《員工績效管理-知識與技能訓(xùn)練》參考答案

1、附錄 教師點(diǎn)評參考緒論【案例-1】1.在2009年的年初我們會認(rèn)為豐田汽車公司的管理者取得了優(yōu)異的績效，因?yàn)樗麄兪关S田汽車公司超越了通用汽車公司，成為世界上最大的汽車公司。2010年的年初，我們會認(rèn)為豐田汽車公司的管理者績效不佳，因?yàn)椤皠x車門”給公司造成了20億美元的損失。這反映了績效的時效性。2.豐田汽車公司以897.2萬輛的銷量超越通用汽車公司的835萬輛，成為新任冠軍，以及召回存在油門踏板故障的問題車將使豐田汽車公司付出20億美元，這些反映了績效的可測量性。3.豐田歷來設(shè)定的優(yōu)先目標(biāo)中，第一是安全，第二是質(zhì)量，第三是數(shù)量，這反映了績效的多維性。4.美國眾議院監(jiān)管和政府改革委員會主席認(rèn)為應(yīng)

2、該更關(guān)注消費(fèi)者安全，而不是利潤，這反映了績效的相對性。5.豐田發(fā)生問題的原因，一是發(fā)展速度超出了自身的能力；二是豐田公司在經(jīng)營活動中忽視了三個選項(xiàng)上的優(yōu)先關(guān)注順序，這反映了績效的多因性。6.897.2萬輛的銷量和20億美元美元的損失都是豐田汽車公司管理者的經(jīng)營管理行為產(chǎn)生的結(jié)果，這反映了績效的主體創(chuàng)造性?！景咐?2】從這個案例及對平衡計分卡的分析和認(rèn)識，可以得出：1.卡普蘭發(fā)明的平衡計分卡是一般企業(yè)通用的發(fā)展績效測評，不同企業(yè)平衡計分卡的各個角度是不同的，不一定都是財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部角度和創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度，考查角度也不一定是四個，三個、五個角度都是有可能的。2.平衡計分卡測評企業(yè)綜合績效，其

3、揭示了企業(yè)運(yùn)營的過程、現(xiàn)在的結(jié)果、未來可能的結(jié)果，因此應(yīng)用于相對比較長的周期比較好。3.平衡計分卡測評企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展績效，每個企業(yè)都有它的平衡計分卡，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)生變化，或者企業(yè)工作環(huán)境和對象發(fā)生變化，則其平衡計分卡的結(jié)構(gòu)就會相應(yīng)發(fā)生變化。4.平衡計分卡是處理發(fā)展績效的有益工具。一個績效主體，如果要持續(xù)發(fā)展，它一定存在著一個平衡計分卡。無論這個主體是企業(yè)集團(tuán)、子公司、部門、政府或非盈利組織、還是個人，無論企業(yè)的經(jīng)營狀況怎樣、管理水平高低、信息化程度如何，它們都有自己的平衡計分卡。模塊1 規(guī)劃員工績效管理系統(tǒng)任務(wù)1 確定實(shí)施員工績效管理的目的【案例1-1】績效管理動員大會發(fā)言稿的提綱：

4、1.績效管理的必要性：統(tǒng)一思想認(rèn)識，切實(shí)增強(qiáng)自覺性2.績效指標(biāo)體系介紹3.績效評價方法介紹4.績效評價結(jié)果的應(yīng)用介紹5.績效評價的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)介紹任務(wù)2 設(shè)計實(shí)現(xiàn)員工績效管理目的的流程【案例1-7】用績效考核替代績效管理，不可能實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。1.沒有進(jìn)行溝通，沒有共同制定績效計劃2.沒有開展績效跟蹤與輔導(dǎo)3.實(shí)施了績效考核，但沒有向每個人進(jìn)行反饋4.沒有對績效考核結(jié)果進(jìn)行分析和運(yùn)用任務(wù)3 確定實(shí)施績效管理循環(huán)的配套工作【案例1-9】和【案例1-10】一般而言，實(shí)施績效管理循環(huán)的條件包括：1.有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略2.組織結(jié)構(gòu)合理，流程明確3.崗位說明書對各崗位職責(zé)有明確的描述4.開展全

5、面預(yù)算管理5.掌握必需的績效管理知識與技能的管理者6.有效的信息管理系統(tǒng)任務(wù)4 確定績效管理參與者的職責(zé)分工【案例1-13】案例涉及績效考核的主體問題，即究竟是應(yīng)該本部門主管考核還是人力資源部考核的問題。很多企業(yè)把人力資源部視為績效考核的主體，這就大錯特錯。人力資源部的主要職責(zé)就是績效考核系統(tǒng)的開發(fā)、培訓(xùn)、實(shí)施監(jiān)督和考核檔案的管理工作，而考核則是由部門經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、同事共同展開的，但以本部門經(jīng)理為主，因?yàn)樗麑ぷ餍再|(zhì)、目標(biāo)、員工行為、組織目標(biāo)等要素最為了解。本案例中人力資源部經(jīng)理有“越位”之嫌，位置沒擺正。模塊二 落實(shí)員工績效管理的前導(dǎo)工作任務(wù)1 幫助組織成員形成績效管理的能力和態(tài)度績

