人力資源管理技能實(shí)訓(xùn)(一)

1、 PAGE PAGE 14人力資源管理技能實(shí)訓(xùn)（一）一、案例分析與討論海爾的人力資源管理創(chuàng)新海爾堪稱是 20 世紀(jì)中國出現(xiàn)的奇跡之一。1984 年，海爾還是一個虧損 147 萬元、瀕于倒閉的小廠。經(jīng)過 18 年的發(fā)展，由“引進(jìn)吸收消化創(chuàng)新擴(kuò)張”到走出國門、同世界家電大鱷爭霸天下，現(xiàn)在，海436 160 2001 球銷售額達(dá) 602 億元，是 1984 年的 17000 多倍。海爾無疑是成功的。海爾成功的秘訣是什么呢？海爾人認(rèn)為，最主要的就是靠創(chuàng)新。海爾堅持的創(chuàng)新 創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。海爾的創(chuàng)新是全方位的，人力資源管理也不例外。一、 海爾人力資源中心1999 年 8 月，為了配合集

2、團(tuán)公司“三大轉(zhuǎn)移”*戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，把金字塔式直線結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣式水平結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，原來的人力資源職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，成為獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。自此，海爾人力資源中心成了一個真正意義上的服務(wù)部門?，F(xiàn)在的海爾人力資源中心下設(shè)生產(chǎn)效率組（主要征對各產(chǎn)品事業(yè)本部）、市場效率組（主要征對商流、物流、資金流等推進(jìn)本部）、中心主管和培訓(xùn)部三個子部門?！坝唵巍坝唵巍狈謩e傳遞給人力主 管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，人力主管和人事、分配、用工、保險等管理員在操作的過程中，從 “訂單”市場效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。與中國其它企業(yè)不同的是，海爾人力資源

3、中心的工作目標(biāo)是通過規(guī)劃、吸收、培訓(xùn)、考評、管理等手 海爾人力資源中心的職能主要是服務(wù)而不是管理。按照年度方針目標(biāo)提高該事業(yè)部人均勞動生產(chǎn)率，再按提高效率產(chǎn)生的效益的多少進(jìn)行收益分成。如果人 力資源中心未達(dá)到約定目標(biāo)，該事業(yè)部有權(quán)按協(xié)議向人力資源中心索賠。二、 海爾的人才觀在海爾，張瑞敏認(rèn)為，“人才，是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競爭中才能取得優(yōu)勝。” 因此，他提出了著名的“源頭論”，即員工是企業(yè)的源頭，源頭的活力是企業(yè)的活力之源。只有喚起員工對企業(yè)、用戶高度責(zé)任心，充分發(fā)揮它們的積極性和創(chuàng)造性，才能使企業(yè)這條大河奔騰不息。張瑞敏對人才的重視，使海爾公司很早就意識

4、到人才的重要性，提出了“人人是人才”“先造人才，再 造名牌”個個都能為企業(yè)創(chuàng)造財富。企業(yè)的發(fā)展靠人才，人才決定著企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，決定著企業(yè)的生存 與發(fā)展，要創(chuàng)名牌，必須先造人才。根據(jù)海爾的人才觀，人力資源開發(fā)中心的任務(wù)不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮所有員工潛能的政策、為具有各種才能的員工提供展示的舞臺，真正做到適才適位、人事相宜、人盡其才、才盡其用。海爾的人才觀，是海爾各種創(chuàng)新活動的先決條件，并為其現(xiàn)在和將來實(shí)施國際化戰(zhàn)略，培養(yǎng)了大量的具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。三、 海爾的斜坡球體人才發(fā)展理論海爾認(rèn)為，影響人才發(fā)展的因素通常有三種：拉動力、止動力和支撐力。拉動力

