《員工績效管理-知識與技能訓練》參考答案

1、附錄 教師點評參考緒論【案例-1】1.在2009年的年初我們會認為豐田汽車公司的管理者取得了優(yōu)異的績效，因為他們使豐田汽車公司超越了通用汽車公司，成為世界上最大的汽車公司。2010年的年初，我們會認為豐田汽車公司的管理者績效不佳，因為“剎車門”給公司造成了20億美元的損失。這反映了績效的時效性。2.豐田汽車公司以897.2萬輛的銷量超越通用汽車公司的835萬輛，成為新任冠軍，以及召回存在油門踏板故障的問題車將使豐田汽車公司付出20億美元，這些反映了績效的可測量性。3.豐田歷來設定的優(yōu)先目標中，第一是安全，第二是質量，第三是數(shù)量，這反映了績效的多維性。4.美國眾議院監(jiān)管和政府改革委員會主席認為應

2、該更關注消費者安全，而不是利潤，這反映了績效的相對性。5.豐田發(fā)生問題的原因，一是發(fā)展速度超出了自身的能力；二是豐田公司在經(jīng)營活動中忽視了三個選項上的優(yōu)先關注順序，這反映了績效的多因性。6.897.2萬輛的銷量和20億美元美元的損失都是豐田汽車公司管理者的經(jīng)營管理行為產(chǎn)生的結果，這反映了績效的主體創(chuàng)造性?！景咐?2】從這個案例及對平衡計分卡的分析和認識，可以得出：1.卡普蘭發(fā)明的平衡計分卡是一般企業(yè)通用的發(fā)展績效測評，不同企業(yè)平衡計分卡的各個角度是不同的，不一定都是財務角度、顧客角度、內部角度和創(chuàng)新學習角度，考查角度也不一定是四個，三個、五個角度都是有可能的。2.平衡計分卡測評企業(yè)綜合績效，其

3、揭示了企業(yè)運營的過程、現(xiàn)在的結果、未來可能的結果，因此應用于相對比較長的周期比較好。3.平衡計分卡測評企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展績效，每個企業(yè)都有它的平衡計分卡，當企業(yè)的戰(zhàn)略目標方向發(fā)生變化，或者企業(yè)工作環(huán)境和對象發(fā)生變化，則其平衡計分卡的結構就會相應發(fā)生變化。4.平衡計分卡是處理發(fā)展績效的有益工具。一個績效主體，如果要持續(xù)發(fā)展，它一定存在著一個平衡計分卡。無論這個主體是企業(yè)集團、子公司、部門、政府或非盈利組織、還是個人，無論企業(yè)的經(jīng)營狀況怎樣、管理水平高低、信息化程度如何，它們都有自己的平衡計分卡。模塊1 規(guī)劃員工績效管理系統(tǒng)任務1 確定實施員工績效管理的目的【案例1-1】績效管理動員大會發(fā)言稿的提綱：

4、1.績效管理的必要性：統(tǒng)一思想認識，切實增強自覺性2.績效指標體系介紹3.績效評價方法介紹4.績效評價結果的應用介紹5.績效評價的組織機構和職責介紹任務2 設計實現(xiàn)員工績效管理目的的流程【案例1-7】用績效考核替代績效管理，不可能實現(xiàn)績效管理的目標。1.沒有進行溝通，沒有共同制定績效計劃2.沒有開展績效跟蹤與輔導3.實施了績效考核，但沒有向每個人進行反饋4.沒有對績效考核結果進行分析和運用任務3 確定實施績效管理循環(huán)的配套工作【案例1-9】和【案例1-10】一般而言，實施績效管理循環(huán)的條件包括：1.有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略2.組織結構合理，流程明確3.崗位說明書對各崗位職責有明確的描述4.開展全

5、面預算管理5.掌握必需的績效管理知識與技能的管理者6.有效的信息管理系統(tǒng)任務4 確定績效管理參與者的職責分工【案例1-13】案例涉及績效考核的主體問題，即究竟是應該本部門主管考核還是人力資源部考核的問題。很多企業(yè)把人力資源部視為績效考核的主體，這就大錯特錯。人力資源部的主要職責就是績效考核系統(tǒng)的開發(fā)、培訓、實施監(jiān)督和考核檔案的管理工作，而考核則是由部門經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、同事共同展開的，但以本部門經(jīng)理為主，因為他對工作性質、目標、員工行為、組織目標等要素最為了解。本案例中人力資源部經(jīng)理有“越位”之嫌，位置沒擺正。模塊二 落實員工績效管理的前導工作任務1 幫助組織成員形成績效管理的能力和態(tài)度績

