DHCJ-CBGL 項目及項目及項目成本管理流程

1、項目成本管理流程編制日期審核日期批準(zhǔn)日期修訂記錄日 期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人批準(zhǔn)人流程圖流程概況流程目的以項目經(jīng)濟(jì)效益最大化為原則，將開發(fā)項目的成本控制在成本目標(biāo)之內(nèi)。適用范圍適用于公司開發(fā)項目的全過程成本控制工作。定義補(bǔ)充預(yù)算資料：已實(shí)施完成的補(bǔ)充設(shè)計、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證單、材料選型變更單、甲控乙供材料通知單、甲供材料通知單、材料設(shè)備驗(yàn)收單，是編制階段性工程結(jié)算的依據(jù)，是工程結(jié)算資料的組成部分。結(jié)算資料：竣工結(jié)算所必須的所有資料，包括竣工圖、竣工結(jié)算申請表、施工合同、工程結(jié)算書、甲供材料通知單、甲控乙供材料通知單、乙供材料定價單、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證記錄、甲乙雙方的其它約定資料等。參與部

2、門流程中承擔(dān)職責(zé)項目管理中心成本部論證階段進(jìn)行成本估算（若概念設(shè)計草案無法達(dá)到估算深度可省略）定位階段進(jìn)行成本測算下達(dá)設(shè)計限額和成本控制建議，并進(jìn)行成本匡算、概算和預(yù)算編制目標(biāo)成本，分解和下達(dá)責(zé)任成本，進(jìn)行成本動態(tài)控制進(jìn)行工程結(jié)算進(jìn)行成本后評估,建立項目成本信息歷史數(shù)據(jù)庫設(shè)計院1.按設(shè)計限額組織或調(diào)整設(shè)計2.進(jìn)行設(shè)計費(fèi)用測算3.按成本目標(biāo)組織選型定板4.配合成本管理部進(jìn)行成本估算、測算、匡算、概算和預(yù)算招采中心材設(shè)部1.按成本目標(biāo)配合成本管理部對工程設(shè)備/材料配型和定價，做到“量”和“價”分離財務(wù)金融中心1進(jìn)行管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用測算營銷部1. 進(jìn)行營銷費(fèi)用測算綜合部1. 進(jìn)行土地費(fèi)（含大市政配

3、套費(fèi)）、報建報批等費(fèi)用測算項目公司各部門負(fù)責(zé)人、總經(jīng)理參與項目論證、決策、設(shè)計階段評審項目公司工程/成本部1.進(jìn)行簽證、變更費(fèi)用評審判斷動態(tài)成本是否超目標(biāo)成本，超目標(biāo)成本發(fā)生時及時報集團(tuán)審批。目標(biāo)成本調(diào)整3.工作程序項目拓展階段成本估算項目成本預(yù)控目標(biāo)的確定（注：拿地后如直接可以進(jìn)行深化定位，可以跳過此程序）對公司有意向參與拍賣或合作開發(fā)的地塊，集團(tuán)成本部在接到設(shè)計院提交的可研階段項目設(shè)計文件（概念設(shè)計草案）、營銷管理部提交的關(guān)于項目定位的市場調(diào)查報告以及競爭樓盤清單、預(yù)計銷售價格，戰(zhàn)略拓展中心下發(fā)的土地規(guī)劃指標(biāo)及相關(guān)土地狀況資料，成本管理部進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測算的成本部分，最終形成項目拓展階段成本估算

4、，提交業(yè)務(wù)拓展部，作為可行性研究報告的附件；公司評審?fù)ㄟ^可行性研究報告后，由集團(tuán)總裁審批通過項目拓展階段成本估算；可行性研究報告通過后，項目拓展階段成本估算自動成為項目成本預(yù)控目標(biāo)。項目定位階段成本控制集團(tuán)成本部依據(jù)成本預(yù)控目標(biāo)（如果有）、營銷部提交的關(guān)于項目定位的產(chǎn)品建議書、設(shè)計管理部提供的策劃階段設(shè)計文件（概念設(shè)計成果，包括規(guī)劃指標(biāo)和建造標(biāo)準(zhǔn)），完成項目定位階段成本估算編制，項目管理中心組織召開評審會，設(shè)計院、工程部、營銷部、綜合部、項目公司總經(jīng)理及相關(guān)負(fù)責(zé)人參與評審。集團(tuán)成本部把評審結(jié)果和會議紀(jì)要報項目管理中心總經(jīng)理審核，集團(tuán)總裁審批；最終的評審結(jié)果作為產(chǎn)品建議書附件。項目方案設(shè)計階段成

