工廠細(xì)節(jié)控制

1、工廠細(xì)節(jié)控制主講：吳員華潔麗實(shí)業(yè)有限公司2008年6月前言物料堆滿(mǎn)了倉(cāng)庫(kù)和車(chē)間，訂單總是不能按時(shí)完成，客戶(hù)不斷地投訴和抱怨，員工人心浮動(dòng)，利潤(rùn)越做越低這就是中小企業(yè)現(xiàn)狀。我們工廠管理粗放到什么程度倉(cāng)庫(kù)有多少料，從來(lái)就沒(méi)有一個(gè)人準(zhǔn)確地知道；下單采購(gòu)的物料，究竟能幾時(shí)回來(lái)，連采購(gòu)員自已也很難說(shuō)準(zhǔn)，很多工廠物料及時(shí)率不到20%，車(chē)間只能做做停停，或頻繁地?fù)Q單，由此造成產(chǎn)量低下，產(chǎn)能浪費(fèi)，工人收入極不穩(wěn)定，人心浮動(dòng)；我們工廠管理粗放到什么程度答應(yīng)客戶(hù)交貨期從來(lái)就是一個(gè)模糊的時(shí)間，有的工廠準(zhǔn)交貨率竟為0，客戶(hù)也習(xí)已為常，除了頻繁地抱怨，就是壓縮交貨時(shí)間，明明一個(gè)月才要的貨，偏偏說(shuō)成半個(gè)月就要，想盡量爭(zhēng)取

2、一些回旋的時(shí)間，由此造成企業(yè)天天做急單，天天有插單，生產(chǎn)過(guò)程極不穩(wěn)定，產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)從保障，產(chǎn)量也大受影響；我們工廠管理粗放到什么程度研發(fā)部門(mén)研發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品，一上線生產(chǎn)問(wèn)題叢生，經(jīng)常在生產(chǎn)線邊做邊改，利用大規(guī)模生產(chǎn)進(jìn)行新產(chǎn)品的試制這成為很多工廠一種愚蠢的開(kāi)發(fā)方式，原因何在？一個(gè)產(chǎn)品究竟由什么材料構(gòu)成？生產(chǎn)中應(yīng)該消耗多少物料？這些都是大概的東西，所以這些物料購(gòu)買(mǎi)憑經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)料料憑經(jīng)驗(yàn)，使用物料憑經(jīng)驗(yàn)，最終當(dāng)然沒(méi)有辦法嚴(yán)格精確地控制，浪費(fèi)多少天知道，能節(jié)約多少也從來(lái)無(wú)人操心；我們工廠管理粗放到什么程度產(chǎn)品加工完后，究竟合格還是不合格，往往是公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有文件化，標(biāo)準(zhǔn)化，檢驗(yàn)人員憑

3、經(jīng)驗(yàn)加感覺(jué)把關(guān)，生產(chǎn)人員憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)生產(chǎn)，二者的經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)都是模糊的，管理怎能不粗放。工人的業(yè)績(jī)有加工件數(shù)說(shuō)話，而管理人員的業(yè)績(jī)卻無(wú)法量化，不可測(cè)量。有的企業(yè)也搞績(jī)效考核，但沒(méi)有表單化和數(shù)據(jù)化做基礎(chǔ)，考核也變成憑感覺(jué)打分，最后人力資源的管理就成為了最可怕的粗放式管理，因?yàn)槠髽I(yè)花錢(qián)請(qǐng)的人究竟做了什么，企業(yè)卻好壞不知，又怎么去調(diào)動(dòng)人的積極性，人沒(méi)有了積極性，工廠還有效率嗎？忙中偷懶，既毀了企業(yè)更毀了個(gè)人；我們工廠管理粗放到什么程度管理中存在上述那么多的粗放，我們應(yīng)該為這些工廠還能活到現(xiàn)在而捏一把汗，同時(shí)也就明白我們的資源浪費(fèi)有多么嚴(yán)重；市場(chǎng)功能就實(shí)現(xiàn)資源最佳配置，它當(dāng)然不允許這種低效率的對(duì)資源的使