6、效管理培訓(xùn)計劃參考：培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)對象效果評估培訓(xùn)方法/方式培訓(xùn)教師預(yù)算培訓(xùn)時間高層中層基層員工1.績效管理系統(tǒng)1.績效管理最終要達(dá)到什么目標(biāo)；2.績效管理實(shí)施不到位可能帶來的危害；3.平衡計分卡的思想、實(shí)施要點(diǎn)；4.績效管理與薪酬設(shè)計、人員開發(fā)的結(jié)合。深刻理解績效管理的系統(tǒng)性高層管理者、人力資源部人員筆試講授、研討、案例分析咨詢顧問8小時2.績效管理入門1.組織實(shí)施績效管理的目的是什么，有什么作用；2.組織關(guān)于績效管理的政策。1.了解績效管理的目的；2.形成重視績效管理的觀念。筆試、面談績效管理動員大會總經(jīng)理2小時3.績效管理職責(zé)分工1.績效管理的流程；2.績效管理的分工。使組

7、織成員了解自己的績效管理責(zé)任和對績效管理過程的影響筆試各級人員分開實(shí)施培訓(xùn)人力資源部2小時4.制定績效計劃1.績效計劃的內(nèi)容；2.制定績效計劃的程序；3.關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定；4.指標(biāo)權(quán)重和績效標(biāo)準(zhǔn)的確定。能夠指導(dǎo)下屬制定績效計劃訪談講授、模擬訓(xùn)練梁8小時5.績效信息收集1.如何在工作現(xiàn)場記錄員工的工作表現(xiàn)；2.員工如何收集自己的業(yè)績數(shù)據(jù)。掌握收集績效信息的方法和要求筆試講授龔2小時6.績效輔導(dǎo)1.績效跟蹤與輔導(dǎo)的必要性；2.績效跟蹤與輔導(dǎo)的內(nèi)容；3.績效輔導(dǎo)的方法和步驟；4.績效輔導(dǎo)的技巧和注意事項(xiàng)。1.形成重視績效輔導(dǎo)的觀念；2.學(xué)會使用績效輔導(dǎo)記錄表；3.能夠正確選擇和實(shí)施績效輔導(dǎo)。訪談講

8、授、案例分析、模擬訓(xùn)練梁3小時7.考核績效1.如何運(yùn)用各種績效評估方法；2.各種績效評價方法的優(yōu)缺點(diǎn)及選擇依據(jù)。能夠正確選擇和使用績效評價方法筆試講授、案例分析、模擬訓(xùn)練咨詢顧問2小時8.主觀評價誤差1.造成績效評價誤差的主觀因素有哪些；2.如何減少主觀評價誤差。形成主動減少主觀評價誤差的意識筆試講授、案例分析、模擬訓(xùn)練咨詢顧問3小時9.績效面談1.績效考核反饋面談的目的；2.如何準(zhǔn)備績效考核反饋面談；3.績效考核反饋面談的步驟和內(nèi)容；4.績效考核反饋面談的原則和技巧。掌握高效溝通的技巧訪談講授、案例分析、模擬訓(xùn)練咨詢顧問3小時10.績效診斷與改進(jìn)1.員工績效診斷的內(nèi)容；2.員工績效診斷的方法

9、；3.員工績效改進(jìn)的方法；4.評估績效改進(jìn)結(jié)果。能夠幫助下屬制定績效能力改進(jìn)計劃訪談講授、案例分析、模擬訓(xùn)練咨詢顧問3小時任務(wù)2 設(shè)計績效薪酬【案例2-4】首先假設(shè)該企業(yè)采用的是市場跟隨的薪酬策略（以市場薪酬中位數(shù)為付薪的標(biāo)準(zhǔn)）。可以參考當(dāng)?shù)氐墓べY指導(dǎo)線，對于職能部門人員，績效為優(yōu)秀的，其績效工資加固定工資應(yīng)該在該崗位的工資中位數(shù)的130%以上；績效為良好的，其績效工資加固定工資應(yīng)該在該崗位工資中位數(shù)的110%左右；績效為中等的，其績效工資加固定工資應(yīng)該與該崗位的中位數(shù)工資相當(dāng)；績效為及格的，其績效工資加固定工資應(yīng)該與該崗位的中位數(shù)工資的90%相當(dāng)，績效不及格的，其績效工資加固定工資應(yīng)該在該崗

10、位的中位數(shù)工資的80%以下。任務(wù)3 建立基于績效提升的培訓(xùn)管理體系略任務(wù)4 建立或完善績效管理信息系統(tǒng)【案例2-9】許多組織的績效管理流于形式，其中一個原因就是績效管理的成本太高。成本主要發(fā)生在績效信息的收集方面，解決這一問題的一個出路就是建立于業(yè)務(wù)管理相結(jié)合的績效管理信息系統(tǒng)。任務(wù)5 組織制定績效管理制度略模塊三 實(shí)施員工績效管理任務(wù)1 闡述與溝通組織的戰(zhàn)略【案例3-1】組織的戰(zhàn)略需要在成員之間進(jìn)行溝通以達(dá)成共識，這樣各部門和各崗位的行動才會聚焦于組織戰(zhàn)略。員工往往不會主動地理解戰(zhàn)略，各部門的資源配置也不會主動適應(yīng)戰(zhàn)略。任務(wù)2 設(shè)立和分解關(guān)鍵績效指標(biāo)【案例3-3】績效指標(biāo)不能太多，太多的指標(biāo)

