看名企如何培養(yǎng)領導人

1、“強生、IBM、百事與通用”如何培養(yǎng)領導人(發(fā)表日期：2004年03月05日)第1頁 共3頁 首席執(zhí)行官官需要培培養(yǎng)下一一代領導導人， 不同的的公司需需要不同同的領導導力策略略。Leah Natthanns SSpirro強生公司在在經營方方面所面面臨的挑挑戰(zhàn)非常常明確。這這個擁有有1177年歷史史的公司司由2000多個個獨立運運作的單單位組成成，其中中大多數(shù)數(shù)由一個個總裁或或者執(zhí)行行董事領領導。這這使得他他們可以以獨立自自主地開開展經營營活動。但但同時，公公司也需需要確保保它們小小心保護護顧客的的利益，以以維護強強生的聲聲譽。 強強生松散散的公司司結構，使使得首席席執(zhí)行官官威廉韋爾登登（Wi

2、illiiam C. Welldonn）可以以調派他他的高級級領導人人員去迎迎接一個個又一個個的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，同時時通過一一系列正正式的領領導力培培訓項目目支持他他們的發(fā)發(fā)展?！皩τ趥€人人而言，這這是絕好好的發(fā)展展機會?！表f韋爾登說說，“而而作為公公司，我我們需要要培養(yǎng)員員工?！?強強生公司司重視領領導人培培養(yǎng)的一一大收獲獲是公司司管理層層的穩(wěn)健健性。盡盡管公司司的銷售售額高達達3600億美元元，擁有有十幾萬萬名員工工，可是是在它1117年年的歷史史上只有有6位董董事長，而而且他們們都是從從公司內內部提拔拔上來的的。20002年年4月成成為公司司董事長長兼首席席執(zhí)行官官的韋爾爾登就是是其中的的第六

3、位位。 無無獨有偶偶，另一一位首席席執(zhí)行官官也在投投入大量量的時間間來培養(yǎng)養(yǎng)公司高高級管理理人才。IIBM的的彭明盛盛（Saam PPalmmisaano）致致力于推推行他的的“隨需需應變”愿愿景。這這一愿景景要求IIBM將將軟件、硬硬件、服服務甚至至研發(fā)部部門的員員工組織織起來，共共同專注注于向顧顧客提供供綜合的的技術解解決方案案。在彭彭明盛看看來，這這需要不不斷激發(fā)發(fā)員工主主動參與與到跨學學科工作作團隊中中去的熱熱情，這這樣的團團隊將根根據(jù)市場場需求組組建，并并在需求求得到滿滿足之后后解散。彭彭明盛認認為如果果領導力力開發(fā)與與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略沒有有關系，它它注定會會失敗。他他說：“我我們不會會割

4、裂戰(zhàn)戰(zhàn)略與領領導力的的關系?！?韋韋爾登和和彭明盛盛都在公公司領導導力培訓訓上投入入了大量量時間和和資源他他們不會會把領導導力培訓訓當做是是又一股股曇花一一現(xiàn)的管管理時尚尚，而是是日益把把它看做做是公司司競爭力力的核心心所在。彭彭明盛說說：“我我同世界界各地很很多首席席執(zhí)行官官進行過過交流，我我想不出出有誰認認為領導導力培訓訓對公司司不是至至關重要要的?！彼f他把把30%的時間間投入到到領導力力開發(fā)。IIBM每每年的銷銷售額超超過8000億美美元，擁擁有三十十幾萬名名員工，其其每年投投入到員員工培訓訓和領導導力開發(fā)發(fā)的資金金超過111億美美元。和和韋爾登登一樣,彭明盛盛也是從從IBMM內部被