5、就是促進(jìn)企業(yè)員工發(fā)展的動力；止動力指影響員工向前發(fā)展的各種阻力因素；支撐力是支持員工向上發(fā)展，或防止員工向后退步的力量。在圖 1 中，斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和市場競爭程度。促使一個員工實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)有兩個動力：內(nèi)在動力是個人素質(zhì)的提高，這是根本；外在動力是企業(yè)的激勵機(jī)制，是外部的推動力。同時，也存在兩種阻力，內(nèi)在阻力是員工的惰性，外在阻力是企業(yè)發(fā)展中的困難。員工活力的發(fā)揮程 在這個斜坡上，當(dāng)支撐力和拉動力大于下滑力，球體便會沿著斜坡向上滾動，反之，就會向上滾動。滾動的過程中，員工經(jīng)過適應(yīng)、參與，能力不斷提高，最終實(shí)現(xiàn)自我，獲得成功。海爾的

6、斜坡球體人才發(fā)展理論用公式表示為：成功能力活力自身素質(zhì)和能力的提高，也與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（特別是用人機(jī)制）休戚相關(guān)。斜坡球體人才發(fā)展理論的目標(biāo)是調(diào)動員工的工作積極性，提高他們的滿意度，使他們感到在海爾有發(fā)展前途，有“奔頭”，只要工作努力以可以實(shí)現(xiàn)自己的愿望。四、 海爾的用人機(jī)制張瑞敏認(rèn)為，人的需要有四大特性：需求個體差異、生理和情趣完整、需求及時激勵、追求個人價值的實(shí)現(xiàn)。研究員工的需要、滿足員工的需要，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價值，是海爾文化的一大特色。這一特色在用人機(jī)制上的體現(xiàn)表現(xiàn)為：相馬不如賽馬根據(jù)“人人是人才”的人才觀，海爾提出了“相馬不如賽馬”。在公平、公正、公開的原則下，員工不分身份貴賤、年齡大

7、小、資歷長短，只要有能力，有創(chuàng)新精神，都可以參加崗位、職位競爭，“你有多大本事， 我給你提供多大舞臺”。“毛頭小子”戰(zhàn)略海爾的事業(yè)之所以高速發(fā)展，得益于擁有一大批朝氣蓬勃、敢想敢干的“毛頭小子”。現(xiàn)在，海爾員工 平均年齡 32 歲，干部才26 “賽馬”97 3160年代的松下。”三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的員工干出來的”，根據(jù)這一原理，海爾集團(tuán)實(shí)行優(yōu)秀員工、合格員工和試用 員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用人機(jī)制。優(yōu)秀員工為固定工、合格員工為合同工和試用員工為臨時工，三 合格員工可轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工，反之如果違反相關(guān)規(guī)定，給企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營或管理造成損失達(dá)到一定程度，優(yōu) 秀員工同樣可降為合格

8、員工，合格員工可降為試用員工，甚至優(yōu)秀員工也會降為試用員工。五、 海爾的激勵機(jī)制薪酬激勵海爾目前的分配制度有點(diǎn)數(shù)工資、崗位工資、計件工資、承包工資、年薪制等。不管是哪種工資形式，都直接與工效掛鉤，多勞多得，少勞少得，甚至不得。如一線員工實(shí)行點(diǎn)數(shù)工資為： 工人一天收入=崗位點(diǎn)數(shù)工資單價當(dāng)天產(chǎn)量各種獎勵（或各種懲罰）其中：崗位點(diǎn)數(shù)工資單價=崗位點(diǎn)數(shù)崗位點(diǎn)值按照這個公式，工人每天的工資收入自己也能計算出來。再如銷售人員實(shí)行“主副聯(lián)酬”的年薪制，即將業(yè)績分為主項（如銷售量）和副項（如服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品均衡率），二者結(jié)合計算報酬。在物質(zhì)激勵上，海爾采取及時激勵方式，如質(zhì)量管理中分紅、黃兩種責(zé)任價值券，紅為獎

