo)者看作是缺乏穩(wěn)定性，變革型指導(dǎo)者不適宜干具有構(gòu)造穩(wěn)定和連接性的組織。因此，革新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和開(kāi)放性較高的組織與構(gòu)造穩(wěn)定、秩序井然的組織相比，前者對(duì)變革型的指導(dǎo)者更具有吸引力。有研究顯示，革新支持對(duì)于智力、個(gè)人化考慮的指導(dǎo)行為和工作績(jī)效間的相關(guān)性具有緩沖效應(yīng)，而魅力型指導(dǎo)行為與績(jī)效間的關(guān)系，并不受革新支持的影響，主要有兩個(gè)方面的原因：l具有較高指導(dǎo)魅力的指導(dǎo)者通常希望擁有內(nèi)化指導(dǎo)者價(jià)值觀和目的的員工，并誘導(dǎo)下屬超越即時(shí)的環(huán)境，完成指導(dǎo)所布置的任務(wù)，到達(dá)預(yù)期的目的。準(zhǔn)力型指導(dǎo)者不受消費(fèi)率上下標(biāo)準(zhǔn)的影響，能使下屬到達(dá)高任務(wù)績(jī)效、高任務(wù)調(diào)整及對(duì)指導(dǎo)和群體的高適應(yīng)性；2與較為標(biāo)準(zhǔn)和穩(wěn)定的環(huán)境相比，在較為混亂和不穩(wěn)定的環(huán)境中，魅力型指導(dǎo)者對(duì)員工的績(jī)效影響更大。四、指導(dǎo)行為研究的開(kāi)展趨勢(shì)交換型和變革型指導(dǎo)行為理論從提出到如今已有20多年，但對(duì)它的研究卻經(jīng)久不衰。我們以為，交換型和變革型指導(dǎo)行為將來(lái)的研究應(yīng)注重以下幾個(gè)方面：1進(jìn)一步修訂變革型指導(dǎo)行為量表過(guò)去的十幾年雖有許多有關(guān)變革型指導(dǎo)行為的研究，其中以Bass和Avli所做的工作最具有代表性，他們提出了變革型指導(dǎo)行為的綜合