5、本控制 集團(tuán)成本部在方案設(shè)計開始前，提出方案設(shè)計階段設(shè)計限額及成本控制建議。作為方案設(shè)計階段的成本控制依據(jù)，由集團(tuán)設(shè)計院具體落實(shí)、實(shí)施。集團(tuán)成本部依據(jù)項目成本預(yù)控目標(biāo)、設(shè)計院提供的方案設(shè)計文件（方案設(shè)計成果，包括規(guī)劃指標(biāo)和建造標(biāo)準(zhǔn)）、營銷管理部提交的關(guān)于項目定位的產(chǎn)品建議書進(jìn)行匡算，并在方案設(shè)計完成后15天內(nèi)完成項目方案階段成本匡算編制，并根據(jù)匡算結(jié)果編制初步設(shè)計階段的設(shè)計限額指標(biāo)及成本控制建議，提交項目管理中心組織評審，設(shè)計院、工程部、營銷部、成本部、項目公司總經(jīng)理及相關(guān)負(fù)責(zé)人等參與，最終經(jīng)項目管理中心總經(jīng)理審核，集團(tuán)總裁審批。經(jīng)審批的初步設(shè)計限額指標(biāo)及成本控制建議作為初步設(shè)計階段的成本控制

6、依據(jù)。項目初步設(shè)計階段成本控制設(shè)計院依據(jù)成本部提出的初步設(shè)計限額指標(biāo)及成本控制建議開展初步設(shè)計工作。集團(tuán)成本部在接到初設(shè)計文件（包括規(guī)劃指標(biāo)和建造標(biāo)準(zhǔn)）后，十五天內(nèi)完成項目建安成本概算編制或根據(jù)設(shè)計院提供的成本概算進(jìn)行審核，并根據(jù)概算結(jié)果編制施工圖設(shè)計階段設(shè)計限額指標(biāo)及成本控制建議，項目管理中心組織各職能部門召開初步設(shè)計階段成本評審會，項目建安成本概算作為評審初步設(shè)計成本控制質(zhì)量的參考。最終經(jīng)項目管理中心總經(jīng)理審核，集團(tuán)總裁審批。經(jīng)審批的施工圖設(shè)計限額指標(biāo)及成本控制建議作為施工圖設(shè)計階段的成本控制依據(jù)。項目施工圖設(shè)計階段成本控制 集團(tuán)成本部編制的施工圖設(shè)計階段的成本控制建議，作為施工圖設(shè)計任務(wù)

7、書附件，按建安成本目標(biāo)限額、設(shè)計成本控制建議按專業(yè)具體提出以下幾點(diǎn)：a) 土方及擋土工程：該工程成本容易流失，建議土方綜合考慮場內(nèi)平衡、擋土墻多方案經(jīng)濟(jì)比選，土方主要控制挖運(yùn)總量、擋土支護(hù)依據(jù)方案提出成本限額指標(biāo)；b) 樁基工程：不同的樁基形式對成本及工期影響較大，且成本容易流失，重點(diǎn)建議樁基選型多方案比選，優(yōu)化設(shè)計，據(jù)不同的樁基形式提出相應(yīng)的限額指標(biāo)值或分項成本目標(biāo)；c) 結(jié)構(gòu)工程：該部分占建安成本比重較大，且對銷售沒有直接的影響，這部分是成本控制的重點(diǎn)，在滿足設(shè)計規(guī)范的最低要求下，盡可能的降低成本，主要對鋼筋、混凝土含量提出經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)值；d) 建筑、裝修工程：其質(zhì)量及效果對售樓影響較大，占

8、建安成本比重較大，影響成本的主要因素為材料選型，對外墻磚、門窗、電梯前室裝修、防水工程等制定合適的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)值；e) 安裝工程：主要控制安裝工程的設(shè)備及材料選型，對電梯、機(jī)房設(shè)備等應(yīng)根據(jù)項目檔次選擇合適產(chǎn)品，管線選用合適的檔次材料；f) 景觀工程：景觀工程成本波動性、彈性較大，設(shè)計質(zhì)量、材料的選型是該部分成本控制的重點(diǎn)； 施工圖設(shè)計完成后，集團(tuán)招采中心對材料/設(shè)備選型及定價配合成本部完成項目建安成本預(yù)算。作為評審設(shè)計部施工圖設(shè)計成本控制質(zhì)量的參考。集團(tuán)項目管理中心組織各部門負(fù)責(zé)其他分項成本測算，其中財務(wù)部負(fù)責(zé)公司項目的管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用測算，營銷部負(fù)責(zé)項目的營銷費(fèi)用測算，綜合部負(fù)責(zé)土地成本和報批