11、會增加考核的成本，也不利于員工將注意力集中在完成關(guān)鍵的指標(biāo)上?！景咐?-4】關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該具有戰(zhàn)略一致性，即統(tǒng)一從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解開始，不能由各個部門自己從部門的角度制定，那樣無法保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。任務(wù)3 確定績效指標(biāo)的權(quán)重略任務(wù)4 確定績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)【案例3-10】根據(jù)績效的定義，績效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)環(huán)境條件來制定。在環(huán)境條件惡化的情況下提高考核的標(biāo)準(zhǔn)是不合理的。任務(wù)5 制定績效計劃【案例3-15】只有通過共同制定績效計劃，才能保證績效目標(biāo)的合理性，員工才會承諾一定要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，同時管理者才能確定需要提供哪些相關(guān)資源支持和幫助。任務(wù)6 收集績效信息【案例3-17】缺乏足夠的績效信息

12、，管理者就無法對績效進(jìn)行跟蹤，無法提供績效輔導(dǎo)，績效考核也無法進(jìn)行，整個績效管理都將“癱瘓”。任務(wù)7 實(shí)施績效跟蹤與輔導(dǎo)【案例3-19】反饋要正反兼顧，劉總對王林上階段工作沒有任何正面描述的情況下，就直入主題，拋出諸多負(fù)面描述，員工往往下意識地形成心理抵觸。劉總沒有向王林了解形成問題的原因；針對王林反映的問題，劉總沒有為王林提供有價值的改善和提升措施。任務(wù)8 選擇考核方式衡量員工績效【案例3-22】財務(wù)部門不適合使用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績效考評，具體分析如下：1.使用該方法的假設(shè)前提是：員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，即員工的工作行為和工作業(yè)績好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，被評為中等的

13、員工應(yīng)該最多，好與差的是少數(shù)；2.財務(wù)部門員工的工作行為與工作績效不符合正態(tài)分布，從案例中也可以看出，員工業(yè)績之間的差距很小。因此不適合采用強(qiáng)制分步法進(jìn)行績效考評。任務(wù)9 績效考核反饋面談【案例3-24】和【案例3-25】如果績效考核反饋面談的目的不正確，或者面談溝通的方法不當(dāng)，不但不能與下屬對其績效評價結(jié)果達(dá)成一致，往往還會激發(fā)上司與下屬的矛盾。任務(wù)10 績效診斷和改進(jìn)【案例3-27】和【案例3-28】傳統(tǒng)的績效診斷總是把績效不佳的原因歸咎為員工的原因，實(shí)際上績效的形成具有多因性，績效診斷應(yīng)該圍繞著績效的多因性展開。模塊四 預(yù)防和解決績效管理的矛盾沖突任務(wù)1 克服評價者的政治因素和認(rèn)知心理誤

14、差【案例4-1】和【案例4-2】績效評價中主觀偏差是不可避免的，但可以減少這種偏差，培訓(xùn)是減少這種偏差的一種有效手段。任務(wù)2 控制績效考核導(dǎo)致的員工反生產(chǎn)行為【案例4-3】績效管理做的不到位，有可能給組織帶來的危害要大于獲得利益，但這不是績效管理本身具有危害性，而是運(yùn)用不準(zhǔn)確的結(jié)果。不是績效管理毀了索尼，而是索尼實(shí)施績效管理時沒有平衡好長期利益和短期利益，索尼應(yīng)該借鑒平衡計分卡的思想。任務(wù)3 防止績效考核結(jié)果應(yīng)用的法律風(fēng)險【案例4-5】績效考核結(jié)果應(yīng)用于勞動關(guān)系的調(diào)整時，不可照搬國外的做法，必須遵照我國法律的要求。否則，可能引發(fā)臨勞動糾紛，面臨法律風(fēng)險。模塊五 績效管理體系評價與改進(jìn)任務(wù)1 確

15、定績效管理體系診斷的內(nèi)容【案例5-1】既然績效管理是一個系統(tǒng)，要診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，就必須有系統(tǒng)的觀念。績效管理系統(tǒng)的診斷包括了對管理者、管理活動、資源投入、管理效果的診斷。任務(wù)2 收集信息及診斷績效管理體系【案例5-3】選擇收集績效管理體系診斷信息的方案，既要考慮對所需信息的質(zhì)量要求，又要考慮獲取信息所需的時間和經(jīng)濟(jì)成本，最終選擇能夠平衡兩者要求的方案。復(fù)習(xí)思考題參考答案緒論1.ABCD【解析】影響員工績效的因素主要有：職工的工作態(tài)度、技能、環(huán)境與機(jī)會，其中前兩者是屬職工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。2.ABDE【解析】平衡計分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而設(shè)計的指

16、標(biāo)體系。平衡計分卡從四個不同角度，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實(shí)施。3.ACD【解析】影響和制約工作績效的因素是多方面的，既有員工主觀的因素也有企業(yè)客觀的因素，既有物質(zhì)的影響因素也有精神的影響因素，特別是員工的工作行為和工作表現(xiàn)受到多種因素的影響。4.績效特征包括：主體創(chuàng)造性、可度量性、相對性、動態(tài)性、多維性、多因性。模塊一一、選擇題1.D【解析】績效管理的最終目標(biāo)是為了促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展。2.CD【解析】績效管理的最終目標(biāo)是為了促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展。3.AC【解析】人力資源管理部的角色分工：

