績效管理建立集團公司有效的監(jiān)控體系

1、如何通過績效管理建立集團公司有效的監(jiān)控體系隨著90年年代全球球化與信信息化改改變了企企業(yè)競爭爭的環(huán)境境，也改改變了企企業(yè)競爭爭的規(guī)則則，任何何一個公公司只要要在企業(yè)業(yè)治理機機制的某某一方面面存在缺缺陷或處處于劣勢勢，這個個公司就就會在長長期競爭爭中輸給給治理機機制相對對完善的的競爭對對手，從從而造成成機制上上的落后后導(dǎo)致的的競爭被被動。在在我國加加入的條條件下，面面對即將將洶涌而而來的全全球化競競爭，集集團公司司管理體體制和運運營機制制也面臨臨激烈的的市場競競爭的挑挑戰(zhàn)。 一、分分權(quán)還是是集權(quán) 在一個個擁有多多產(chǎn)業(yè)單單元的集集團化公公司，在在集團層層面，財財務(wù)、人人力資源源等要集集中管理理，而

2、各各個產(chǎn)業(yè)業(yè)單元又又要放手手讓他們們干，再再沿用傳傳統(tǒng)管理理模式，集集權(quán)與分分權(quán)的矛矛盾將無無法調(diào)和和。因為為集權(quán)的的管理組組織體制制已越來來越不適適應(yīng)于市市場的發(fā)發(fā)展和競競爭環(huán)境境的變化化，目前前，在集集團公司司的管理理中存在在的一個個突出矛矛盾是子子公司同同公司總總部的矛矛盾。子子公司認認為總部部的管理理人員不不懂業(yè)務(wù)務(wù)，亂指指揮，只只是在制制造麻煩煩，而且且認為總總部可以以大量裁裁員；總總部的管管理人員員則認為為子公司司越來越越管不住住，可能能會有危危機。如如何在不不犧牲活活力的前前提下，通通過有效效分權(quán)增增加規(guī)范范化的管管理，使使未來更更具有活活力，是是當(dāng)前的的任務(wù)。 母、子子公司分分

3、權(quán)后如如何實現(xiàn)現(xiàn)資源的的共享，如如何使子子公司關(guān)關(guān)心母公公司的長長遠發(fā)展展，關(guān)鍵鍵是要是是推進管管理內(nèi)容容的創(chuàng)新新。要按按照母子子公司體體制，對對子公司司行使重重大經(jīng)營營決策、選選擇經(jīng)營營者和收收益分配配三項權(quán)權(quán)力，實實施戰(zhàn)略略、預(yù)算算、運行行監(jiān)控和和產(chǎn)權(quán)事事務(wù)四項項管理。并并細化三三項權(quán)力力和四項項管理內(nèi)內(nèi)容，建建立規(guī)章章制度，增增加可操操作性，使使管理部部門、管管理權(quán)力力和管理理責(zé)任到到位。同同時要創(chuàng)創(chuàng)新加強強基礎(chǔ)管管理工作作。包括括決策管管理、財財務(wù)管理理、質(zhì)量量管理、環(huán)環(huán)境管理理和安全全管理。建建立重大大決策責(zé)責(zé)任追究究制度，建建立企業(yè)業(yè)內(nèi)部控控制制度度，加強強統(tǒng)計業(yè)業(yè)務(wù)再造造等基礎(chǔ)礎(chǔ)

4、管理創(chuàng)創(chuàng)新工作作。在解解決這個個問題的的過程中中，如何何建立起起一套子子公司中中高層人人員的考考核體制制，在中中高層人人員的當(dāng)當(dāng)期收益益滿足的的情況下下，提高高其預(yù)期期收益，使使對中高高層的價價值評價價和價值值分配同同公司的的長期利利益結(jié)合合起來，無無疑是一一個重點點也是一一個難點點。二、建建立科學(xué)學(xué)的母子子公司管管理體制制 集團團公司作作為母公公司，是是整個集集團公司司的投資資、融資資、決策策中心，要要確保政政府授權(quán)權(quán)經(jīng)營的的國有資資產(chǎn)保值值增值，對對子公司司的國有有資產(chǎn)行行使出資資人的權(quán)權(quán)力和承承擔(dān)相應(yīng)應(yīng)責(zé)任。各各子公司司作為利利潤控制制中心，要要與提高高增盈能能力為目目標(biāo)，自自主經(jīng)營營，

