沃爾瑪案例分析

1、沃爾瑪案例分析沃爾瑪是世界零售業(yè)的巨頭，以“天天平價”作為其主要市場定位策略，贏得了平民消費者的青睞， 獲得了舉世矚目的成就， 并在人們的心目中樹立了 “質(zhì)優(yōu)價廉”的企業(yè)形象。它從一個小小的便利店發(fā)展到世界財富五百強之首，一夜之間沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)神話傳遍世界。一 .沃爾瑪公司簡介沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962 年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展， 沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了 6600 多家商場，員工總數(shù) 180 多萬人，分布在全球 14 個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?1.75 億人次，使沃爾瑪成為全球 500

2、 強榜首企業(yè)。二管理模式店面設(shè)計標準化： 所有新開業(yè)的零售店的店址選擇都按統(tǒng)一標準， 店鋪面積大小、店鋪裝飾、商場貨架尺寸、商品擺放位置、商品標牌放置等等都由公司統(tǒng)一規(guī)定。店鋪的內(nèi)部裝飾、 店面商標要求及商場貨架尺寸都由公司統(tǒng)一設(shè)計和制作。為了顧客挑選商品時觀看價格標牌的方便， 公司一律要求所有商品的價格標牌都掛在貨架上。組織結(jié)構(gòu)扁平化：公司根據(jù)業(yè)務(wù)單元分為四個事業(yè)部， 事業(yè)部下設(shè)區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理和店鋪經(jīng)理。 沃爾瑪按業(yè)務(wù)分為折扣店事業(yè)部、 購物廣場事業(yè)部、 山姆會員店事業(yè)部和家居商店事業(yè)部。 事業(yè)部總裁管理所有區(qū)域總裁， 每一個區(qū)域總裁管理 12 個區(qū)域經(jīng)理，一個區(qū)域經(jīng)理管理所在區(qū)域的店鋪

3、經(jīng)理，管理責(zé)任層次分解，但從下到上的反饋信息是沒有級別和層次的。 沃爾瑪老總的辦公室從來不關(guān)門，鼓勵和倡導(dǎo)公司員工與公司老板對話。管理程序規(guī)范化： 沃爾瑪在管理上要求三個標準： 一是日落原則， 即今天的工作必須于今日日落之前完成，對客戶的服務(wù)要求在當天予與滿足，絕不延遲；二是比滿意更滿意的服務(wù)原則， 給予客戶更好的服務(wù)， 這種服務(wù)超過客戶原來的期望；三是“ 10 英尺原則”。要求員工無論何時，只要顧客出現(xiàn)在你 10 英尺距離范圍內(nèi)，員工必須看這個客戶的眼睛， 主動打招呼，并詢問是否需要幫助。. 經(jīng)營策略沃爾瑪通過倡導(dǎo)低成本、低費用結(jié)構(gòu)、低價格，讓利給消費者的經(jīng)營思想。那么沃爾瑪?shù)睦麧檨碓吹降自?/p>

4、哪里？消費者定位策略：沃爾瑪折扣店、 購物廣場是針對低家庭收入階層消費者而開設(shè)的； 山姆會員店是面向小企業(yè)主和其他需要進行大眾購買的個體消費者而開設(shè)的倉庫型大商場，其運作方式就是通過交一定的會員費，成為山姆會員店的會員， 然后根據(jù)一次性消費的多少或多次累計消費的多少來享受不同價格折扣。而家居商店主要針對中上層家庭消費者， 這種銷售模式在市場細分上是對前三種零售業(yè)態(tài)一種的補充。商品結(jié)構(gòu)策略：沃爾瑪在經(jīng)營商品品種選擇上主要以銷售量大、 周轉(zhuǎn)速度快、購買頻次多的中檔商品為主， 適度兼顧高低檔商品。 商品銷售量大、 周轉(zhuǎn)速度快是沃爾瑪經(jīng)營利潤來源的前提條件， 因為沃爾瑪在商品銷售中利潤率很低 （1.7

