管理學(xué)(6-8章)組織課件

1、組 織1組織的概念：從靜態(tài)角度來講，組織是指為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由若干人組合而成的一個(gè)有機(jī)的整體。從動態(tài)角度來講，組織上是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和任務(wù)，合理確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動之間關(guān)系，對資源進(jìn)行合理配置的活動過程。2組織管理的任務(wù)：按照組織任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)的要求，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，建立合理的組織結(jié)構(gòu)。按照管理業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分工，確定組織內(nèi)各層次和單位的職責(zé)范圍，并賦予其相應(yīng)的權(quán)力；配備符合工作要求的管理人員；通過培訓(xùn)、考評，對員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。適時(shí)進(jìn)行組織變革，推動組織的發(fā)展。3組 織組織工作的重要性三個(gè)和尚沒水吃（1+1+1=0）三個(gè)臭皮匠，勝過諸葛亮（1+1+13）形成整體力量的匯聚和放大效

2、應(yīng)，滿足大規(guī)模企業(yè)發(fā)展的要求，從而保證組織目標(biāo)與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。4組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：職務(wù)設(shè)計(jì)與分析：設(shè)計(jì)與確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析每個(gè)任職人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)具備的素質(zhì)。部門劃分：將各個(gè)職務(wù)組合成被稱為“部門”的管理單位。結(jié)構(gòu)形成。組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果：組織結(jié)構(gòu)圖，職務(wù)說明書5組織設(shè)計(jì)要處理好的幾個(gè)關(guān)系：管理層次與管理幅度的關(guān)系集權(quán)與分權(quán) 的關(guān)系正式組織與非正式組織的關(guān)系 直線與參謀的關(guān)系7管理幅度與管理層次:管理幅度是指主管能夠直接有效指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量。管理層次是指從組織的最高層到最基層的等級數(shù)目的多少。在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。8 高聳型結(jié)構(gòu)優(yōu)

3、點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)十分嚴(yán)謹(jǐn)、周密便于主管人員對下屬實(shí)行嚴(yán)密控制；組織成員職責(zé)分明，分工明確；上下級之間等級森嚴(yán)，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性程度高，垂直的縱向關(guān)系很清晰，有利于統(tǒng)一指揮組織的穩(wěn)定性程度高，紀(jì)律很嚴(yán)明。缺點(diǎn)：層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為復(fù)雜；管理費(fèi)用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；信息交流不暢且容易失真；整個(gè)組織的決策民主化程度不夠；管理工作效率也會降低。扁平型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省管理費(fèi)用開支；高層領(lǐng)導(dǎo)容易了解基層情況；有利于促進(jìn)基層管理人員的成長；有利于提高決策民主化程度；縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，能加快信息傳遞速度和減少信息失真。缺點(diǎn)：各級管理人員工作負(fù)荷重，精力分散；對各級管理人員的素質(zhì)

4、要求相對較高；下屬人員需要自動、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)；上下級溝通便利，但橫向溝通較困難。 兩種基本組織結(jié)構(gòu)10影響管理幅度的因素工作能力：管理者與被管理者的能力。工作內(nèi)容與性質(zhì)：主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計(jì)劃的完善程度；非管理事務(wù)的多少。工作條件：助手配備情況；信息手段配備情況；工作地點(diǎn)的相近性；工作環(huán)境11集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)集中在組織高層，下級一切行動聽上級指揮；分權(quán)是指把決策權(quán)給下級部門的負(fù)責(zé)人。前者是統(tǒng)一行動和實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的保證，后者是下屬履行職責(zé)的必備條件在現(xiàn)代管理中，沒有絕對的集權(quán)與分權(quán)。12過度分權(quán)的危害：亂套了！14權(quán)力配置：集權(quán)還是分權(quán)？一旦一家