4、用現(xiàn)象長(zhǎng)期存在，而我們的工廠現(xiàn)在感覺(jué)到的種種壓力和困惑都證明市場(chǎng)正發(fā)揮自身作用：優(yōu)勝劣汰；第一篇 人心建設(shè)管理的癥結(jié)在于“人”，了解這些“人”，研究這此“人”，尋找到改變這些“人”的方法，才是管理提升的關(guān)鍵；人最難管之處在于“心”，俗話說(shuō)，人心齊，泰山移！人心不齊呢？如何才能凝聚這“散”“亂”“浮”的人心？這是管理者具備的基本智慧！也是對(duì)細(xì)節(jié)進(jìn)行控制的前提和基礎(chǔ)。第一篇 人心建設(shè) 業(yè)績(jī) 結(jié)果 機(jī)制建設(shè) 過(guò)程 人心 建設(shè) 基礎(chǔ) 企業(yè)文化第一單 一個(gè)企業(yè)老板真實(shí)故事-張老板的變革史困惑和突圍是目前中小型企業(yè)的主旋律，但是為何屢戰(zhàn)屢敗？第一節(jié) 老板的困惑張老板成了救火隊(duì)員；張老板，供應(yīng)商天天催款，怎

5、么辦？張老板，設(shè)備壞了，怎么辦？張老板，北京客戶(hù)說(shuō)我們的交期一再延誤，再不發(fā)貨，就不要了，怎么辦？張老板，西安的客戶(hù)說(shuō)上批貨質(zhì)量問(wèn)題很?chē)?yán)重，要求賠償，怎么辦？第一節(jié) 老板的困惑張老板成了受氣包；張老板再不給我加工資，我不做了；張老板你敢罰我款，我去告你；第一節(jié) 老板的困惑張老板變了脾氣；唉！現(xiàn)在的人管不得呀，管得嚴(yán)一點(diǎn)，就走人，不管又不行，怎么辦？唉！大前年做幾千萬(wàn)，還掙近千萬(wàn)，前年做一個(gè)多億才掙300萬(wàn)，去年二個(gè)億，還貼了50萬(wàn)。怎么越做越？唉！材料又漲了，這樣下去，可怎么得了？第一節(jié) 老板的困惑張老板百思不得其解；我的人怎么素質(zhì)這么低？我開(kāi)的工資也不低，可就是留不住人，這些管理人員就是沒(méi)有

6、責(zé)任心；第一節(jié) 老板的困惑張老板還能撐多久？這整天從早到晚做，一步都敢到廠外；我為什么要辦這個(gè)工廠呀？我總是睡不著，這身體還能撐多入呢？第二節(jié) 張老板突圍張老板采取措施；請(qǐng)高手；張老板請(qǐng)高手動(dòng)作以失敗告終不歡而散；（只能說(shuō)不能做呢）績(jī)效考核；張老板不 得不妥協(xié)，但也不愿再考核下去了，因?yàn)闆](méi)有實(shí)際意議；推行ISO9001體系，搞規(guī)范化管理；張老板搞起了執(zhí)行力的培訓(xùn)；（講歸講，做歸做，一堂很好的執(zhí)行力培訓(xùn)，只贏得了掌聲和稱(chēng)贊，并沒(méi)有真正帶來(lái)執(zhí)行力；第二單 關(guān)于企業(yè)這群人的真實(shí)故事中小企業(yè)都是一群怎樣的人？不透徹地了解他們，管理從何做起呢？第一節(jié)洗腳上田的工人和管理者張三和李四外出到張老板工廠，由于