5、被提拔成成為首席席執(zhí)行官官的，而而不是從從其他公公司“空空降”到到IBMM。 強強生和IIBM的的例子反反映了公公司在關關于領導導力的觀觀念上的的重大變變化。顯顯然，公公司不再再相信它它們可以以找到一一個魅力力無限的的外來首首席執(zhí)行行官神話話般地解解決它們們的問題題?！敖窠裉斓墓靖刂匾晱钠淦渥陨韮葍炔砍砷L長起來的的人才，而而不是外外來的救世主主?！币敼芾砝韺W院副副院長杰杰弗里索南費費爾德（JJefffreyy Soonneenfeeld）說說。哈佛佛商學院院副教授授雷克什什庫拉拉納（RRakeesh Khuuranna）也也認為：“最重重要的是是培養(yǎng)和和留住人人才的體體制，體體制塑造

6、造人?！?在在翰威特特咨詢公公司主管管全球領領導力開開發(fā)業(yè)務務的馬克克埃弗弗龍（MMarcc Efffroon）看看來，正正如強生生和IBBM那樣樣，通用用電氣、戴戴爾、聯(lián)聯(lián)邦快遞遞、寶潔潔、西南南航空、通通用磨坊坊（Geenerral Millls）、百百事可樂樂、Sttatee Faarm保保險和富富國銀行行（Weellss Faargoo）等企企業(yè)，“不不論是在在首席執(zhí)執(zhí)行官和和董事會會的積極極參與方方面，還還是在密密切關注注最具潛潛力的領領導人方方面，或或者是在在將薪酬酬、業(yè)績績、招聘聘與公司司的長遠遠戰(zhàn)略相相結合的的計劃方方面都有有著顯著著的區(qū)別別”。他他接著指指出，致致力于領領導力

7、開開發(fā)的首首席執(zhí)行行官們往往往相互互比較各各自的舉舉措，以以資改進進。他們們的爭論論之一，就就是這些些規(guī)范化化的開發(fā)發(fā)計劃和和流程是是否會帶帶來官僚僚作風。這這個問題題的解決決需要不不斷做出出平衡培培養(yǎng)人才才的同時時避免出出現(xiàn)決策策制定的的僵化。 因因為每個個首席執(zhí)執(zhí)行官都都有不同同的市場場戰(zhàn)略，所所以他們們培養(yǎng)人人才的策策略也各各不相同同。沒有有放之四四海而皆皆準的法法則。強強生培養(yǎng)養(yǎng)的領導導人才擅擅長運作作擁有堅堅實文化化內核的的分權式式公司。而而IBMM則是一一個更加加集權的的公司，因因此需要要的是具具備不同同專長同同時又可可以共同同協(xié)作的的領導人人。百事事公司側側重于培培養(yǎng)可以以開拓新

8、新市場的的領導人人；而通通用磨坊坊公司培培養(yǎng)的則則是在企企業(yè)兼并并之后整整合不同同公司文文化的領領導人。 強生：為了了分散經經營 公司在領導導力開發(fā)發(fā)上的所所有努力力都旨在在灌輸代代表公司司文化的的價值觀觀。強生生堅持它它的“信信條”一一頁篇幅幅的公司司價值觀觀陳述，并并以它支支撐和指指引著領領導人的的培訓。這這一信條條強調強強生必須須忠誠地地服務于于公司的的四類支支持者：顧客、員員工、公公眾和股股東。最最近它又又進一步步指出公公司不僅僅僅首先先要對醫(yī)醫(yī)生、護護士和患患者負責責，而且且應該包包括那些些“母親親、父親親，以及及所有使使用公司司產品和和服務的的其他人人”。這這個信條條已經貫貫徹了6

9、60年，但但韋爾登登認為即即使到今今天，公公司的經經理們仍仍然以它它為行動動指針。“一一切都要要從這一一信條和和公司價價值觀出出發(fā)，”這這位首席席執(zhí)行官官說道。 強強生的經經理們既既要遵守守這一信信條，又又要為公公司賺錢錢。韋爾爾登說：“公司司的價值值觀不能能損害，同同時公司司也要追追求經營營績效。兩兩者必須須兼顧。” 強強生的經經理如果果在一個個小小的的事業(yè)部部表現(xiàn)很很出色，他他就可能能被調任任一個較較大公司司的負責責人，如如此步步步高升，最最后甚至至可能晉晉升為117個業(yè)業(yè)務集團團的董事事長中的的一個。韋韋爾登相相信這種種分散化化的晉升升機制可可以為經經理們提提供更多多的機會會開發(fā)他他們的