5、%左右，而行業(yè)平均 5%以上），其主要靠年銷售規(guī)模優(yōu)勢向生產(chǎn)廠家收取商品上架費、 商品折扣、年底退傭及資金占用費等所取得的收益。. 公司戰(zhàn)略規(guī)劃（一）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪受到顧客青睞的關(guān)鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘， 天天如此，顧客購買所需要的商品不必等到削價打折季節(jié)就可以達到節(jié)約開支的目的。1）低價進貨，降低經(jīng)營成本。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進貨，這種高度的進貨、存貨管理，公司可迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢， 做到既不積壓存貨， 又不缺貨，加速了資金的周轉(zhuǎn)利用率，降低了貯存成本。2）壓縮廣告費用。沃爾瑪每年在媒體上只做幾次廣告，他們認為公司廉價質(zhì)高的商品就是最好的廣告。3）

6、重視對職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細微處做起，這使沃爾瑪商品損耗率只有 1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為 2%，從而使沃爾瑪在成本上處于領(lǐng)先地位。4）價格研究。沃爾瑪每周五上午舉行經(jīng)理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商品在其他商店的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。沃爾瑪成功地運用了低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在零售業(yè)的競爭中贏得了勝利。差異化戰(zhàn)略1）差異化的零售價格。沃爾瑪從開辦之初就確定了其“目標顧客”是社會中下階層的顧客，商店以“天天低價”為經(jīng)營定位。2）差異化的售后服務(wù)。沃爾瑪奉行的原則有：顧客至上，太陽下山，三米笑迎，超期望值，無條件

7、退款。3）差異化的企業(yè)文化。 沃爾瑪企業(yè)文化的精髓是：“顧客是上帝”、“尊重員工”、“追求卓越”，顧客的支持、員工的努力以及其積極進取的精神也是創(chuàng)造沃爾瑪?shù)纳裨挼囊蛩刂弧?）差異化的商業(yè)科技。高效的物流配送中心和有效信息收集系統(tǒng)等現(xiàn)代化的科學(xué)手段為沃爾瑪稱雄世界提供了強大的技術(shù)保證。（二）公司層戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略沃爾瑪在做整個產(chǎn)業(yè)鏈的整合。在06 年，他們的自有品牌有22.5%， 08 年時 10%，到 2010 年他們的自有品牌要提高到 20%。而自有品牌的特色就是價格便宜，沃爾瑪除了在下游控制自己的品牌外， 在上游也把產(chǎn)業(yè)鏈做的非常好， 如建立綠色水果轉(zhuǎn)換有機水果直接采購基地。 沃爾瑪目標是

8、建立一條涵蓋供應(yīng)商、 配送中心、賣場等所有環(huán)節(jié)在內(nèi)的綠色供應(yīng)鏈。多元化戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)驼{(diào)整合好又多， 背后是借好又多實現(xiàn)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。 好又多位于北京的四家店于 7 月轉(zhuǎn)型，納入沃爾瑪系統(tǒng)， 目前好又多的員工已陸續(xù)接受沃爾瑪方面的培訓(xùn)。 而一旦沃爾瑪完全接受好又多， 沃爾瑪將在北京乃至中國市場擁有自己的綜合超市，實現(xiàn)相關(guān)多元化戰(zhàn)略。國際化戰(zhàn)略沃爾瑪在多個國家都設(shè)有商店，除此以外，他還積極進行本土化改造，深入海外市場。同時在沃爾瑪推出的“天天平價”口號下，沃爾瑪?shù)膰H化取得了很大成功，最終一舉多得零售業(yè)老大的桂冠。五 . 利潤來源沃爾瑪除了從供應(yīng)商出榨取利潤之外， 另外利潤是主要來源當然就是