6、效管理培訓計劃參考：培訓項目培訓內容培訓目標培訓對象效果評估培訓方法/方式培訓教師預算培訓時間高層中層基層員工1.績效管理系統(tǒng)1.績效管理最終要達到什么目標；2.績效管理實施不到位可能帶來的危害；3.平衡計分卡的思想、實施要點；4.績效管理與薪酬設計、人員開發(fā)的結合。深刻理解績效管理的系統(tǒng)性高層管理者、人力資源部人員筆試講授、研討、案例分析咨詢顧問8小時2.績效管理入門1.組織實施績效管理的目的是什么，有什么作用；2.組織關于績效管理的政策。1.了解績效管理的目的；2.形成重視績效管理的觀念。筆試、面談績效管理動員大會總經(jīng)理2小時3.績效管理職責分工1.績效管理的流程；2.績效管理的分工。使組

7、織成員了解自己的績效管理責任和對績效管理過程的影響筆試各級人員分開實施培訓人力資源部2小時4.制定績效計劃1.績效計劃的內容；2.制定績效計劃的程序；3.關鍵績效指標的設定；4.指標權重和績效標準的確定。能夠指導下屬制定績效計劃訪談講授、模擬訓練梁8小時5.績效信息收集1.如何在工作現(xiàn)場記錄員工的工作表現(xiàn)；2.員工如何收集自己的業(yè)績數(shù)據(jù)。掌握收集績效信息的方法和要求筆試講授龔2小時6.績效輔導1.績效跟蹤與輔導的必要性；2.績效跟蹤與輔導的內容；3.績效輔導的方法和步驟；4.績效輔導的技巧和注意事項。1.形成重視績效輔導的觀念；2.學會使用績效輔導記錄表；3.能夠正確選擇和實施績效輔導。訪談講

8、授、案例分析、模擬訓練梁3小時7.考核績效1.如何運用各種績效評估方法；2.各種績效評價方法的優(yōu)缺點及選擇依據(jù)。能夠正確選擇和使用績效評價方法筆試講授、案例分析、模擬訓練咨詢顧問2小時8.主觀評價誤差1.造成績效評價誤差的主觀因素有哪些；2.如何減少主觀評價誤差。形成主動減少主觀評價誤差的意識筆試講授、案例分析、模擬訓練咨詢顧問3小時9.績效面談1.績效考核反饋面談的目的；2.如何準備績效考核反饋面談；3.績效考核反饋面談的步驟和內容；4.績效考核反饋面談的原則和技巧。掌握高效溝通的技巧訪談講授、案例分析、模擬訓練咨詢顧問3小時10.績效診斷與改進1.員工績效診斷的內容；2.員工績效診斷的方法

9、；3.員工績效改進的方法；4.評估績效改進結果。能夠幫助下屬制定績效能力改進計劃訪談講授、案例分析、模擬訓練咨詢顧問3小時任務2 設計績效薪酬【案例2-4】首先假設該企業(yè)采用的是市場跟隨的薪酬策略（以市場薪酬中位數(shù)為付薪的標準）?？梢詤⒖籍?shù)氐墓べY指導線，對于職能部門人員，績效為優(yōu)秀的，其績效工資加固定工資應該在該崗位的工資中位數(shù)的130%以上；績效為良好的，其績效工資加固定工資應該在該崗位工資中位數(shù)的110%左右；績效為中等的，其績效工資加固定工資應該與該崗位的中位數(shù)工資相當；績效為及格的，其績效工資加固定工資應該與該崗位的中位數(shù)工資的90%相當，績效不及格的，其績效工資加固定工資應該在該崗

10、位的中位數(shù)工資的80%以下。任務3 建立基于績效提升的培訓管理體系略任務4 建立或完善績效管理信息系統(tǒng)【案例2-9】許多組織的績效管理流于形式，其中一個原因就是績效管理的成本太高。成本主要發(fā)生在績效信息的收集方面，解決這一問題的一個出路就是建立于業(yè)務管理相結合的績效管理信息系統(tǒng)。任務5 組織制定績效管理制度略模塊三 實施員工績效管理任務1 闡述與溝通組織的戰(zhàn)略【案例3-1】組織的戰(zhàn)略需要在成員之間進行溝通以達成共識，這樣各部門和各崗位的行動才會聚焦于組織戰(zhàn)略。員工往往不會主動地理解戰(zhàn)略，各部門的資源配置也不會主動適應戰(zhàn)略。任務2 設立和分解關鍵績效指標【案例3-3】績效指標不能太多，太多的指標