10、潛潛力。他他說：“如如果你身身處一個個集權式式管理的的龐大組組織之中中，你就就只能在在自己原原來的位位置得到到晉升，或或者原地地踏步。事事情就是是如此?！?分散化化經營同同時可以以幫助挑挑選接班班人，這這也是韋韋爾登一一直在思思考的事事情。他他每年會會就這個個問題和和董事會會開八次次持續(xù)一一天的會會議。他他甚至覺覺得這是是他留給給公司最最重要的的遺產。“在在我得到到這個職職位之后后，我兒兒子問我我：什什么事情情最讓你你睡不著著？”韋韋爾登回回憶道，“我我說：未來公公司的領領導人誰誰會在我我離開后后接替我我的位置置？我我每天一一覺醒來來就會想想這個問問題。” 為為了把公公司的高高層經理理們團結結

11、在一起起，也為為了能得得到解決決問題的的新思維維，韋爾爾登選取取了八個個業(yè)務問問題，分分派給八八個小組組，讓每每組在做做好本職職工作的的同時，用用四到六六個月的的時間對對其中的的一個題題目進行行調研。每每個項目目小組都都由一個個具備“較較好發(fā)展展?jié)摿Α钡牡娜祟I導導，都有有至少一一位董事事的協(xié)助助和支持持，并有有多達六六十名高高級經理理人員參參與其中中。其中中有一個個題目是是“透視視全球化化”，另另外一個個是“醫(yī)醫(yī)藥的未未來”，還還有一個個題目是是關于新新興的全全球技術術中心的的。 領導人培養(yǎng)養(yǎng)領導人人 (發(fā)表日期期：20004年年03月月05日日)第2頁頁 共33頁 首席執(zhí)行官官需要培培養(yǎng)下一

12、一代領導導人， 不同的的公司需需要不同同的領導導力策略略。Leah Natthanns SSpirro 這這些小組組會對相相關領域域里的全全球頂級級公司進進行訪談談。在項項目的最最后，他他們花費費一周時時間針對對收集到到的材料料進行討討論?！斑@這一過程程使真正正出色的的人聚到到一起，相相互學習習，”韋韋爾登說說。 和和其他的的首席執(zhí)執(zhí)行官一一樣，韋韋爾登認認為成功功的領導導力培訓訓需要來來自公司司高層的的協(xié)助。他他回憶起起自己和和一位經經理的一一次談話話，那位位經理收收到了另另一家公公司的工工作邀請請。“他他和我坐坐下來敞敞開心扉扉，”韋韋爾登說說，“我我對他說說：你你在這里里不會有有那樣的的

13、機會?！彼牡膫€人哲哲學是“真真誠，告告訴員工工他們不不能得到到某項工工作，然然后關懷懷”。 IBM：為為了團隊隊協(xié)作 對于IBMM的彭明明盛來說說，他關關注的主主要是三三百多人人的公司司高層管管理團隊隊。他說說，并不不是IBBM的技技術或者者資本，而而是它的的員工，使使它逐漸漸成為一一家為顧顧客提供供完美解解決方案案的公司司。 他他進一步步指出，他他曾和他他的高級級經理們們討論過過構建IIBM組組織架構構的最佳佳途徑，從從而可以以把來自自公司的的生產、服服務、軟軟件、市市場、銷銷售、財財務、以以及研發(fā)發(fā)等部門門的人員員很好地地結合起起來為客客戶提供供服務。但但是他們們最終發(fā)發(fā)現(xiàn)根本本沒有所所

14、謂的最最佳的組組織架構構，而是是必須常常常進行行調整。根根據(jù)彭明明盛的大大膽設想想，來自自不同部部門的專專業(yè)人員員組成某某個團隊隊，在一一個負責責人領導導下解決決某個問問題，之之后解散散，然后后再組成成新的團團隊，開開始解決決新的問問題。 他他指出，之之所以必必須那樣樣做，是是因為向向客戶提提供零星星解決方方案的時時代已經經結束了了，那些些零星的的解決方方案有時時候可以以相互協(xié)協(xié)調，但但有時候候則不能能。計算算機行業(yè)業(yè)的分割割局面正正在被重重新整合合，因為為客戶已已經對過過分分解解的解決決方案感感到大為為失望。他他說，客客戶想要要的不是是自己把把15樣樣不同的的東西組組合起來來，而是是IBMM