9、沃爾瑪自己了。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈優(yōu)勢給其帶來了很大的利潤。 主要表現(xiàn)在如下兩個方面：（一）現(xiàn)代信息系統(tǒng)的應(yīng)用沃爾瑪?shù)目茖W(xué)管理是其成功的關(guān)鍵。為適應(yīng)如此巨大的零售商業(yè)的需求，沃爾瑪擁有一個規(guī)?？涨暗挠嬎銠C網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，微機工作站有 5500 多個，總站和全世界各地的計算機工作站保持看熱線聯(lián)系。1987年，公司建立起全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，以便節(jié)省總部和分支機構(gòu)的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度， 提高整個公司的運作效率。沃爾瑪與 INFORMIX合作建立 IN FORMIX數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，系統(tǒng)信息總量達到 4000 千兆的海量，每天僅條瑪閱讀機讀寫的信息就有 2500 萬字節(jié)之多，總部每天和各地

10、分支機構(gòu)交換的數(shù)據(jù)達 15 億個字節(jié)，這也是世界上最大的民間數(shù)據(jù)庫。試想，如此之巨大的數(shù)據(jù)量要由人工來處理的話， 該需要多少的人力和財力， 更何況，其準確率根據(jù)不可能和信息系統(tǒng)相比?，F(xiàn)代信息系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用， 使得沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)運作效率快而且準，表現(xiàn)如下：1、 依靠先進的信息化管理，任何一件商品的銷售都會由計算機系統(tǒng)進行分析，當庫存減少到一定量的時候，電腦會發(fā)出信號，提醒商店及時向總部要求進貨，總部安排貨源后送往離商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線，在商店發(fā)出訂單后36J 卜時內(nèi)所需貨品就會出現(xiàn)在貨架上。2、 作為沃爾瑪?shù)目偛茫揽啃畔⑾到y(tǒng)，可隨時調(diào)用任何一個地區(qū)、任何一

11、家商場的營業(yè)情況數(shù)據(jù)， 知道哪里需要什么商品， 哪些商品暢銷， 從哪里進貨成本最低，哪些商品利潤貢獻最大等等。沃爾瑪就這樣和眾多消費者保持著密切的聯(lián)系，也成為許多消費品制造商聯(lián)系市場的重要渠道，這個巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)，決定看許多商品的生產(chǎn)消費過程。同時，沃爾瑪?shù)墓芾碚咭部梢浴胺€(wěn)坐中軍帳”，運籌帷幄、得心應(yīng)手。（二）快速的物流供應(yīng)沃爾瑪在控制成本上面取得的勝利，是有目共睹的。 然而，其物流手段的先進，是現(xiàn)代物流界津津樂道、仰慕已久，而自己卻難以模仿的話題。起初，沃爾瑪?shù)纳痰甓歼x在市場， 而其供貨商大都在中心城市，郊區(qū)的配送更為遲緩，從商店發(fā)出訂單到收到貨物，耗時往往要長達30 天之久。這時，其物流成

12、本之大，根本給企業(yè)造就不了利潤。是沃爾瑪開始創(chuàng)新配送理念。 它放棄了通行的直接送貨到商店的方式，創(chuàng)建了集中管理的配送中心。 沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分揀工作。 配送中心高度現(xiàn)代化， 85%的商品都采用機械處理，大大減少了人工處理商品的費用。如今，從任何一個配送中心出發(fā)， 汽車只需一天就能抵達它所服務(wù)的商店。當沃爾瑪?shù)纳痰暧糜嬎銠C發(fā)出訂單， 到它的商品補充完畢， 這個過程平均只需2 天。比以往大大縮短了時日。從而降低了人力、物流成本，提高了企業(yè)的利潤。沃爾瑪中國市場總監(jiān)曾這樣描述沃爾瑪?shù)呐渌椭行模?“一個面積為 110，00

13、0平方英尺的建筑，相當于 23 個足球場那么大。你再把自己能夠想象到的各種各樣的商品都放進去，從牙膏到電視機，從衛(wèi)生紙到玩具，應(yīng)有盡有。 ”“在配送中心里， 每件貨品都貼有條形碼， 當一件商品儲存進來或者運出去時，有一臺計算機專門追蹤它所處的方位和變動情況。配送中心有 600 名 800 名員工，提供 24 小時不間斷的服務(wù)。 這些商品通過長約 13.7 公里的激光控制的傳送帶在庫房里進進出出。 激光識別出物品上的條形碼， 然后把它引向正待當晚完成某家商店定購任務(wù)的卡車。任務(wù)繁重的時候，這些傳送帶一天處理約200，件商品?！蔽譅柆斠恢睕]有請第三方的運輸公司幫助自己運送貨物， 而組建了自己的高效