11、會增加考核的成本，也不利于員工將注意力集中在完成關鍵的指標上?！景咐?-4】關鍵績效指標應該具有戰(zhàn)略一致性，即統(tǒng)一從公司的戰(zhàn)略目標分解開始，不能由各個部門自己從部門的角度制定，那樣無法保證公司整體目標的實現(xiàn)。任務3 確定績效指標的權重略任務4 確定績效指標的標準【案例3-10】根據(jù)績效的定義，績效的標準應該根據(jù)環(huán)境條件來制定。在環(huán)境條件惡化的情況下提高考核的標準是不合理的。任務5 制定績效計劃【案例3-15】只有通過共同制定績效計劃，才能保證績效目標的合理性，員工才會承諾一定要實現(xiàn)這些目標，同時管理者才能確定需要提供哪些相關資源支持和幫助。任務6 收集績效信息【案例3-17】缺乏足夠的績效信息

12、，管理者就無法對績效進行跟蹤，無法提供績效輔導，績效考核也無法進行，整個績效管理都將“癱瘓”。任務7 實施績效跟蹤與輔導【案例3-19】反饋要正反兼顧，劉總對王林上階段工作沒有任何正面描述的情況下，就直入主題，拋出諸多負面描述，員工往往下意識地形成心理抵觸。劉總沒有向王林了解形成問題的原因；針對王林反映的問題，劉總沒有為王林提供有價值的改善和提升措施。任務8 選擇考核方式衡量員工績效【案例3-22】財務部門不適合使用強制分布法進行績效考評，具體分析如下：1.使用該方法的假設前提是：員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，即員工的工作行為和工作業(yè)績好、中、差的分布存在一定的比例關系，被評為中等的

13、員工應該最多，好與差的是少數(shù)；2.財務部門員工的工作行為與工作績效不符合正態(tài)分布，從案例中也可以看出，員工業(yè)績之間的差距很小。因此不適合采用強制分步法進行績效考評。任務9 績效考核反饋面談【案例3-24】和【案例3-25】如果績效考核反饋面談的目的不正確，或者面談溝通的方法不當，不但不能與下屬對其績效評價結果達成一致，往往還會激發(fā)上司與下屬的矛盾。任務10 績效診斷和改進【案例3-27】和【案例3-28】傳統(tǒng)的績效診斷總是把績效不佳的原因歸咎為員工的原因，實際上績效的形成具有多因性，績效診斷應該圍繞著績效的多因性展開。模塊四 預防和解決績效管理的矛盾沖突任務1 克服評價者的政治因素和認知心理誤

14、差【案例4-1】和【案例4-2】績效評價中主觀偏差是不可避免的，但可以減少這種偏差，培訓是減少這種偏差的一種有效手段。任務2 控制績效考核導致的員工反生產(chǎn)行為【案例4-3】績效管理做的不到位，有可能給組織帶來的危害要大于獲得利益，但這不是績效管理本身具有危害性，而是運用不準確的結果。不是績效管理毀了索尼，而是索尼實施績效管理時沒有平衡好長期利益和短期利益，索尼應該借鑒平衡計分卡的思想。任務3 防止績效考核結果應用的法律風險【案例4-5】績效考核結果應用于勞動關系的調整時，不可照搬國外的做法，必須遵照我國法律的要求。否則，可能引發(fā)臨勞動糾紛，面臨法律風險。模塊五 績效管理體系評價與改進任務1 確

15、定績效管理體系診斷的內容【案例5-1】既然績效管理是一個系統(tǒng)，要診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，就必須有系統(tǒng)的觀念?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的診斷包括了對管理者、管理活動、資源投入、管理效果的診斷。任務2 收集信息及診斷績效管理體系【案例5-3】選擇收集績效管理體系診斷信息的方案，既要考慮對所需信息的質量要求，又要考慮獲取信息所需的時間和經(jīng)濟成本，最終選擇能夠平衡兩者要求的方案。復習思考題參考答案緒論1.ABCD【解析】影響員工績效的因素主要有：職工的工作態(tài)度、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是屬職工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。2.ABDE【解析】平衡計分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而設計的指