5、公司成長超過一定規(guī)模，公司總裁就會面臨以下三種選擇：總裁做出所有主要決策，盡管缺少相關(guān)信息。這種情況下代理問題有限，所以控制系統(tǒng)的必要性低；總裁努力獲得相關(guān)信息，以求更好地決策。這樣可以提高決策質(zhì)量，但知識與信息的轉(zhuǎn)移需要時(shí)間和成本；總裁可將決策權(quán)分配給掌握信息和知識的員工。但權(quán)力下放會引起代理問題的增加，這意味著企業(yè)必須開發(fā)有效的控制系統(tǒng)。15分權(quán)的收益與成本收益：更有效地利用現(xiàn)場知識，減少知識信息傳遞的成本，加快反應(yīng)速度；節(jié)省高層經(jīng)理的時(shí)間：處理非結(jié)構(gòu)性問題。訓(xùn)練和激勵(lì)中基層經(jīng)理：成本：代理成本；協(xié)調(diào)成本與損失：同一層次的不同經(jīng)理的決策可能不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致成本上升；對集中在高層的信息缺乏有效的

6、利用17分權(quán)的標(biāo)志決策數(shù)目、決策重要性及影響面、決策審批手續(xù)繁簡與決策涉及預(yù)算的數(shù)額。如果更多、更重要的決定可由較低管理層次作出，較高管理層次有更多的職能會受到較低管理層次決定的影響，較低管理層次作出的決定較少受較高管理層次的檢查，則意味著該組織采取較為分權(quán)的管理方式。 18分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑改變組織設(shè)計(jì)中對管理權(quán)限的制度分配-組織變革主管人員充分授權(quán)-下屬真正得到組織制度規(guī)定的權(quán)利 任務(wù)的分派；職權(quán)的授予；職責(zé)的明確；監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)19可授權(quán)的部分：日常工作需要技術(shù)能力去解決的問題某些特定領(lǐng)域中的決定監(jiān)管某一項(xiàng)目收集事實(shí)報(bào)告準(zhǔn)備報(bào)告經(jīng)代表身份出席會議20不可授權(quán)的部分：戰(zhàn)略與計(jì)劃人事問題解決部門的

7、內(nèi)部沖突發(fā)展培養(yǎng)下屬在部門中維護(hù)紀(jì)律和規(guī)章制度任務(wù)職責(zé)的確定沒有合適的下級能承擔(dān)的工作特殊管理問題21授權(quán)的藝術(shù)從善如流（寬容）放手讓人去干信任下級進(jìn)行有效控制適時(shí)進(jìn)行獎懲權(quán)利下放，責(zé)任不能放。22 非正式組織與正式組織的區(qū)別正式組織非正式組織活動標(biāo)準(zhǔn)成本和效率情感和融洽的關(guān)系維系的原則主要是理性的原則主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素基本特征目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性 24非正式組織的影響積極作用：為職工提供在正式組織中難以得到的心理需要的滿足；創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高職工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況； 自身的價(jià)值得到體現(xiàn)，提高工作效率

8、。消極作用：如果非正式組織的目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會束縛其成員的個(gè)人發(fā)展；非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，造成組織創(chuàng)新的惰性。25企業(yè)中可采取的非正式組織形式：組織集體活動組織各種文藝活動和體育活動建立形式多樣的群眾組織QC小組27直線與參謀的關(guān)系參謀與直線是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。直線關(guān)系是一種指揮與命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系是一種服務(wù)與協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力；直線與參謀在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的作用不同。直線機(jī)構(gòu)對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任，參謀機(jī)構(gòu)協(xié)

9、助直線人員工作。二者的關(guān)系可概括為“直線命令，參謀建議”28直線與參謀的矛盾保持了命令統(tǒng)一性，但未發(fā)揮參謀的作用；參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮原則。發(fā)揮參謀人員的作用明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系，相互尊重與配合；授予參謀人員必要的職能權(quán)力，提高其積極性；為參謀人員提供必要的信息；總之，參謀“不能越權(quán)”，直線應(yīng)尊重參謀。29常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制職能制直線職能制矩陣制事業(yè)部制網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)30直線制組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長31直線制企業(yè)的管理工作，均由企業(yè)的廠長（或公司經(jīng)理）直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，至多有幾名助手協(xié)助廠長（或經(jīng)理）工作。

10、要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者精明能干，具有多種管理專業(yè)知識和生產(chǎn)技能知識。優(yōu)點(diǎn)：管理機(jī)構(gòu)簡單，管理費(fèi)用低；指揮命令系統(tǒng)單純，命令統(tǒng)一；決策迅速，責(zé)任明確，指揮靈活；直接上級和下級關(guān)系十分清楚， 維護(hù)紀(jì)律和秩序比較容易。缺點(diǎn)：一個(gè)人的精力有限，管理工作簡單粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；難以找到繼任者。32職能制組織結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長33職能制設(shè)職能部門，它們在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示，直接指揮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動；各級負(fù)責(zé)人除了服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮。優(yōu)點(diǎn)：每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一