14、的運輸車隊。至今沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪已擁有 40 多個配送中心， 4000 多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過 48 小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。 沃爾瑪可以在全美范圍內(nèi)快速地送貨， 使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售， 從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪 85%的商品通過自己的配送中心運輸，而競爭對手凱馬特只有 5%。結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本 2%3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)也是完

15、善的物流管理系統(tǒng)的重要一環(huán)。沃爾瑪投資 4億美元由休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，在全球4000 多家店面通過全球網(wǎng)絡(luò)可在 1 小時之內(nèi)對每種商品的庫存、 上架、銷售量全部盤點一遍，并把銷售情況傳送給上千家供應(yīng)商。 并通知貨車司機最新的路況信息， 調(diào)整車輛送貨的最佳線路。這樣沃爾瑪通過自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)， 把配送中心、供應(yīng)商和每家分店更緊密的聯(lián)成一體。 既提高了工作效率， 也降低了成本， 把營業(yè)的高效和準確提升到及至。也使得沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有絕對優(yōu)勢。 沃爾瑪把貨品送到商店的成本低于 3，而其競爭對手做同樣的事情一般要付出 4.5 到 5。也就是說，當沃爾瑪以同樣的價格

16、零售同樣的商品時，他們比競爭對手多得 2.5 的利潤。如此強大的物流配送體系， 大大節(jié)約了沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈費用， 降低了供應(yīng)鏈成本。在讓利顧客的前提下，沃爾瑪從自己取得了巨大的利潤。合同管理制度范圍本標準規(guī)定了龍騰公司合同管理工作的管理機構(gòu)、職責(zé)、合同的授權(quán)委托、洽談、承辦、會簽、訂閱、履行和變更、終止及爭議處理和合同管理的處罰、獎勵；本標準適用于龍騰公司項目建設(shè)期間的各類合同管理工作，廠內(nèi)各類合同的管理，廠內(nèi)所屬各具法人資格的部門，參照本標準執(zhí)行。規(guī)范性引用中華人民共和國合同法龍騰公司合同管理辦法3定義、符號、縮略語無職責(zé)4.1總經(jīng)理：龍騰公司經(jīng)營管理的法定代表人。負責(zé)對廠內(nèi)各類合同管理工作實

17、行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。以法人代表名義或授權(quán)委托他人簽訂各類合法合同，并對電廠負責(zé)。4.2工程部：是發(fā)電廠建設(shè)施工安裝等工程合同簽訂管理部門；負責(zé)簽訂管理基建、安裝、人工技術(shù)的工程合同。4.3經(jīng)營部：是合同簽訂管理部門，負責(zé)管理設(shè)備、材料、物資的訂購合同。4.5合同管理部門履行以下職責(zé)：建立健全合同管理辦法并逐步完善規(guī)范；參與合同的洽談、起草、審查、簽約、變更、解除以及合同的簽證、公證、調(diào)解、訴訟等活動，全程跟蹤和檢查合同的履行質(zhì)量；審查、登記合同對方單位代表資格及單位資質(zhì)，包括營業(yè)執(zhí)照、經(jīng)營范圍、技術(shù)裝備、信譽、越區(qū)域經(jīng)營許可等證件及履約能力（必要時要求對方提供擔(dān)保），檢查合同的履行情況；保管法人代表授權(quán)委托書、合同專用章，并按編號歸口使用；建立合同管理臺帳，對合同文本資料進行編號統(tǒng)計管理；組織對法規(guī)、制度的學(xué)習(xí)和貫徹執(zhí)行，定期向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門報告工作；在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，做好合同管理的