5、自負負盈虧，確確保集團團公司投投入資產(chǎn)產(chǎn)的保值值增值及及其投資資收益。不不具備法法人地位位的分公公司作為為成本控控制中心心，要以以降低成成本為目目標(biāo)，全全面加強強生產(chǎn)、技技術(shù)、安安全、質(zhì)質(zhì)量等管管理。母母子公司司（分公公司）都都要按照照上述“三三個中心心”的職職能定位位，明確確各自權(quán)權(quán)力和責(zé)責(zé)任，建建立新的的管理制制度，形形成集團團公司內(nèi)內(nèi)部層次次清晰、分分工明確確、集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán)相結(jié)合合的科學(xué)學(xué)有效的的管理體體制。為為適應(yīng)市市場需求求，為集集團戰(zhàn)略略提供組組織保證證，越來來越多的的集團性性公司進進行管理理組織的的創(chuàng)新，采采取“UU型”和和“M型型”結(jié)構(gòu)構(gòu)相結(jié)合合的扁平平網(wǎng)絡(luò)式式組織層層次結(jié)構(gòu)

6、構(gòu)，即集集團與緊緊密層企企業(yè)間形形成“母母子子”公司司的組織織層次，集集團總公公司內(nèi)部部及各子子公司內(nèi)內(nèi)部形成成“總分”公公司的組組織層次次。集團團正確處處理集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán)的關(guān)系系以及上上層與基基層的關(guān)關(guān)系，調(diào)調(diào)動組織織內(nèi)部各各級管理理者的積積極性，使使之相互互協(xié)調(diào)配配合，增增強企業(yè)業(yè)的整體體功能。三、績效管理是集團公司戰(zhàn)略性人力資源管理的切入點 從上面集團公司面對的問題我們還可以看到，由于母公司管理者與子公司經(jīng)營者在經(jīng)濟利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時甚至?xí)霈F(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個難點。這時，作為母公司管理者，一方面必須承認子公司經(jīng)營者的利益

7、和目標(biāo)，通過對經(jīng)營者的激勵，使其目標(biāo)符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必須對子公司經(jīng)營者進行必要的監(jiān)督和約束，使之對自身利益和目標(biāo)追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵與約束應(yīng)該是對等的，激勵到位而約束不足，會使子公司經(jīng)營者在追求自身利益的同時，損害母公司的利益；激勵不足而約束過度，會使子公司經(jīng)營者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認為，解決問題的關(guān)鍵還在于通過績效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵機制奠定基礎(chǔ)。 事實上，母公司人力資源管理要解決的核心問題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實到子公司當(dāng)前的各項工作中去?？冃гu價在公司經(jīng)營管理中是源頭和核心，沒有考

8、核就難以激勵子公司經(jīng)營層，而且它對公司理念、子公司經(jīng)營層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說，績效評價是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理工作的全過程。而企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。可以使各級管理者明確各層級的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的體系是做好績效管理的關(guān)鍵，也是做好績效考核的關(guān)鍵。建立在基礎(chǔ)上的績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司管理者與子公司經(jīng)營層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達成共識的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動并促成組織與個人努力創(chuàng)造高業(yè)績，成功地實現(xiàn)目標(biāo)的程序和

9、方法。在此過程中，母公司管理者要承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)與過程。基于戰(zhàn)略層次的績效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達成共識的過程，以及增強子公司成功地達到目標(biāo)的管理方法。公司高層績效管理最重要的是讓子公司領(lǐng)導(dǎo)層明白母公司對他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬將如何確定。對子公司高層的績效考核是母公司績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，對子公司高層的績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中母公司對子