11、方面的工作，能發(fā)揮專家的作用；專業(yè)管理工作做得較細(xì)，對下級工作指導(dǎo)具體，職能機(jī)構(gòu)的作用若發(fā)揮得充分，可彌補(bǔ)各級行政領(lǐng)導(dǎo)人管理能力的不足。缺點(diǎn)：易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮；有時(shí)各職能部門的要求可能相互矛盾，使下級無所適從。 34直線職能式結(jié)構(gòu)總裁研究開發(fā)生產(chǎn)制造計(jì)劃財(cái)務(wù)人事分公司1銷售分公司2分公司335直線職能制以直線制為基礎(chǔ)，對職能制的改進(jìn)，我國企業(yè)多采用。只有各級行政負(fù)責(zé)人才具有對下級進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力，各級職能機(jī)構(gòu)只是作為行政負(fù)責(zé)人的參謀發(fā)揮作用。有些職能機(jī)構(gòu)只有當(dāng)行政負(fù)責(zé)人授予他們直接向下級發(fā)布指示的權(quán)力時(shí)，才擁有一定程度的指揮權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)

12、務(wù)管理的作用。缺點(diǎn)：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通；若授權(quán)職能部門過大，易干擾直線指揮命令系統(tǒng)；職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；會增加管理費(fèi)用。高層領(lǐng)導(dǎo)精力可能達(dá)不到。36矩陣式組織結(jié)構(gòu)院長建筑設(shè)計(jì)室結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)室?guī)r土設(shè)計(jì)室財(cái)務(wù)人事項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C 設(shè)備設(shè)計(jì)室37矩陣制在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)基礎(chǔ)上再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)?！胺情L期固定性組織”，為了完成某項(xiàng)目由各職能部門抽調(diào)人員組成項(xiàng)目經(jīng)理部。優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，開拓思路，專業(yè)人員和專業(yè)設(shè)備得到了充分利用；具有較大的機(jī)動性，任務(wù)完成組織即解體，人力、物力有較高的利用率；缺點(diǎn)：成員有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)

13、，出了問題，有時(shí)難以分清責(zé)任。3839事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門職能部門A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠40事業(yè)部制（斯隆模型）是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。在總公司下面按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多個(gè)事業(yè)部或分公司，它們都是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心；總公司只保留預(yù)算、重要人事任免和重大方針戰(zhàn)略等重大問題的決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放；總公司是決策中心，事業(yè)部是利潤中心，生產(chǎn)企業(yè)是成本中心，實(shí)現(xiàn)“政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)作分權(quán)化”。41事業(yè)部制（斯隆模型）優(yōu)點(diǎn)：把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工更好地結(jié)合起來，公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)

14、、利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性；事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能保證公司獲得穩(wěn)定的利潤；有利于培養(yǎng)高級管理人才。缺點(diǎn)：需要許多素質(zhì)較高的專業(yè)人員；整個(gè)公司管理機(jī)構(gòu)較多；由于分權(quán)可能出現(xiàn)架空公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，削弱對事業(yè)部的控制；各事業(yè)部有本部門獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，相互間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)較困難。42采用事業(yè)部制的條件具備按專業(yè)化原則劃分事業(yè)部的條件，并能確保事業(yè)部在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營活動方面具有充分的獨(dú)立性；事業(yè)部之間應(yīng)相互依存，以互相促進(jìn)；要保持 、控制事業(yè)部之間的適度競爭；公司要有宏觀控制能力和管理各事業(yè)部的經(jīng)濟(jì)體制（如內(nèi)部價(jià)格、投資等），避免單純用行政手段；企業(yè)規(guī)模大，跨