17、（1）建立符合企業(yè)文化及業(yè)務(wù)特點(diǎn)的績效管理體系；（2）對各部門進(jìn)行考核培訓(xùn)與輔導(dǎo)；（3）組織實(shí)施推進(jìn)公司績效管理；（4）監(jiān)控稽查考核的過程與結(jié)果，接受、協(xié)調(diào)處理員工的考核申訴；（5）根據(jù)實(shí)際需要，不斷調(diào)整或完善績效管理體系；（6）考核結(jié)果的應(yīng)用管理。4.C【解析】直線經(jīng)理的角色分工：（1）確定每個崗位具體的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重，幫助員工制定個人績效目標(biāo)；（2）績效實(shí)現(xiàn)過程中與下屬持續(xù)溝通并給予必要資源支持；（3）記錄、收集績效信息，為績效評價提供依據(jù)；（4）考核評價下屬員工；（5）與員工進(jìn)行考核溝通，提出績效改進(jìn)建議，指導(dǎo)員工制定績效改進(jìn)計劃。5.D【解析】為了促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展, 在

18、績效管理的各個環(huán)節(jié)中，管理者關(guān)心的中心和焦點(diǎn)應(yīng)當(dāng)始終是被考評者。6.CDE【解析】為了提高企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：（1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持；（2）贏得一般員工的理解和認(rèn)同；（3）尋求中間各層管理人員的全心投入。7.A【解析】一般來說，工作崗位分析是績效考評指標(biāo)選擇的前提和基礎(chǔ)。8.CD【解析】績效管理程序的設(shè)計，由于涉及的工作對象和內(nèi)容不同，可分為管理的總流程設(shè)計和具體考評程序設(shè)計兩部分?？偭鞒淘O(shè)計是從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序進(jìn)行的設(shè)計，而具體程序設(shè)計是在較小的范圍內(nèi)，對部門或科室員工績效考評活動過程所做的設(shè)計。二

19、、判斷題1.錯誤?？冃Ч芾硎侨肆Y源部和各個業(yè)務(wù)部門共同的工作，不是一個部門所能完成的，必須協(xié)調(diào)配合，才能有效地完成，是一個協(xié)調(diào)性非常強(qiáng)的工作體系。2.錯誤。高層支持是必需的條件，但不能保證一定成功。績效管理是系統(tǒng)工程，還要有制度、流程、管理方式、企業(yè)文化、各級主管能力、員工能力等多方面的全方位保障，并有機(jī)結(jié)合才有可能成功。3.錯誤?？冃Э荚u是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾戆繕?biāo)制定、過程管理、結(jié)果考評、考評結(jié)果應(yīng)用等各個環(huán)節(jié)，績效考評的范圍包括在績效管理之內(nèi)。4.正確。讓員工參與組織目標(biāo)的制定，使員工有一種被尊重的體驗(yàn)，并且員工可以適時提出自己的建議和想法，有助于雙方溝通與理解，在這種條件下

20、，可以促進(jìn)員工承擔(dān)一定的責(zé)任，使其關(guān)心目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)。三、簡答題1.績效管理在人力資源管理中有著重要的作用：（1）績效管理有助于發(fā)現(xiàn)員工績效的缺點(diǎn)和不足，為員工的培訓(xùn)和開發(fā)提供依據(jù)；（2）考評的結(jié)果能夠公平合理地確定員工的薪酬，為調(diào)整工資以及確定獎金提供依據(jù)；（3）績效管理是員工工作崗位調(diào)配決策的重要前提和依據(jù)；（4）績效管理還可以作為人員提升和晉級的依據(jù)。2.需要做好以下前期工作：（1）確定組織可實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）建立明晰的組織架構(gòu)；（3）明確各個崗位的職責(zé)；（4）開展全面預(yù)算管理；（5）幫助管理者掌握必需的績效管理知識與技能；（6）建設(shè)高效的信息管理系統(tǒng)。四、分析題這是一個探索性的題

21、目，暫時沒有答案。模塊二一、選擇題1.A【解析】績效管理制度是企業(yè)單位組織實(shí)施績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點(diǎn)，以及組織實(shí)施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。2.C【解析】績效管理系統(tǒng)的設(shè)計包括績效管理制度的設(shè)計與績效管理程序的設(shè)計兩個層面?？冃Ч芾碇贫仍O(shè)計應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求；績效管理程序設(shè)計應(yīng)當(dāng)從程序、步驟和方法上，切實(shí)保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實(shí)施。3.ABCDE【解析】見第1題解析。4.ABCD【解析】見第1題解析。二、判斷題1.正確?？冃Ч芾?/p>

22、的意義和方法需要向員工做宣傳，以減少推行的阻力，培訓(xùn)是員工參與轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想，改變團(tuán)隊(duì)思維，提高績效管理系統(tǒng)執(zhí)行能力的渠道之一。2.正確。績效溝通涉及績效管理的各個環(huán)節(jié)，如在目標(biāo)制訂、過程管理、結(jié)果評價等環(huán)節(jié)上都會大量使用溝通技巧，向員工傳達(dá)積極信息。這些信息傳達(dá)是否有效往往取決于傳達(dá)信息的管理者對績效管理的理解程度。3.錯誤?？冃гu估結(jié)果應(yīng)該很充分地應(yīng)用到員工培訓(xùn)與發(fā)展領(lǐng)域中去。因?yàn)榭冃гu估的結(jié)果不僅僅應(yīng)用在薪酬調(diào)整上，更要應(yīng)用在培訓(xùn)與發(fā)展中，以全面激勵員工。4.正確。通過績效指標(biāo)設(shè)計，績效引領(lǐng)、回饋等環(huán)節(jié)，可以掌握員工在工作中的各種表現(xiàn)：勞動態(tài)度、崗位適合度、工作成就、知識和技能的運(yùn)用程度等