9、，黃為罰。在自檢、互檢、專檢環(huán)節(jié)中，哪里出了問題，那里有所改進(jìn)，該獎該罰，當(dāng)場兌現(xiàn)。精神激勵技改明星、服務(wù)明星、管理明星等，對團(tuán)隊的合格班組、免檢班組、信得過班組、自我管理班組；另一種 是用員工名字命名其發(fā)明創(chuàng)造，如“云燕鏡子”、“曉玲扳手”“啟明焊槍”、“秀鳳沖頭”“孟川三通閥”負(fù)債激勵對技術(shù)研發(fā)人員，主要采取負(fù)債激勵，即沒有月薪，所有資源都是向公司借支的，收入與產(chǎn)品銷售直接掛鉤。產(chǎn)品開發(fā)出來投放市場后獲得收益，研發(fā)人員按一定比例提取費(fèi)用，還清向公司借支款項后，余下的才屬于自己。否則不但沒有收入，還欠著公司債務(wù)。負(fù)債激勵促使研發(fā)人員研究市場、研究顧客、及時處理用戶信息。授權(quán)激勵1993 3

10、“權(quán)力分散化”獨(dú)立運(yùn)作，集團(tuán)只管各部一把手。除了資金調(diào)配、質(zhì)量論證、項目投資、技術(shù)改造和企業(yè)文化等大事由集 團(tuán)管轄外，其余全部授權(quán)給各部，“疑人不用，用人不疑”，讓各部、各公司充分發(fā)揮其創(chuàng)造力的同時，也 鍛煉出一大批如柴永森一樣的管理精英。目標(biāo)激勵代表Control and 又稱“日（上至總裁下到普通員工每天做的每一件事做到控制。例如，在車間，產(chǎn)品的目標(biāo)層層分解，量化到人。做到人人都管事，事事有人管。車間里的每一塊玻璃、每一個地段，都標(biāo)有責(zé)任者的名字。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數(shù)量、問題、表現(xiàn)情況等一目了然。這一切與個人的工資收入直接掛鉤，每個人的收入每天也進(jìn)日清日高欄。OE

11、C 很大的激勵作用。六、 海爾的員工自主管理海爾的員工自主管理分為兩種：班組自主管理和全員自我管理。班組自主管理即班組自我負(fù)責(zé)、自我 監(jiān)督、地位平等，班組成員既是操作工，又是檢驗工、維修工、質(zhì)檢員、工藝員等，身兼數(shù)職。自主管理 班組后來發(fā)展到“25 ”還增強(qiáng)班組成員共同參與意識、團(tuán)隊協(xié)作意識。全員自我管理主要體現(xiàn)在“工位老板”上，所謂“工位老板是指員工在本人所在的崗位上由自己說了算。員工發(fā)現(xiàn)上道工序的問題，有權(quán)進(jìn)行索賠。同時，作為下道 工序的“供應(yīng)商”，如果出現(xiàn)問題，也可能被下道工序索賠。全員自我管理在增強(qiáng)員工工作責(zé)任感的同時， 也起到了自我激勵的作用。七、 海爾內(nèi)部客戶化管理海爾人力資源管理

12、創(chuàng)新還體現(xiàn)在其內(nèi)部市場鏈管理，把外部市場引至企業(yè)內(nèi)部，使市場外部競爭效應(yīng)內(nèi)部化，讓每一個部門、每一個員工直接面向市場，向市場要效益。張瑞敏認(rèn)為，內(nèi)部市場鏈?zhǔn)购枂T工“人人都是老板”成為可能。在海爾，上下工序、上下崗位之間，通過“索酬、索賠與跳閘”形成市場鏈，即市場關(guān)系、服務(wù)關(guān)系。 銷售人員的市場是售后服務(wù)人員等。部門、員工為自己的“客戶”進(jìn)行服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量好，客戶滿意，按合 同從市場獲得相應(yīng)的報酬；反之，如果不“履約”，或服務(wù)質(zhì)量不好，就會遭到“索賠”。過去，每個員工是對上級負(fù)責(zé)，實(shí)行內(nèi)部客戶化管理之后，不僅對上級負(fù)責(zé)，更要對市場、對顧客負(fù)責(zé)。海爾內(nèi)部客戶化管理，真正把各部門、崗位的職、責(zé)、權(quán)