16、標體系。平衡計分卡從四個不同角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。3.ACD【解析】影響和制約工作績效的因素是多方面的，既有員工主觀的因素也有企業(yè)客觀的因素，既有物質的影響因素也有精神的影響因素，特別是員工的工作行為和工作表現(xiàn)受到多種因素的影響。4.績效特征包括：主體創(chuàng)造性、可度量性、相對性、動態(tài)性、多維性、多因性。模塊一一、選擇題1.D【解析】績效管理的最終目標是為了促進企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展。2.CD【解析】績效管理的最終目標是為了促進企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展。3.AC【解析】人力資源管理部的角色分工：

17、（1）建立符合企業(yè)文化及業(yè)務特點的績效管理體系；（2）對各部門進行考核培訓與輔導；（3）組織實施推進公司績效管理；（4）監(jiān)控稽查考核的過程與結果，接受、協(xié)調處理員工的考核申訴；（5）根據(jù)實際需要，不斷調整或完善績效管理體系；（6）考核結果的應用管理。4.C【解析】直線經(jīng)理的角色分工：（1）確定每個崗位具體的考核指標標準權重，幫助員工制定個人績效目標；（2）績效實現(xiàn)過程中與下屬持續(xù)溝通并給予必要資源支持；（3）記錄、收集績效信息，為績效評價提供依據(jù)；（4）考核評價下屬員工；（5）與員工進行考核溝通，提出績效改進建議，指導員工制定績效改進計劃。5.D【解析】為了促進企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展, 在

18、績效管理的各個環(huán)節(jié)中，管理者關心的中心和焦點應當始終是被考評者。6.CDE【解析】為了提高企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：（1）獲得高層領導的全面支持；（2）贏得一般員工的理解和認同；（3）尋求中間各層管理人員的全心投入。7.A【解析】一般來說，工作崗位分析是績效考評指標選擇的前提和基礎。8.CD【解析】績效管理程序的設計，由于涉及的工作對象和內容不同，可分為管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分?？偭鞒淘O計是從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序進行的設計，而具體程序設計是在較小的范圍內，對部門或科室員工績效考評活動過程所做的設計。二

19、、判斷題1.錯誤?？冃Ч芾硎侨肆Y源部和各個業(yè)務部門共同的工作，不是一個部門所能完成的，必須協(xié)調配合，才能有效地完成，是一個協(xié)調性非常強的工作體系。2.錯誤。高層支持是必需的條件，但不能保證一定成功?？冃Ч芾硎窍到y(tǒng)工程，還要有制度、流程、管理方式、企業(yè)文化、各級主管能力、員工能力等多方面的全方位保障，并有機結合才有可能成功。3.錯誤。績效考評是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管理包括目標制定、過程管理、結果考評、考評結果應用等各個環(huán)節(jié)，績效考評的范圍包括在績效管理之內。4.正確。讓員工參與組織目標的制定，使員工有一種被尊重的體驗，并且員工可以適時提出自己的建議和想法，有助于雙方溝通與理解，在這種條件下

20、，可以促進員工承擔一定的責任，使其關心目標的制定和實現(xiàn)。三、簡答題1.績效管理在人力資源管理中有著重要的作用：（1）績效管理有助于發(fā)現(xiàn)員工績效的缺點和不足，為員工的培訓和開發(fā)提供依據(jù)；（2）考評的結果能夠公平合理地確定員工的薪酬，為調整工資以及確定獎金提供依據(jù)；（3）績效管理是員工工作崗位調配決策的重要前提和依據(jù)；（4）績效管理還可以作為人員提升和晉級的依據(jù)。2.需要做好以下前期工作：（1）確定組織可實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標；（2）建立明晰的組織架構；（3）明確各個崗位的職責；（4）開展全面預算管理；（5）幫助管理者掌握必需的績效管理知識與技能；（6）建設高效的信息管理系統(tǒng)。四、分析題這是一個探索性的題

21、目，暫時沒有答案。模塊二一、選擇題1.A【解析】績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。2.C【解析】績效管理系統(tǒng)的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個層面?？冃Ч芾碇贫仍O計應當充分體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求；績效管理程序設計應當從程序、步驟和方法上，切實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施。3.ABCDE【解析】見第1題解析。4.ABCD【解析】見第1題解析。二、判斷題1.正確。績效管理