23、，并根據(jù)考核之初設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)加以評估。5.正確?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果一定要與薪酬對接起來，以此體現(xiàn)績效管理的力度與影響力?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果的應(yīng)用應(yīng)是多方面的，既可以充分調(diào)動員工的積極性，也有助于建立績效管理的文化。6.錯誤?？冃Ч芾碇贫刃枰ㄈ舜砗吐毠ご泶髸徸h通過才有效。三、分析題1.針對績效管理，工作分析主要收集三個方面的信息：職位資格，職位責(zé)任，職位標(biāo)準(zhǔn)。職位資格中，能力是關(guān)鍵考核點(diǎn)；職位責(zé)任中流程控制點(diǎn)與職責(zé)履行的成果形式是關(guān)鍵考核點(diǎn)；職位標(biāo)準(zhǔn)恰恰是指對該職位履行職責(zé)應(yīng)達(dá)到的關(guān)鍵評價水平。針對績效管理，職位評估主要從三大要素評價職位等級：職位責(zé)任大小、責(zé)任范圍、責(zé)任程度。對所有的職位進(jìn)行評價

24、，區(qū)分等級，有助于確認(rèn)績效目標(biāo)的等級難度。針對績效管理，著重在廣義固定收入、浮動收入、福利體系（福利收益與工作體驗(yàn)）三大模塊上，兌現(xiàn)員工對績效目標(biāo)貢獻(xiàn)的獎勵，這是進(jìn)行績效循環(huán)的基本保障。2.對于新星來說，需要建立一套正式的績效管理制度：（1）績效管理對企業(yè)以及對員工都有著重要的作用。對企業(yè)而言，績效管理的功能有：診斷功能、監(jiān)測功能、導(dǎo)向功能、競爭功能等；而對員工而言，績效管理的功能有激勵功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等?？冃Ч芾碇贫仁鞘箍冃Ч芾磉@些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。（2）新星公司已經(jīng)有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對員工的行為進(jìn)行約束。（3）在公司的發(fā)展中，出現(xiàn)

25、了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過績效管理的一些功能得以解決。（4）目前對公司來說，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊(duì)伍尤為重要，這正是績效管理的激勵功能得以發(fā)揮的機(jī)會。模塊三一、選擇題1.BCDE【解析】在設(shè)計考評方法時，需要進(jìn)行管理成本的分析，其內(nèi)容包括：（1）考評方法的研制開發(fā)成本；（2）執(zhí)行前的預(yù)付成本，如績效管理的培訓(xùn)成本，各種書面說明指導(dǎo)書的編寫和印制的成本等；（3）實(shí)施應(yīng)用成本，如考評者定時觀察的費(fèi)用、進(jìn)行評定回饋考評結(jié)果、改進(jìn)績效的成本。2.B【解析】戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效評價體系，從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的；

26、后者是以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運(yùn)用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個人的行為。3.AD【解析】績效考評的標(biāo)準(zhǔn)一般有兩種：（1）綜合等級標(biāo)準(zhǔn)是將反映績效考評指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進(jìn)行綜合，根據(jù)反映考評指標(biāo)綜合程度的不同，按順序進(jìn)行等級劃分并指派一定的分值。（2）分解提問標(biāo)準(zhǔn)是將反映考評指標(biāo)內(nèi)涵和外延等諸方面的特征獨(dú)立并列，對獨(dú)立并列的特征采用一定的表述方式進(jìn)行提問，考評者可以根據(jù)提問的內(nèi)容作出具體的判斷，考評者回答每一個提問時，可以在39個等級的具體描述中作出選擇。4.A【解析】上級評價又稱主管評價，即由各級主管對直接下屬進(jìn)行績效評價。這是績效評價中最常采用的方式。5.D【解析

27、】進(jìn)行自我考評，能充分調(diào)動被考評者的積極性，但在績效管理中，由于自我考評容易受到個人的多種因素的影響，使其有一定的局限性。6.B【解析】同級評價又稱同事評價，它是指通過同事之間互評績效的方式，來達(dá)到績效考評目的的方法。同級參與評價時，常受人際關(guān)系狀況的影響。7.C【解析】作為被考評者的下屬，下級對上司的工作作風(fēng)、行為方式、實(shí)際成果有比較深入的了解，對其一言一行有親身的感受，而且有其獨(dú)特的觀察視角，但他們對上司又心存顧慮，致使考評的結(jié)果缺乏客觀公正性。8.C【解析】同事之間一起工作的時間較長，相互間了解較多，讓他們互評可能比較客觀。而且，同事之間的互評，可以讓員工知道自己在人際互動方面的能力。如

28、果要將考評結(jié)果用于選拔人才，同事評價這種方式往往較能使眾人信服。9.A【解析】行為錨定等級評價法又稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用；它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起建立績效評價的等級，一般為59級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義；該法設(shè)計和實(shí)施的費(fèi)用高，比許多考評方法費(fèi)時費(fèi)力。10.ABCD【解析】行為錨定等級評價法的優(yōu)點(diǎn)包括：（1）對員工績效的考量更加精確；（2）績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確；（3）具有良好的反饋功能；（4）具有良好的連貫性和較高的信度；（5）考評的維度清晰；（6）行為錨定等級評價法設(shè)計和實(shí)施的費(fèi)用高，比許