13、有機(jī)結(jié)合在一起，各部門、員工既受用戶、市場約束，又代表用戶、市場監(jiān)督約束別人，不僅提高了產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，而且增強(qiáng)了全體員工的市場意識、服務(wù)意識，最終使海爾贏得了市場。八、 海爾的服務(wù)管理海爾公司真誠地禮遇員工、服務(wù)于員工，“員工第一”不是停留在口頭上而是體現(xiàn)在行動上，得到的回報是員工心中的“顧客第一”，員工對顧客的真誠。海爾品牌聞名遐邇，最主要的原因是其高質(zhì)量的服務(wù)。海爾“賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”、“只要您撥打一個電話，剩下的事由海爾來做”便是一個例證。海爾的服務(wù)稱為“星級服務(wù)”，其內(nèi)涵是通過真誠的服務(wù)，不斷滿足用戶一個又一個新的期望，用戶在 抱怨、服務(wù)零煩惱。在實(shí)施過程中，海爾還推出“一、二、三

14、、四”模式。一即一個結(jié)果：服務(wù)圓滿二即二條理念：帶走用戶煩惱，留下海爾真誠三即三個控制：服務(wù)投訴率小于十萬分之一，服務(wù)遺漏率小于十萬分之一，服務(wù)不滿意率小于十萬分之一四即四個不漏：一個不漏地記錄用戶反映的問題，一個不漏地處理用戶反映的問題，一個不漏地復(fù)查處理結(jié)果，一個不漏地把處理結(jié)果反映到設(shè)計、生產(chǎn)、經(jīng)營部門客服人員工作的好壞，海爾通過這些指標(biāo)進(jìn)行考核，如客服人員服務(wù)意識、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、顧 滿意度進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查。服務(wù)于顧客還表現(xiàn)為讓顧客滲入到企業(yè)的技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)和市場營銷。1998 年 10 月開始，海爾設(shè)立“用戶難題獎”，對向海爾提出合理化建議的用戶進(jìn)行獎勵。海爾每年受到的用戶建議達(dá)

15、 14000 余條。在海爾網(wǎng)上商城，專門有一個“用戶設(shè)計建議”，為用戶提供在線設(shè)計平臺，用戶隨時可實(shí)現(xiàn)自我設(shè)計 夢想。海爾喊出了“我的冰箱我設(shè)計”，按顧客個性化需要制造不同型號、規(guī)格的產(chǎn)品，如哈爾濱居民宋明 偉自己設(shè)計的“左開門”BCD130E 了一把設(shè)計癮。海爾不僅讓用戶參與設(shè)計，還推出了“商家設(shè)計、海爾制造”的營銷模式，海爾的冰箱、空調(diào)、彩電、洗衣機(jī)甚至小家電，都由商家根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜好、習(xí)慣、氣候等條件提出個性化的設(shè)計和要求，由海爾進(jìn)行生產(chǎn)。九、 海爾的企業(yè)文化管理海爾的企業(yè)文化體現(xiàn)著其鮮明的人本管理思想，是人力資源管理各種活動的理論基礎(chǔ)和行動指南。 文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)，企業(yè)理

16、念是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等，如海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越； 海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動；海爾人才觀念：人人是人才，賽馬不相馬； 海爾用工制度：三工并存，動態(tài)輪換；海爾名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭第一，國門之內(nèi)無名牌；質(zhì)量觀念：高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷， 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的； 服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對的；企業(yè)管理：80/20 原則，即管理人員與員工責(zé)任分配的 80/20，關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)海爾激活“休克魚”，一個著名的企業(yè)并購案例，之所以成功，主要?dú)w功于海爾文化。而且可以說，海爾今天的成功，其實(shí)就是海爾文化的成功。海