22、的意義和方法需要向員工做宣傳，以減少推行的阻力，培訓是員工參與轉變傳統(tǒng)思想，改變團隊思維，提高績效管理系統(tǒng)執(zhí)行能力的渠道之一。2.正確。績效溝通涉及績效管理的各個環(huán)節(jié)，如在目標制訂、過程管理、結果評價等環(huán)節(jié)上都會大量使用溝通技巧，向員工傳達積極信息。這些信息傳達是否有效往往取決于傳達信息的管理者對績效管理的理解程度。3.錯誤?？冃гu估結果應該很充分地應用到員工培訓與發(fā)展領域中去。因為績效評估的結果不僅僅應用在薪酬調整上，更要應用在培訓與發(fā)展中，以全面激勵員工。4.正確。通過績效指標設計，績效引領、回饋等環(huán)節(jié)，可以掌握員工在工作中的各種表現(xiàn)：勞動態(tài)度、崗位適合度、工作成就、知識和技能的運用程度等

23、，并根據(jù)考核之初設定的標準加以評估。5.正確?？冃Ч芾淼慕Y果一定要與薪酬對接起來，以此體現(xiàn)績效管理的力度與影響力?？冃Ч芾淼慕Y果的應用應是多方面的，既可以充分調動員工的積極性，也有助于建立績效管理的文化。6.錯誤?？冃Ч芾碇贫刃枰ㄈ舜砗吐毠ご泶髸徸h通過才有效。三、分析題1.針對績效管理，工作分析主要收集三個方面的信息：職位資格，職位責任，職位標準。職位資格中，能力是關鍵考核點；職位責任中流程控制點與職責履行的成果形式是關鍵考核點；職位標準恰恰是指對該職位履行職責應達到的關鍵評價水平。針對績效管理，職位評估主要從三大要素評價職位等級：職位責任大小、責任范圍、責任程度。對所有的職位進行評價

24、，區(qū)分等級，有助于確認績效目標的等級難度。針對績效管理，著重在廣義固定收入、浮動收入、福利體系（福利收益與工作體驗）三大模塊上，兌現(xiàn)員工對績效目標貢獻的獎勵，這是進行績效循環(huán)的基本保障。2.對于新星來說，需要建立一套正式的績效管理制度：（1）績效管理對企業(yè)以及對員工都有著重要的作用。對企業(yè)而言，績效管理的功能有：診斷功能、監(jiān)測功能、導向功能、競爭功能等；而對員工而言，績效管理的功能有激勵功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等?？冃Ч芾碇贫仁鞘箍冃Ч芾磉@些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。（2）新星公司已經(jīng)有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對員工的行為進行約束。（3）在公司的發(fā)展中，出現(xiàn)

25、了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過績效管理的一些功能得以解決。（4）目前對公司來說，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊伍尤為重要，這正是績效管理的激勵功能得以發(fā)揮的機會。模塊三一、選擇題1.BCDE【解析】在設計考評方法時，需要進行管理成本的分析，其內容包括：（1）考評方法的研制開發(fā)成本；（2）執(zhí)行前的預付成本，如績效管理的培訓成本，各種書面說明指導書的編寫和印制的成本等；（3）實施應用成本，如考評者定時觀察的費用、進行評定回饋考評結果、改進績效的成本。2.B【解析】戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系，從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計是為戰(zhàn)略目標服務的；

26、后者是以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個人的行為。3.AD【解析】績效考評的標準一般有兩種：（1）綜合等級標準是將反映績效考評指標內涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據(jù)反映考評指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定的分值。（2）分解提問標準是將反映考評指標內涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的表述方式進行提問，考評者可以根據(jù)提問的內容作出具體的判斷，考評者回答每一個提問時，可以在39個等級的具體描述中作出選擇。4.A【解析】上級評價又稱主管評價，即由各級主管對直接下屬進行績效評價。這是績效評價中最常采用的方式。5.D【解析

27、】進行自我考評，能充分調動被考評者的積極性，但在績效管理中，由于自我考評容易受到個人的多種因素的影響，使其有一定的局限性。6.B【解析】同級評價又稱同事評價，它是指通過同事之間互評績效的方式，來達到績效考評目的的方法。同級參與評價時，常受人際關系狀況的影響。7.C【解析】作為被考評者的下屬，下級對上司的工作作風、行為方式、實際成果有比較深入的了解，對其一言一行有親身的感受，而且有其獨特的觀察視角，但他們對上司又心存顧慮，致使考評的結果缺乏客觀公正性。8.C【解析】同事之間一起工作的時間較長，相互間了解較多，讓他們互評可能比較客觀。而且，同事之間的互評，可以讓員工知道自己在人際互動方面的能力。如