29、多考評方法費(fèi)時費(fèi)力。11.D【解析】成績記錄法的步驟是：先由被考評者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上；然后由其上級主管來驗(yàn)證成績的真實(shí)準(zhǔn)確性；最后由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。12.C【解析】行為主導(dǎo)型的績效考評，采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點(diǎn)考量員工的工作方式和工作行為。13.ABCDE【解析】企業(yè)利用目標(biāo)管理法進(jìn)行績效考評，在制定員工的績效目標(biāo)時應(yīng)注意：（1）目標(biāo)的具體性和客觀性，目標(biāo)的數(shù)量不宜過多；（2）目標(biāo)應(yīng)做到可量化、可測量，且長期與短期并存；（3）目標(biāo)由管理層和員工共同參與制定；（4）設(shè)立目標(biāo)的同時，還應(yīng)

30、制定達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)步驟和時間框架。14.BD【解析】關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實(shí)為依據(jù)，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，又在哪些方面做的不好。15.ACDE【解析】關(guān)鍵事件法的特點(diǎn)是：為考評者提供客觀的事實(shí)依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，具有較大的時間跨度；關(guān)鍵事件的記錄能對下屬的績效做定性分析，當(dāng)記錄和觀察費(fèi)時費(fèi)力。16.ACDE【解析】有些企業(yè)為了保證績效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始記錄的登記制度，該制度提出了以下具體的要求：（1）所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應(yīng)包括有利和不

31、利的記錄；（2）所采集的材料，應(yīng)當(dāng)說明是考評者直接觀察的第一手資料，還是間接的由他人觀察的結(jié)果；（3）詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時間、地點(diǎn)，以及參與者；（4）所采集的材料在描述員工的行為時，應(yīng)盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明；（5）在進(jìn)行考評時，應(yīng)以文字描述記錄為依據(jù)，可以保證考評的質(zhì)量。17.BCE【解析】分析工作績效的差距的方法：(1)目標(biāo)比較法：將考評期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標(biāo)進(jìn)行對比。(2)水平比較法：將考評期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績與上一期(或去年同期)的工作業(yè)績進(jìn)行比較。(3)橫向比較法：在各部門或單位之間、各個下屬成員之間進(jìn)行橫向的對比18.ABCD【解析】對被考評者

32、全面的、全過程的診斷是對企業(yè)各級組織診斷分析的基礎(chǔ)和前提，對績效管理的診斷活動中，最重要的是及時發(fā)現(xiàn)員工績效不高的原因，績效不佳的原因可以分成兩種：（1）個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠等；（2）組織或系統(tǒng)的原因，如目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、工作流程不合理、組織領(lǐng)導(dǎo)不得力、規(guī)章制度不健全等?？冃г\斷應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)的原因，再考慮個體原因。19.D【解析】績效評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運(yùn)用和考評的結(jié)果具有重要的影響和制約作用?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)不明確、不清楚、不規(guī)范是考評工具失常的主要客觀原因。20.B【解析】績效管理應(yīng)該能夠激勵大多數(shù)人，所以一般情況下，應(yīng)以大多數(shù)人能達(dá)到的

33、水平作為績效考評指標(biāo)的評定標(biāo)準(zhǔn)。二、判斷題1.錯誤。在績效管理中，目標(biāo)和指標(biāo)是不一致的。目標(biāo)是根據(jù)組織遠(yuǎn)景而提出的組織在一定時期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。而指標(biāo)主要是方向的確定，指的是從哪些方面來對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量評估，使用時主要表現(xiàn)為指標(biāo)統(tǒng)計上的概念與描述。2.錯誤?？冃Э己藨?yīng)該抓住關(guān)鍵，集中注意力，解決關(guān)鍵問題，所以考核指標(biāo)不可過多，以免操作復(fù)雜和沖淡關(guān)鍵指標(biāo)。3.正確。平衡記分卡包括了財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，這有利于實(shí)現(xiàn)績效評估的全面、客觀、科學(xué)性。4.錯誤。平衡記分卡是對KPI的進(jìn)一步細(xì)化。它強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用并對KPI進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性的細(xì)分。平衡記分卡強(qiáng)調(diào)了KPI沒有強(qiáng)調(diào)的指標(biāo)

34、結(jié)構(gòu)設(shè)計，有助于理清指標(biāo)設(shè)計思路。5.正確。關(guān)鍵績效指標(biāo)是由戰(zhàn)略層層分解下來而得出的，這使得各級人員都能夠把自己的工作與公司的目標(biāo)結(jié)合，關(guān)注自己目標(biāo)的完成情況對自己和對公司的影響。6.錯誤?？冃гu估的周期要根據(jù)其完成的工作目標(biāo)的特點(diǎn)，也可以月度或季度為階段性的評估周期?；驹瓌t是職位級別較高，工作業(yè)績表現(xiàn)出成果的周期會比較長，評估的周期會相應(yīng)加長；職位級別較低，工作業(yè)績表現(xiàn)出成果的周期比較短，評估的周期會相應(yīng)縮短。三、案例分析題1.答：（1）在對員工績效進(jìn)行考評時，不但要對員工績效計劃的實(shí)施情況進(jìn)行評價，分析其工作行為、工作結(jié)果以及計劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，還要找出其工作績效的差距和不足，可以采取以