15、把它們們組合好好了之后后交給他他們，“我我們的戰(zhàn)戰(zhàn)略要求求員工必必須團隊隊協(xié)作?！?為為了使每每個人都都了解到到這一點點，彭明明盛甚至至獎勵自自己的直直接下屬屬在團隊隊合作上上的良好好表現(xiàn)。他他把至少少領導了了兩個項項目的資資深副總總裁琳達達桑福福德（LLindda SSanffordd），作作為IBBM新型型團隊協(xié)協(xié)作的典典型代表表。桑福福德所領領導的一一個團隊隊正在研研究如何何讓IBBM擺脫脫對版權權保護的的專有軟軟件的依依賴，轉轉向一個個建立在在標準基基礎上的的開放的的系統(tǒng)。她她領導的的另一個個團隊在在研究如如何把IIBM變變成隨需需應變型型企業(yè)，并并從其供供應鏈中中節(jié)省550億美美元的

16、開開支。她她的團隊隊成員來來自公司司許多不不同的部部門?！敖窠裉?，團團隊協(xié)作作比十年年前更重重要。”彭彭明盛說說。 IIBM的的領導人人也同樣樣試圖使使領導力力培訓中中的內容容與員工工密切相相關，并并能很好好地傳達達團隊協(xié)協(xié)作的理理念。為為達到這這個目標標，彭明明盛讓員員工們參參與對公公司價值值觀的重重新定義義。為此此，他讓讓公司的的3000名高級級經理人人草擬出出一個初初稿，之之后以專專題座談談的形式式從7,0000名員工工那里收收集對初初稿的意意見。 接接著，他他舉辦了了一個名名為“價價值觀大大討論”的的活動。公公司所有有3166,0000名員員工都被被邀請通通過寬帶帶視頻廣廣播參加加與彭

17、明明盛的討討論?！跋胂胂笠幌孪?0萬萬人同時時相互傳傳遞信息息的壯觀觀景象，”彭彭明盛說說，“我我們有共共同的核核心話題題：你想想怎樣改改變自己己？你將將怎樣對對待客戶戶？” 更更新之后后的IBBM價值值觀陳述述將是培培訓課程程的一部部分?！拔椅腋杏X在在今時今今日的環(huán)環(huán)境下，要要是公司司還像119144年那樣樣由董事事長老托托馬斯沃森（TThommas Wattsonn Srr.）獨獨自寫下下經營營的信念念的公公司價值值觀，然然后至上上而下地地灌輸給給全體員員工，員員工們是是不會支支持的?！迸砼砻魇⒄f說，“因因為那不不是他們們的價值值觀，而而只是從從董事長長辦公室室里傳出出來的一一些乏味味的教

18、條條。” 百事：為了了新市場場 百事公司進進行領導導力開發(fā)發(fā)以實現(xiàn)現(xiàn)公司的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略。220022年，擁擁有Frritoo-Laay、QQuakker、TTroppicaana和和Gattoraade等等眾多知知名品牌牌的百事事公司實實現(xiàn)了凈凈收入增增長244。首首席執(zhí)行行官史蒂蒂文賴賴納蒙德德（Stteveen RReinnemuund）的的理念是是，公司司業(yè)務的的增長與與個人的的成長是是密不可可分的。他他說：“如如果員工工不能進進步，公公司也不不會有發(fā)發(fā)展?！?和和韋爾登登、彭明明盛一樣樣，賴納納蒙德也也是由他他的前任任提拔才才步入公公司高層層的。這這里還有有一個廣廣為人知知的故事事，那