28、果要將考評結果用于選拔人才，同事評價這種方式往往較能使眾人信服。9.A【解析】行為錨定等級評價法又稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關鍵事件法的進一步拓展和應用；它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起建立績效評價的等級，一般為59級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義；該法設計和實施的費用高，比許多考評方法費時費力。10.ABCD【解析】行為錨定等級評價法的優(yōu)點包括：（1）對員工績效的考量更加精確；（2）績效考評標準更加明確；（3）具有良好的反饋功能；（4）具有良好的連貫性和較高的信度；（5）考評的維度清晰；（6）行為錨定等級評價法設計和實施的費用高，比許

29、多考評方法費時費力。11.D【解析】成績記錄法的步驟是：先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上；然后由其上級主管來驗證成績的真實準確性；最后由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。12.C【解析】行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為。13.ABCDE【解析】企業(yè)利用目標管理法進行績效考評，在制定員工的績效目標時應注意：（1）目標的具體性和客觀性，目標的數(shù)量不宜過多；（2）目標應做到可量化、可測量，且長期與短期并存；（3）目標由管理層和員工共同參與制定；（4）設立目標的同時，還應

30、制定達到目標的詳細步驟和時間框架。14.BD【解析】關鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，又在哪些方面做的不好。15.ACDE【解析】關鍵事件法的特點是：為考評者提供客觀的事實依據(jù)；考評的內容不是員工的短期表現(xiàn)，具有較大的時間跨度；關鍵事件的記錄能對下屬的績效做定性分析，當記錄和觀察費時費力。16.ACDE【解析】有些企業(yè)為了保證績效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始記錄的登記制度，該制度提出了以下具體的要求：（1）所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應包括有利和不

31、利的記錄；（2）所采集的材料，應當說明是考評者直接觀察的第一手資料，還是間接的由他人觀察的結果；（3）詳細記錄事件發(fā)生的時間、地點，以及參與者；（4）所采集的材料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結果做出說明；（5）在進行考評時，應以文字描述記錄為依據(jù)，可以保證考評的質量。17.BCE【解析】分析工作績效的差距的方法：(1)目標比較法：將考評期內員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比。(2)水平比較法：將考評期內員工的實際業(yè)績與上一期(或去年同期)的工作業(yè)績進行比較。(3)橫向比較法：在各部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比18.ABCD【解析】對被考評者

32、全面的、全過程的診斷是對企業(yè)各級組織診斷分析的基礎和前提，對績效管理的診斷活動中，最重要的是及時發(fā)現(xiàn)員工績效不高的原因，績效不佳的原因可以分成兩種：（1）個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠等；（2）組織或系統(tǒng)的原因，如目標設置不科學、工作流程不合理、組織領導不得力、規(guī)章制度不健全等。績效診斷應當先找出組織或系統(tǒng)的原因，再考慮個體原因。19.D【解析】績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具有重要的影響和制約作用?？冃Э荚u標準不明確、不清楚、不規(guī)范是考評工具失常的主要客觀原因。20.B【解析】績效管理應該能夠激勵大多數(shù)人，所以一般情況下，應以大多數(shù)人能達到的

33、水平作為績效考評指標的評定標準。二、判斷題1.錯誤。在績效管理中，目標和指標是不一致的。目標是根據(jù)組織遠景而提出的組織在一定時期內要達到的預期成果。而指標主要是方向的確定，指的是從哪些方面來對工作產(chǎn)出進行衡量評估，使用時主要表現(xiàn)為指標統(tǒng)計上的概念與描述。2.錯誤。績效考核應該抓住關鍵，集中注意力，解決關鍵問題，所以考核指標不可過多，以免操作復雜和沖淡關鍵指標。3.正確。平衡記分卡包括了財務、客戶、流程、學習與成長四個維度，這有利于實現(xiàn)績效評估的全面、客觀、科學性。4.錯誤。平衡記分卡是對KPI的進一步細化。它強調了戰(zhàn)略的導向作用并對KPI進行了結構性的細分。平衡記分卡強調了KPI沒有強調的指標

34、結構設計，有助于理清指標設計思路。5.正確。關鍵績效指標是由戰(zhàn)略層層分解下來而得出的，這使得各級人員都能夠把自己的工作與公司的目標結合，關注自己目標的完成情況對自己和對公司的影響。6.錯誤?？冃гu估的周期要根據(jù)其完成的工作目標的特點，也可以月度或季度為階段性的評估周期?；驹瓌t是職位級別較高，工作業(yè)績表現(xiàn)出成果的周期會比較長，評估的周期會相應加長；職位級別較低，工作業(yè)績表現(xiàn)出成果的周期比較短，評估的周期會相應縮短。三、案例分析題1.答：（1）在對員工績效進行考評時，不但要對員工績效計劃的實施情況進行評價，分析其工作行為、工作結果以及計劃目標實現(xiàn)的程度，還要找出其工作績效的差距和不足，可以采取以