35、下三種方法分析員工的工作績效存在的差距與不足：目標(biāo)比較法。指將考評期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標(biāo)進(jìn)行對比，尋找工作績效的差距和不足的方法。水平比較法。指將考評期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績與上一期(或去年同期)的工作業(yè)績進(jìn)行比較的方法。橫向比較法。為了查找工作績效上的差距和不足，除了可以采用上述的目標(biāo)比較法和水平比較法之外，還可以在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進(jìn)行橫向的對比，以發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績效實(shí)際存在的差距和不足。(2)企業(yè)在查明績效存在的差距以及產(chǎn)生的原因之后，在新一輪績效管理期內(nèi)，可從組織的實(shí)際情況出發(fā)，制定并采取以下策略，促進(jìn)工作績效的改進(jìn)與提高：預(yù)防性策略和制止性策略a.

36、預(yù)防性策略。指在員工進(jìn)行作業(yè)之前，由上級制定出詳細(xì)的績效考評標(biāo)準(zhǔn)，明確什么是正確的、有效的行為，什么是錯誤的、無效的行為，并通過專門系統(tǒng)性的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使員工掌握具體的作業(yè)步驟和操作方法，從而有效地防止和減少員工在工作中出現(xiàn)重復(fù)性差錯和失誤。b.制止性策略。指對員工的工作勞動過程進(jìn)行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，并通過各個管理層次的管理人員實(shí)施全面、全員和全過程的監(jiān)督與引導(dǎo)，使員工克服缺點(diǎn)，發(fā)揮優(yōu)勢，不斷地提高工作業(yè)績。正向激勵策略和負(fù)向激勵策略a.正向激勵策略。指通過制定一系列與績效結(jié)果配套的人事激勵政策如獎勵、晉級、升職等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。b.負(fù)激勵策略，又

37、稱反向激勵策略。它對待下屬員工與正激勵策略完全相反，采取了懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為。懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎金、降薪、調(diào)任、免職、解雇、除名、開除等。組織變革策略與人事調(diào)整策略a.員工的績效低下并不是由主觀因素造成的，可能是由組織制度不合理、運(yùn)行機(jī)制不健全等原因造成，這時需要采取組織變革的策略，通過系統(tǒng)的組織診斷，找出問題，有針對性地進(jìn)行組織的整頓和調(diào)整，從而為員工工作績效的提高創(chuàng)造優(yōu)化的環(huán)境，提供組織上的保障。b.當(dāng)績效管理發(fā)展到一定的階段時，可能會出現(xiàn)員工績效停滯不前或各種措施失效的情況，這時，作為人力資源部門或上級主管人員不必驚慌失措，應(yīng)當(dāng)冷靜面對，采取應(yīng)急性人事調(diào)

38、整策略。2.答：(1)行為錨定等級評價法又稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起。采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進(jìn)行考評，應(yīng)采取的具體工作步驟有：進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述。建立績效評價的等級，一般為59級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從

39、高到低進(jìn)行排列。建立行為錨定法的考評體系。(2)行為錨定等級評價法的優(yōu)點(diǎn)主要有：對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設(shè)計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，所以精確度更高。績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。評定量表上的等級尺度是與行為表現(xiàn)的具體文字描述一一對應(yīng)的，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可為反饋提供更多必要的信息。具有良好的連貫性。具有較高的信度。使用本方法是對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進(jìn)行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性?？荚u的維度清晰，各績效要素的相對獨(dú)立性強(qiáng)，有利于綜合評價判斷。各績效要素的相對獨(dú)

40、立性強(qiáng)。有利于綜合評價判斷。(3)行為錨定等級評價法的缺點(diǎn)包括：設(shè)計和實(shí)施的費(fèi)用高；比許多考評方法費(fèi)時費(fèi)力。3.答：(1)第一步使用了多考核主體，或多維度、多視角的360度考評方法，采取領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬分別評分的方法；第二步使用了強(qiáng)制分布法，將一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)四組進(jìn)行排序，每組分五個等級。(2)上述考評方法的不足與改進(jìn)建議具體如下：領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平，但尚不夠全面。還應(yīng)增加自我考評，必要時增加外部考評，提高考評者的全面性；強(qiáng)制分布比例可以進(jìn)一步優(yōu)化，E級的比例偏低，而A級和B級的比例偏高。應(yīng)克服強(qiáng)制分布法的不足，根據(jù)自身情況適當(dāng)調(diào)整

41、比例；考評結(jié)果只應(yīng)用到晉升和淘汰，使用范圍較窄。還可以應(yīng)用于人力資源管理的其他方面，擴(kuò)大激勵結(jié)果。4. 可以從以下方面進(jìn)行分析比較：（1）經(jīng)濟(jì)性在制定實(shí)施本方法過程中所耗費(fèi)的各種成本；（2）可行性在執(zhí)行本方法過程中是否容易貫徹實(shí)施；（3）準(zhǔn)確性采用本方法所得到的考評結(jié)果誤差偏向的程度；（4）功能性本方法在一般性評比、薪酬獎勵和人事決策等方面的作用；（5）開發(fā)性對于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵方面發(fā)揮的作用；（6）有效性大多數(shù)人認(rèn)為本方法是可靠、實(shí)用、有效的方法。5.答：（1）總體來看，下級與同事的評價相對較高，而上級評價相對較低，自我評價除主動性外，也相對較低。需要注意的問題有：在授權(quán)、應(yīng)變和主