19、是是19990年，當當時百事事的首席席執(zhí)行官官是韋恩恩卡洛洛威（WWaynne CCalllowaay）。那那時，賴賴納蒙德德到機場場迎接卡卡洛威，他他給了卡卡洛威一一種他正正在開發(fā)發(fā)的低脂脂薯片?？逋寻咽砥欧诺阶炖锢铮缓蠛髶u搖頭頭，說：“我不不會讓它它使用LLay這這個品牌牌。” 幾幾個月后后，賴納納蒙德再再次把改改進之后后的薯片片給卡洛洛威品嘗嘗。這次次，卡洛洛威把一一片薯片片放到嘴嘴里，說說：“嗯嗯，我想想這才是是Layy的產品品。”賴賴納蒙德德后來回回憶說：“這是是一種讓讓人印象象深刻的的表達方方式，它它叫我們們知道了了品牌和和質量的的極端重重要性。” 賴賴納蒙德德20001

20、年成成為首席席執(zhí)行官官以后，他他繼續(xù)前前任唐納納德肯肯德爾（DDonaald Kenndalll）和和羅杰恩里克克（Roogerr Ennricco）開開創(chuàng)的領領導力培培訓的傳傳統(tǒng)。他他每年都都會選拔拔40名名百事最最優(yōu)秀的的中層經經理人員員到維吉吉尼亞大大學的DDardden商商學院進進行休整整培訓。他他們在那那里就領領導者應應當具備備的277種素質質進行討討論，這這些素質質包括精精神、體體質以及及學識等等方方面面面。“他他們在離離開前必必須形成成一個自自己將為為之奮斗斗的目標標。”他他說，目目標可以以是保持持體形，也也可以是是接受財財務培訓訓，或者者是改變變其領導導風格。 領導人培養(yǎng)養(yǎng)領導

21、人人 (發(fā)表日期期：20004年年03月月05日日)第3頁頁 共33頁 首席執(zhí)行官官需要培培養(yǎng)下一一代領導導人， 不同的的公司需需要不同同的領導導力策略略。Leah Natthanns SSpirro “成成功的人人一般不不太容易易改變，除除非他們們面臨巨巨大的壓壓力，或或者取得得相應的的手段和和幫助?！辟囐嚰{蒙德德說。他他自己就就是一個個很好的的例子。過過去300年他都都很喜歡歡跑步，至至今還堅堅持和讀讀大學的的兒子一一起慢跑跑。他兒兒子告訴訴他：“你你的上身身體形糟糟透了?！庇谟谑?，他他們買了了一套多多功能健健身器，他他兒子教教他如何何使用它它進行鍛鍛煉，可可是他只只用了一一次。他他說：“

22、可可能你想想力圖改改變，但但是幾率率卻非常常小。” 賴賴納蒙德德同時也也排出時時間讓百百事公司司的董事事們與他他的接班班人相互互接觸。百百事的董董事們會會在培訓訓時發(fā)言言，其中中包括聯(lián)聯(lián)邦國民民抵押貸貸款協(xié)會會（Faanniie MMae）的的首席執(zhí)執(zhí)行官富富蘭克林林雷恩恩斯（FFrannkliin RRainnes）和和西爾斯斯（Seearss）前首首席執(zhí)行行官阿瑟瑟馬丁丁內斯（AArthhur Marrtinnez）?！斑@這讓董事事們有機機會看看看我們都都有些什什么樣的的人才，”賴賴納蒙德德說，“這這樣，董董事會就就會更加加積極地地參與高高級經理理人員的的培養(yǎng)?！?通用：為了了平穩(wěn)合合并 在通用磨坊坊公司，領領導力開開發(fā)促進進了該公公司在220011年與PPilllsbuury公公司合并并之后的的整合。這這次合并并使公司司的規(guī)模模擴大了了一倍，但但同時也也給通用用磨坊與與Pilllsbburyy的整合合提出了了挑戰(zhàn)。前前者是CCheeerioos、HHambburgger Hellperr和Beettyy Crrockker等等食品品品牌的生生產商，而而后者的的業(yè)務主主要在巧巧克力片片、冷藏藏奶酪和和Greeen Giaant牌牌冷藏蔬蔬菜。 這這家公司司在領導導力培訓訓方