35、下三種方法分析員工的工作績效存在的差距與不足：目標比較法。指將考評期內員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比，尋找工作績效的差距和不足的方法。水平比較法。指將考評期內員工的實際業(yè)績與上一期(或去年同期)的工作業(yè)績進行比較的方法。橫向比較法。為了查找工作績效上的差距和不足，除了可以采用上述的目標比較法和水平比較法之外，還可以在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比，以發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。(2)企業(yè)在查明績效存在的差距以及產(chǎn)生的原因之后，在新一輪績效管理期內，可從組織的實際情況出發(fā)，制定并采取以下策略，促進工作績效的改進與提高：預防性策略和制止性策略a.

36、預防性策略。指在員工進行作業(yè)之前，由上級制定出詳細的績效考評標準，明確什么是正確的、有效的行為，什么是錯誤的、無效的行為，并通過專門系統(tǒng)性的培養(yǎng)和訓練，使員工掌握具體的作業(yè)步驟和操作方法，從而有效地防止和減少員工在工作中出現(xiàn)重復性差錯和失誤。b.制止性策略。指對員工的工作勞動過程進行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，并通過各個管理層次的管理人員實施全面、全員和全過程的監(jiān)督與引導，使員工克服缺點，發(fā)揮優(yōu)勢，不斷地提高工作業(yè)績。正向激勵策略和負向激勵策略a.正向激勵策略。指通過制定一系列與績效結果配套的人事激勵政策如獎勵、晉級、升職等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。b.負激勵策略，又

37、稱反向激勵策略。它對待下屬員工與正激勵策略完全相反，采取了懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為。懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎金、降薪、調任、免職、解雇、除名、開除等。組織變革策略與人事調整策略a.員工的績效低下并不是由主觀因素造成的，可能是由組織制度不合理、運行機制不健全等原因造成，這時需要采取組織變革的策略，通過系統(tǒng)的組織診斷，找出問題，有針對性地進行組織的整頓和調整，從而為員工工作績效的提高創(chuàng)造優(yōu)化的環(huán)境，提供組織上的保障。b.當績效管理發(fā)展到一定的階段時，可能會出現(xiàn)員工績效停滯不前或各種措施失效的情況，這時，作為人力資源部門或上級主管人員不必驚慌失措，應當冷靜面對，采取應急性人事調

38、整策略。2.答：(1)行為錨定等級評價法又稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起。采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進行考評，應采取的具體工作步驟有：進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述。建立績效評價的等級，一般為59級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從

39、高到低進行排列。建立行為錨定法的考評體系。(2)行為錨定等級評價法的優(yōu)點主要有：對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業(yè)技術性強，所以精確度更高?？冃Э荚u標準更加明確。評定量表上的等級尺度是與行為表現(xiàn)的具體文字描述一一對應的，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標準更加明確。具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可為反饋提供更多必要的信息。具有良好的連貫性。具有較高的信度。使用本方法是對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性。考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。各績效要素的相對獨

40、立性強。有利于綜合評價判斷。(3)行為錨定等級評價法的缺點包括：設計和實施的費用高；比許多考評方法費時費力。3.答：(1)第一步使用了多考核主體，或多維度、多視角的360度考評方法，采取領導、部門內同事、下屬分別評分的方法；第二步使用了強制分布法，將一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領導四組進行排序，每組分五個等級。(2)上述考評方法的不足與改進建議具體如下：領導、部門內同事、下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平，但尚不夠全面。還應增加自我考評，必要時增加外部考評，提高考評者的全面性；強制分布比例可以進一步優(yōu)化，E級的比例偏低，而A級和B級的比例偏高。應克服強制分布法的不足，根據(jù)自身情況適當調整

41、比例；考評結果只應用到晉升和淘汰，使用范圍較窄。還可以應用于人力資源管理的其他方面，擴大激勵結果。4. 可以從以下方面進行分析比較：（1）經(jīng)濟性在制定實施本方法過程中所耗費的各種成本；（2）可行性在執(zhí)行本方法過程中是否容易貫徹實施；（3）準確性采用本方法所得到的考評結果誤差偏向的程度；（4）功能性本方法在一般性評比、薪酬獎勵和人事決策等方面的作用；（5）開發(fā)性對于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵方面發(fā)揮的作用；（6）有效性大多數(shù)人認為本方法是可靠、實用、有效的方法。5.答：（1）總體來看，下級與同事的評價相對較高，而上級評價相對較低，自我評價除主動性外，也相對較低。需要注意的問題有：在授權、應變和主