42、動性方面做得較好，應(yīng)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)這些長處。在應(yīng)變和授權(quán)方面?zhèn)€人自評與他人評價，尤其是下級評價差異較大，應(yīng)認(rèn)清自我，樹立信心，努力提高工作水平。在激勵、客戶服務(wù)等方面有所差距，需要再接再厲，提高這方面的素質(zhì)與技能，以取得更大的成績。（2）在提出培訓(xùn)與發(fā)展建議時應(yīng)注意如下問題應(yīng)就需要提高的能力與員工達(dá)成一致。應(yīng)了解員工是否有提高與進(jìn)一步發(fā)展的意愿。應(yīng)就激勵、客戶服務(wù)以及專業(yè)基礎(chǔ)方面的培訓(xùn)進(jìn)行討論，確定可能采取的方式，如參加專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，進(jìn)行公關(guān)禮儀方面的訓(xùn)練，參加現(xiàn)代管理及領(lǐng)導(dǎo)能力方面的培訓(xùn)等。應(yīng)就培訓(xùn)與發(fā)展所需要的資源進(jìn)行討論。模塊四1.ABE【解析】寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分

43、布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。究其原因，有以下幾種可能：（1）因?yàn)樵u價標(biāo)準(zhǔn)過低造成的；（2）主管為了緩和關(guān)系、避免沖突和對抗，給下屬過高的評價；（3）采用了主觀性很強(qiáng)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法；（4）在考評中曾與被考評者反復(fù)多次進(jìn)行溝通；（5）“護(hù)短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴(kuò)散，擔(dān)心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽(yù)；（6）對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；（7）認(rèn)為考評過于嚴(yán)格和精確，不利于激勵員工；（8）盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；（9）對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護(hù)。

44、2.D【解析】為了保證考評的公正公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個保障系統(tǒng)，即：公司員工績效評審系統(tǒng)和公司員工申訴系統(tǒng)。3.D【解析】分布誤差由評價方法造成，不屬于評價者的主觀原因。4.ADE【解析】員工申訴系統(tǒng)的主要功能是：（1）允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法；（2）給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲??；（3）減少矛盾和沖突，防患于未然，盡量減少不利的影響。二、簡答題1.答：(1)由于考評者與被考評者雙方在績效目標(biāo)上的不同追求，績效管理中可能產(chǎn)生三種矛盾：員工自我矛盾。員工一方面希望得到客觀的考評信息，以

45、便弄清自己在組織的地位和作用，以及今后努力的方向，另一方面又希望上級主管給予自己特別的關(guān)照，以樹立自己的良好形象，使自己得到一定的認(rèn)同和有價值的回報。這種個人需求目標(biāo)的雙重性，“猶抱琵琶半遮面”式的心理狀態(tài)，是在績效管理中常見的一種沖突。主管自我矛盾。上級主管在對下屬進(jìn)行考評時也存在矛盾。當(dāng)根據(jù)績效計劃的目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格地考核評價時，會直接影響到下屬的既得利益，如薪酬、獎金和升遷等，主管考評寬松，下屬員工拍手稱快，主管考評過嚴(yán)，容易導(dǎo)致關(guān)系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標(biāo)的考評，幫助下屬改進(jìn)績效，開發(fā)員工潛能的目標(biāo)也就更加難以完成。組織目標(biāo)矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標(biāo)與

46、個人既得利益目標(biāo)的沖突，組織的開發(fā)目標(biāo)與個人自我保護(hù)要求發(fā)生沖突。(2)為了化解矛盾沖突，建議采用以下一些措施和方法：在績效面談中，應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向，以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段，本著實(shí)事求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進(jìn)行溝通交流。在績效考評中，一定將過去的、當(dāng)前的以及今后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開，將近期績效考評的目標(biāo)與遠(yuǎn)期開發(fā)目標(biāo)嚴(yán)格區(qū)分開，如果主管要解決對近期績效目標(biāo)的考評，為實(shí)施獎勵方案提供依據(jù)，就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行一次針對績效目標(biāo)的面談，使上下級之間就事論事，不必言及其他；如果主管要實(shí)現(xiàn)開發(fā)的目標(biāo)，應(yīng)另外組織一次查找差距和不足的面談，幫助下屬制定出切實(shí)可行的績效

47、改進(jìn)計劃。采用具體問題具體分析解決的策略，有利于解除下屬思想上的種種顧慮，放下包袱，輕裝上陣。適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。在績效管理的各個階段，上級主管應(yīng)當(dāng)簡化程序，適當(dāng)下放權(quán)限。采用放權(quán)的辦法有三點(diǎn)好處，首先，增強(qiáng)了下屬的參與意識和工作責(zé)任感；其次，減輕了上級主管的工作負(fù)擔(dān)和壓力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于員工有了一定的支配權(quán)，明顯減弱降低了不必要的自我保護(hù)的戒備心理。2.考評人員A打分結(jié)果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤；考評人員B的評定結(jié)果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤；考評人員C打分結(jié)果均偏低，犯了苛嚴(yán)誤差的錯誤。（1）寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被

48、評為優(yōu)良。這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內(nèi)部保護(hù)主義的錯誤傾向，更不利于促進(jìn)個人績效的改進(jìn)和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。（2）苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強(qiáng)合格。這種誤差對組織來說，容易造成緊張的組織的氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。（3）中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實(shí)際績效存在的差異，這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結(jié)果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象?？朔植颊`差的最