9、報建費(fèi)用的測算，設(shè)計院負(fù)責(zé)項目設(shè)計和工程勘察費(fèi)測算，工程部負(fù)責(zé)工程管理費(fèi)、監(jiān)理費(fèi)等測算。測算結(jié)果由成本部匯總形成項目目標(biāo)成本，報項目管理中心總經(jīng)理經(jīng)理審核，集團(tuán)總裁審批。 項目正式目標(biāo)成本經(jīng)最終審批通過后，作為該項目的正式成本控制目標(biāo)，并以此指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費(fèi)用使用與管理，由項目公司工程部組織落實(shí)實(shí)施，集團(tuán)成本部進(jìn)行監(jiān)控。項目實(shí)施階段（動態(tài)成本監(jiān)控）集團(tuán)成本部根據(jù)批準(zhǔn)的目標(biāo)成本編制工程量清單，作為所有單位招標(biāo)的依據(jù)。在采購和招標(biāo)階段，根據(jù)目標(biāo)成本控制要求，集團(tuán)招標(biāo)采購中心和項目公司組織權(quán)限內(nèi)的采購。設(shè)計變更的成本控制，按設(shè)計變更管理流程的規(guī)定，成本部對通過可行性論證的設(shè)計

10、變更進(jìn)行成本估算，對可能超出成本目標(biāo)的變更成本控制要求。工程簽證的成本控制，按工程簽證管理流程的規(guī)定，集團(tuán)成本部對工程簽證進(jìn)行復(fù)核。 補(bǔ)充預(yù)算的成本控制：1）項目部每月25日前提供項目上月的補(bǔ)充預(yù)算資料。2）項目公司成本專員完成補(bǔ)充預(yù)算編制，經(jīng)集團(tuán)相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)審批后，作為合同結(jié)算價的組成部分。 成本部在施工階段編制成本控制臺帳，按目標(biāo)成本對項目成本費(fèi)用變化進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，項目公司工程部每月向成本部提交項目動態(tài)成本月報，集團(tuán)成本部每月對各項目的動態(tài)成本進(jìn)行分析。目標(biāo)成本調(diào)整：項目目標(biāo)成本作為項目各項開支的指導(dǎo)性文件，在原則上不得超支，如因不可預(yù)見性因素需要調(diào)整，項目公司提報目標(biāo)成本調(diào)整審批表，并遵

11、循目標(biāo)成本管理作業(yè)指引審批原則。項目竣工結(jié)算施工單位工程結(jié)算資料申報項目公司工程部、項目公司總經(jīng)理審核，項目管理中心工程部、成本部、總經(jīng)理審核，集團(tuán)總裁審批后執(zhí)行，具體操作參照工程結(jié)算作業(yè)指引。項目成本后評估項目結(jié)算全部完成后，集團(tuán)成本理部編制成本計劃差異分析：1. 歸集項目的所有相關(guān)成本基礎(chǔ)資料，包括：項目定位階段成本測算、方案階段成本匡算、初設(shè)階段建安成本概算、施工圖階段項目正式目標(biāo)成本及該項目的各期動態(tài)成本分析等。2. 匯總項目完整的結(jié)算資料，包括工程預(yù)算書、工程結(jié)算書、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等資料。3. 按產(chǎn)品類型和成本科目，分別歸集成本金額，將實(shí)際發(fā)生額與目標(biāo)成本作對比分析。4. 對比項

12、目結(jié)算與該項目論證及設(shè)計階段成本數(shù)據(jù)及制定的目標(biāo)成本的準(zhǔn)確、合理性。a)對比項目結(jié)算與目標(biāo)成本中相關(guān)成本內(nèi)容，匯總成本差異內(nèi)容，分析差異產(chǎn)生的原因，評價成本管理工作的有效性。b)分析該項目各期的動態(tài)成本資料，評價項目成本管理的科學(xué)合理性，總結(jié)其中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。c)對照施工圖、竣工資料、施工總包合同、工程預(yù)算書、工程結(jié)算書等資料，分析開發(fā)計劃、施工組織、工程承包范圍變化、工程量變化、設(shè)計變更及工程簽證、市場因素等對成本的影響。d)分析主要材料，尤其是影響外觀的裝修材料、影響使用的衛(wèi)生潔具、門窗等的使用效果和耐用程度，評價材料成本的合理性。成本部應(yīng)形成項目成本差異性分析報告，并提交各相關(guān)部門，各相關(guān)部門分別解釋各責(zé)任成本范圍內(nèi)實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異的原因，書面提出改進(jìn)措施。意見收集初步完成后