42、動性方面做得較好，應繼續(xù)發(fā)揚這些長處。在應變和授權方面?zhèn)€人自評與他人評價，尤其是下級評價差異較大，應認清自我，樹立信心，努力提高工作水平。在激勵、客戶服務等方面有所差距，需要再接再厲，提高這方面的素質與技能，以取得更大的成績。（2）在提出培訓與發(fā)展建議時應注意如下問題應就需要提高的能力與員工達成一致。應了解員工是否有提高與進一步發(fā)展的意愿。應就激勵、客戶服務以及專業(yè)基礎方面的培訓進行討論，確定可能采取的方式，如參加專業(yè)知識方面的培訓，進行公關禮儀方面的訓練，參加現(xiàn)代管理及領導能力方面的培訓等。應就培訓與發(fā)展所需要的資源進行討論。模塊四1.ABE【解析】寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分

43、布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。究其原因，有以下幾種可能：（1）因為評價標準過低造成的；（2）主管為了緩和關系、避免沖突和對抗，給下屬過高的評價；（3）采用了主觀性很強的考評標準和方法；（4）在考評中曾與被考評者反復多次進行溝通；（5）“護短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散，擔心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽；（6）對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；（7）認為考評過于嚴格和精確，不利于激勵員工；（8）盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；（9）對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護。

44、2.D【解析】為了保證考評的公正公平性，企業(yè)人力資源部門應當確立兩個保障系統(tǒng)，即：公司員工績效評審系統(tǒng)和公司員工申訴系統(tǒng)。3.D【解析】分布誤差由評價方法造成，不屬于評價者的主觀原因。4.ADE【解析】員工申訴系統(tǒng)的主要功能是：（1）允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發(fā)表意見和看法；（2）給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲??；（3）減少矛盾和沖突，防患于未然，盡量減少不利的影響。二、簡答題1.答：(1)由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，績效管理中可能產(chǎn)生三種矛盾：員工自我矛盾。員工一方面希望得到客觀的考評信息，以

45、便弄清自己在組織的地位和作用，以及今后努力的方向，另一方面又希望上級主管給予自己特別的關照，以樹立自己的良好形象，使自己得到一定的認同和有價值的回報。這種個人需求目標的雙重性，“猶抱琵琶半遮面”式的心理狀態(tài)，是在績效管理中常見的一種沖突。主管自我矛盾。上級主管在對下屬進行考評時也存在矛盾。當根據(jù)績效計劃的目標進行嚴格地考核評價時，會直接影響到下屬的既得利益，如薪酬、獎金和升遷等，主管考評寬松，下屬員工拍手稱快，主管考評過嚴，容易導致關系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標的考評，幫助下屬改進績效，開發(fā)員工潛能的目標也就更加難以完成。組織目標矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標與

46、個人既得利益目標的沖突，組織的開發(fā)目標與個人自我保護要求發(fā)生沖突。(2)為了化解矛盾沖突，建議采用以下一些措施和方法：在績效面談中，應當做到以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段，本著實事求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。在績效考評中，一定將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期績效考評的目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開，如果主管要解決對近期績效目標的考評，為實施獎勵方案提供依據(jù)，就應當進行一次針對績效目標的面談，使上下級之間就事論事，不必言及其他；如果主管要實現(xiàn)開發(fā)的目標，應另外組織一次查找差距和不足的面談，幫助下屬制定出切實可行的績效

47、改進計劃。采用具體問題具體分析解決的策略，有利于解除下屬思想上的種種顧慮，放下包袱，輕裝上陣。適當下放權限，鼓勵下屬參與。在績效管理的各個階段，上級主管應當簡化程序，適當下放權限。采用放權的辦法有三點好處，首先，增強了下屬的參與意識和工作責任感；其次，減輕了上級主管的工作負擔和壓力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于員工有了一定的支配權，明顯減弱降低了不必要的自我保護的戒備心理。2.考評人員A打分結果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤；考評人員B的評定結果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤；考評人員C打分結果均偏低，犯了苛嚴誤差的錯誤。（1）寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評定結果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被

48、評為優(yōu)良。這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。（2）苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。這種誤差對組織來說，容易造成緊張的組織的氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。（3）中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人考評結果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象?？朔植颊`差的最