17、爾文化之所以產(chǎn)生如此巨大的威力，原因有三：第一，它為員工樹立了明確的方向，并在朝這個方 挫折感、溫暖感、危機(jī)感和責(zé)任感，逐漸形成大家共同首肯的價值準(zhǔn)則；第三，它提供了必要的企業(yè)組織 結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生一個合適的積極創(chuàng)新的壓力水平。十、 結(jié)論正如本文開頭說的，海爾成功的秘訣是創(chuàng)新。也有人說，海爾的核心競爭力是創(chuàng)新。與傳統(tǒng)的管理模式，甚至與世界 500 強(qiáng)中許多跨國公司管理模式相比，海爾的人力資源管理都是超前的。海爾的人力資源管理創(chuàng)新主要體現(xiàn)在：在向服務(wù)型企業(yè)過渡的過程中，管理也日漸向以服務(wù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。海爾的人力資源服務(wù)體現(xiàn)在三個維度，服務(wù)于員工、服務(wù)于顧客、服務(wù)于企業(yè)，通過服務(wù)于員工、顧客

18、，達(dá)到服務(wù)于企業(yè)的目的，最終實(shí)現(xiàn)員工、顧客和企業(yè)三者的共贏。可以說，海爾的人力資源管理是一種創(chuàng)新性的、以服務(wù)為導(dǎo)向的典型模式。請問：海爾集團(tuán)的人力資源管理有哪些創(chuàng)新之處？你從中得到了哪些啟發(fā)？新生代員工的特點(diǎn)與管理對策當(dāng)前，新生代員工正成為人才市場的就業(yè)主力。對于IT、金融、咨詢等專業(yè)化程度高的行業(yè)而言，新生代員工的知識技能和創(chuàng)新能力是企業(yè)不可多得的寶貴資源。企業(yè)人力資源管理工作必須適應(yīng)新生代員工的特點(diǎn)，才能更好地吸引、激勵、留住新生代中的優(yōu)秀人才。一、新生代員工的特點(diǎn)在工作場所中，新生代員工的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下方面：1、兼有積極與消極的工作態(tài)度。2002 年，全球著名的美世人力資源咨詢公司（

19、Mercer HR Consulting）對 2600 多名美國員工對工作2518歲年齡段中，多數(shù)員工更樂于投身于創(chuàng)新活動，同時相信自己的領(lǐng)導(dǎo)能清晰地描繪出組織的發(fā)展前景。但是，與年長員工相比較，新生代員工無論對工作的滿意感，還是對企業(yè)的滿意感和忠誠感都顯著較低。在美世咨詢公司的調(diào)查中，55的新生代員工說，只要其他公司提供更好的福利待遇和發(fā)展機(jī)會，他們就會選擇跳槽。2、多變的職業(yè)觀念。傳統(tǒng)的職業(yè)觀念認(rèn)為員工應(yīng)對企業(yè)忠誠，企業(yè)應(yīng)為員工提供工作保障。而新生代員工持有多變的職業(yè)觀念，他們渴望嘗試不同的職業(yè)領(lǐng)域，同時認(rèn)為企業(yè)的責(zé)任是為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會，他們更看重企業(yè)是否能培育員工具有“可轉(zhuǎn)移”的競

20、爭能力。3、對成功有獨(dú)到的界定。他們渴望有所成就，強(qiáng)烈期望得到社會的認(rèn)可，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣、一種體現(xiàn)自我價值的方式。他們期望得到更好的發(fā)展機(jī)會、更高的待遇、彈性化的工作崗位、持續(xù)的學(xué)習(xí)機(jī)會，重視企業(yè)是否公平地對待自己，而且希望自己對時間和精力的投入馬上見到成效。也許新生代員工與年長員工在某些需求上是相似的，但不同的是，他們會更主動、更直接地向組織提出自己的要求。4、對權(quán)威有自己的看法。他們不會因為職務(wù)級別而尊重自己的上司或公司前輩，甚至有時會藐視權(quán)威。他們看重上司是否具有良好的個人修養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)能力，更看重上司能否幫助自己獲得職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。此外，他們厭煩繁瑣的決策