15、行業(yè)多元化經(jīng)營。43網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)利用現(xiàn)代信息手段，基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)。只有很小的中心組織，依靠其它組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動。對市場的靈活反應(yīng)；獲得廉價(jià)勞動力。但質(zhì)量控制、創(chuàng)新保密等方面有一定困難。4445組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢扁平化：關(guān)鍵技術(shù)是重新整合被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程。柔性化：典型的組織形式是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)和重新設(shè)計(jì)等形式。網(wǎng)絡(luò)化：組建由小型、自主和創(chuàng)新為特征的經(jīng)營單元，構(gòu)成以橫向一體化為主要特征的網(wǎng)絡(luò)化組織形式。分立化：分立化后形成的公司與原來的公司是一種平等的市場關(guān)系、是獨(dú)立的法人實(shí)體、公司總部對分立的公司通過股權(quán)投資和股東管理的方式進(jìn)行控制?？蛇M(jìn)

16、行橫向或縱向分離。 46組織變革的理論組織的生命周期理論 創(chuàng)業(yè)階段 聚合階段 規(guī)范階段 成熟階段 成熟后的階段每進(jìn)入一個(gè)新的階段，都將面臨組織的變革。 每時(shí)每刻組織都將組織的調(diào)整。47誘發(fā)組織變革的主要因素戰(zhàn)略：不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)活動；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變引起組織的工作重點(diǎn)、從而各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變。環(huán)境：環(huán)境變化不僅影響到組織工作的績效,而且往往是推動組織變革的主要力量。技術(shù)：技術(shù)及技術(shù)設(shè)備的水平不僅影響組織活動的效率與效果，而且會對組織活動的內(nèi)容、職務(wù)的設(shè)置以及工作人員的素質(zhì)要求產(chǎn)生很大的影響。規(guī)模及組織所處的發(fā)展階段。48組織變革的類型按組織變革的程度大小可以將變革分為

17、漸進(jìn)式變革和革命式變革。按照變革力量來源不同可將組織變革分為主動思變式變革和被動應(yīng)變式變革。按照變革進(jìn)程的緩急，可以將變革分為突變式變革和分階段發(fā)展式變革。按變革方案的形成方式，可分為強(qiáng)制式、民主式和參與式。49組織變革的阻力變革中的個(gè)體阻力：來源于人類的基本特征,如知覺、個(gè)性和需要。習(xí)慣，安全，經(jīng)濟(jì)因素，對未知的恐懼， 選擇性信息加工。變革中組織的阻力組織結(jié)構(gòu)慣性、組織的變革點(diǎn)、組織群體慣性、組織已有的專業(yè)知識、組織已有的權(quán)力關(guān)系、組織已有資源的分配等。50組織變革的阻力外部環(huán)境的阻力缺乏競爭性的市場考評的不完善弱化改革動力社會態(tài)度及輿論導(dǎo)向組織文化與民族文化克服組織變革阻力的方法 教育和溝

18、通、 參與、促進(jìn)與支持、談判、強(qiáng)制增強(qiáng)驅(qū)動力，減少阻力，增強(qiáng)驅(qū)動力的同時(shí)減少阻力。51組織變革的過程解凍：產(chǎn)生變革的愿望。變革：實(shí)施變革。再凍結(jié)：新措施得以鞏固與維持，重新結(jié)凍。按照這一模型,現(xiàn)狀可以看作是一種平衡狀態(tài),要打破這一平衡狀態(tài),解凍就是必要的。增強(qiáng)驅(qū)動力使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài),減弱妨礙脫離現(xiàn)有平衡狀態(tài)的力量,或這兩種方法混合使用。解凍一旦完成,就可以推行本身的變革。但僅僅引入變革并不能確保它的持久,新的狀態(tài)需要加以再凍結(jié)。再凍結(jié)的目的就是通過平衡驅(qū)動力和制約力,使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來。52具體的組織變革程序發(fā)現(xiàn)問題的征兆，認(rèn)識變革的必要性；組織診斷，提出明確的目標(biāo)；提出改革方案；制定改革的計(jì)劃；改革計(jì)劃的實(shí)施與跟蹤調(diào)整；評價(jià)效果。53組織診斷組織診斷是組織變革的一個(gè)重要步驟。它是依賴于掌握完整和真實(shí)的資料，以及對這些資料進(jìn)行科學(xué)的分析研究。具體的步驟和內(nèi)容：一、組織調(diào)查 （一）系統(tǒng)地收集現(xiàn)成的資料，主要有： 職位說明書、組織圖和組織手冊、管理業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)流程圖和管理工作標(biāo)準(zhǔn)、工作定員和人員配