10、公司經(jīng)營層的評價不僅回饋他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術(shù)。因為母公司管理者的目標(biāo)和經(jīng)營者的目標(biāo)是一致的，且子公司經(jīng)營者的成績也是母公司管理的業(yè)績。這樣，母公司管理者和子公司經(jīng)營者的關(guān)系就會比較融洽。而且母公司管理者在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營者的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。四、從集團戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績指針體系（）的建立一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵被考核者、為管理提供信息。因此制定一個科學(xué)的考核制度對母公司公司來說是非常必要的。而且，一個公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略

11、。換言之，如果一個考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準(zhǔn)確地把握考核和收入分配問題，從戰(zhàn)略層面進行思考，是非常必要的。（一）指標(biāo)考核制度體系的建立業(yè)績監(jiān)控、業(yè)績導(dǎo)向是母公司考核體系的重要目的，母公司的體系考核將從以下三個方面著手：1、日常報表制度：日常報表制度與季度考核聯(lián)系最為緊密。目標(biāo)管理、預(yù)定量化考核必須建立在擁有相關(guān)報表的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，因此需要對上述可量化指針進行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)，為評價指針的量化和衡量做準(zhǔn)備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級表格作定期匯報，并做相應(yīng)的數(shù)

12、據(jù)處理。2、母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長、總經(jīng)理或其代表將定期、不定期對各子公司進行巡視，與有關(guān)子公司經(jīng)營層溝通，重點了解各子公司負責(zé)人執(zhí)行有關(guān)體系的進展情況，并做出相應(yīng)的評價結(jié)果。3、季度述職報告制度：結(jié)合體系的執(zhí)行情況，母公司將實行子公司、有關(guān)部門的定期述職報告制度。母公司每季度召開一次子公司負責(zé)人述職報告會，子公司經(jīng)營層向母公司領(lǐng)導(dǎo)述職。各子公司每季度召開部門經(jīng)理述職報告會，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對子公司和子公司各部門負責(zé)人的考核有不同的側(cè)重點，需區(qū)別對待?？傊?，評價子公司經(jīng)營層的績效改進情況及績效結(jié)果，是基礎(chǔ)性

13、依據(jù)，它提供評價的方向、資料及事實依據(jù)。（二）考核指標(biāo)體系及值、權(quán)重和評分為配合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個方面思考子公司經(jīng)營者的考核指標(biāo)體系，即財務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊伍。而這5個方面指標(biāo)將歸納為財務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)三個方面。對于不可計量指標(biāo)，由母公司考核委員會根據(jù)被考核者的述職報告采取無記名方式投票給出考核結(jié)果等級。建立指針的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指針必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨立性和一定的層次性。根據(jù)母公司對下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一年度為達成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為財務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能

14、力三類：財務(wù)指標(biāo)是反映公司財務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財務(wù)安全、財務(wù)運營效率、財務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；此外，還包括財務(wù)修正指標(biāo)；戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來一段時間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對公司經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評價，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營層隊伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)值是在依據(jù)指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并參照歷年指標(biāo)的達成情況及對指標(biāo)值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會）與被考核者的下屬公司經(jīng)營者通過雙向承諾的方式確定。（三）考核結(jié)果的運用1、與中高層主管的薪酬掛鉤根據(jù)體系年度

15、綜合考核結(jié)果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對象的提薪等級。2、與中高層主管的獎勵掛鉤母公司中高層主管體系考核結(jié)果經(jīng)年終匯總加權(quán)平均后直接與其獎金掛鉤。3、與中高層管理人員的異動掛鉤根據(jù)體系考核結(jié)果中對考核對象工作適應(yīng)性的評價，對考核對象職位進行相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)母公司人力資源的合理流動，作到人與工作的相互適應(yīng)。五、通過績效面談，建立考評伙伴關(guān)系在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于考評者與被考評的關(guān)系沒有明確。

16、考評者當(dāng)作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的?？荚u辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評計劃方面，強調(diào)任何一個考評計劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和

17、方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團結(jié)合作的精神。在考評者對被考評者進行現(xiàn)場觀察后，及時總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時回饋給被考評者。這種回饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質(zhì)特征，在于對人性的假設(shè)，認為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進的地方，并幫助其制定改進計劃；最后再用贊揚和鼓勵