21、過程，喜歡公司領(lǐng)導(dǎo)能快速、明確地做出決策。5、通常具有較高的計算機(jī)水平和專業(yè)技術(shù)能力。他們樂意在工作中利用高科技設(shè)施帶來的便利，而且通常對自己的工作表現(xiàn)和技能比較自信。但是， 他們在工作中通常缺乏耐心，缺乏與不同背景員工打交道的能力，缺乏溝通、傾聽、時間管理等方面的技巧。6、通常不喜歡循規(guī)蹈矩的工作。他們討厭重復(fù)性的工作，希望從事有挑戰(zhàn)性、有趣味性的工作。如果管理人員希望年輕員工嚴(yán)格按照職務(wù)描述書履行職責(zé)，那通常是不切實(shí)際的，因為這些年輕員工可能每隔一段時間就希望改寫自己的職務(wù)描述書。在很大程度上，他們是任務(wù)導(dǎo)向的，但前提是他們認(rèn)同企業(yè)所分配的任務(wù)，并認(rèn)為這些任務(wù)是重要的、有價值的。7、忠實(shí)于

22、自己的生活方式，而不是自己的工作。他們不希望因為繁忙的工作，犧牲自己與親友相聚的機(jī)會，以及自己在休閑、愛好、社交、教育等方面的享受與追求。在我國不少城市里，越來越多年輕的“背包族”為了體驗自己向往的生活方式，不惜辭掉待遇豐厚的工作，就是典型的例子。他們有時會表現(xiàn)出與年齡不符的成熟一面，有時又會在工作和生活中過度依賴自己的父母或朋友。此外，他們無意關(guān)心職場政治，例如不太關(guān)心公司高層的人員變動，不會主動留在辦公室加班，也不會特意與上司的家屬搞好關(guān)系等。二、針對新生代員工的管理措施正如普華永道的首席人力資源執(zhí)行官尹曼（Brent Inman）所說的，企業(yè)人力資源管理工作必須適應(yīng)新生代員工的需要，做出

23、積極、有遠(yuǎn)見的反應(yīng)與決策，才能更好地吸引、激勵、留住新生代中的優(yōu)秀員工。1、以更個性化的招聘方式吸引新生代員工。普華永道為了吸引年輕、優(yōu)秀的專業(yè)人士加入公司，專門為 22 歲以下的員工建立了招聘主頁，除了在網(wǎng)頁上增加公司的視頻材料、flash 演示以外，還開設(shè)了“規(guī)劃你的職業(yè)”、“與成功者為伍”、“得到 cool 安排”、“如何脫穎而出”、“如何平衡生活”等專欄討論區(qū)，甚至增加了一些娛樂內(nèi)容，最終使網(wǎng)站該年度應(yīng)聘者的點(diǎn)擊率比上一年度增加了兩倍。此外，為了防止新生代員工在入職后不斷提出各種不切實(shí)際的要求，企業(yè)在招聘過程中不應(yīng)過度美化自己的形象，而應(yīng)誠懇地向員工介紹公司的實(shí)際情況和福利待遇，以減少

24、員工入職后因工作期望與實(shí)際之差所造成的失落情緒。同時，企業(yè)人力資源部還應(yīng)提前向新員工介紹入職后需要接受的培訓(xùn)與考驗，幫助員工盡早地樹立工作目標(biāo)，并用身邊的成功事例激勵他們，使新生代員工在入職時就保持良好的心態(tài)和斗志。2、人盡其才是最有效的激勵方式。為新生代員工提供有挑戰(zhàn)性的、能充分發(fā)揮他們特長的工作，是激勵他們努力工作的最有效措施。有時企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的層級制度或職務(wù)頭銜，讓新員工在工作中扮演更復(fù)雜的角色，更多地采用團(tuán)隊合作的方式，以充分發(fā)揮他們的天賦與才能。有時企業(yè)需要利用高科技手段，創(chuàng)造現(xiàn)代化的辦公條件，吸引并留住新生代員工，同時利用他們的技術(shù)專長，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。此外，“導(dǎo)師制”是引導(dǎo)新員工盡快進(jìn)入職務(wù)角色的一個好辦法，國內(nèi)不少企業(yè)如華為等都對新員工采取“師傅帶徒弟”的做法。3、以開放式的雙向溝通了解新生代員工的需求和