7、努力得到了張老板欣賞和提拔；張三李四的老鄉(xiāng)同學(xué)親友來(lái)了一大幫人，他們成績(jī)也越來(lái)越明顯；由于工作出色，提升為廠長(zhǎng)，看到自已的成功，于是再也沒(méi)有當(dāng)初進(jìn)工廠激情和努力，他希望得到更多，但是老板只是象征性給了一些獎(jiǎng)金；沒(méi)有得到滿(mǎn)足的張三，經(jīng)常搞一些名堂，老板分不清是張三搞名堂；第二節(jié) 知識(shí)型的管理者讀書(shū)塑造了我們獨(dú)立思考的習(xí)慣；大學(xué)培養(yǎng)了有思想有見(jiàn)解而缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神的人；他們競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)太強(qiáng)，對(duì)合作渴望太少；他們一開(kāi)始就把生存環(huán)境當(dāng)做了對(duì)手和敵人，于是格格不入，怨天憂(yōu)人，舉步維艱，一個(gè)四年大學(xué)生比不上一個(gè)技校生或一個(gè)初中生；第二節(jié) 知識(shí)型的管理者他們成了打工油條，得過(guò)且過(guò)，抱著混日子心態(tài)；張老板沒(méi)想到招

8、來(lái)的人才，會(huì)有這樣的心態(tài)，好做就做，不好做就走，一進(jìn)來(lái)就準(zhǔn)備走，這樣心態(tài)能把事做好嗎？這樣的人做好一點(diǎn)點(diǎn)事，就會(huì)跟老板提條件要求加工資，他們只是想證明一下自已，根本就不想幫別人；老板失望了，不得不繼續(xù)與那群老為伍，畢竟肯做一些事；第三單 人心的改造沒(méi)有人天生是為你準(zhǔn)備的，管理人必須從改造人心開(kāi)始。人心看不見(jiàn)，摸不著，如何改？如何造？第一節(jié) 企業(yè)文化是改造人心的土壤想聚集人心，就必須營(yíng)造一個(gè)良好的氛圍，塑造一個(gè)良性企業(yè)文化堅(jiān)持一些基本的企業(yè)準(zhǔn)則。北方的蘋(píng)果樹(shù)到了南方后變異；第二節(jié) 工廠文化的基本特征工廠要營(yíng)造什么樣的企業(yè)文化？工廠要堅(jiān)持什么樣的原則呢？第一原則：治“假”崇“真”“假”的表現(xiàn)講假話

9、，圖應(yīng)付；講模糊不定的話；走形式，講空話；二 “假”的危害掩蓋不利的真相，失去改正的時(shí)機(jī)；模糊責(zé)任，沒(méi)有承擔(dān)責(zé)任的人，永遠(yuǎn)也不可能改正；人們習(xí)慣了講空話，就很難去真正行動(dòng)了； 三 治“假”崇真的方法用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)說(shuō)話并讓數(shù)據(jù)和責(zé)任掛上鉤；把真相逼出來(lái)；見(jiàn)“假”就打；第二原則：治“庸”思“進(jìn)”“庸”即平庸，“庸”從何來(lái)呢？“假”讓人習(xí)慣了掩飾問(wèn)題，回避問(wèn)題，不去正視和解決問(wèn)題；久而久之，人們對(duì)天天發(fā)生在身邊問(wèn)題接受和習(xí)慣，進(jìn)而變得麻林起來(lái)，于是一些簡(jiǎn)單問(wèn)題開(kāi)始成為了“難題”，異常變成了正常；平庸工廠案例工廠不按時(shí)出貨，誰(shuí)都沒(méi)有責(zé)任，企業(yè)錯(cuò)了，但企業(yè)中的人卻沒(méi)有錯(cuò)；因?yàn)榍啡蔽锪嫌绊懮a(chǎn)，但卻把責(zé)任推

10、給供應(yīng)商；把質(zhì)量問(wèn)題當(dāng)成企業(yè)無(wú)法解決的問(wèn)題；把產(chǎn)品問(wèn)題完全推到工人身上；不從制度上思考解決問(wèn)題的方法，把一切問(wèn)題歸結(jié)為個(gè)人經(jīng)驗(yàn)；把“不正常”當(dāng)“正?！?，讓問(wèn)題合理化；二 治“庸”對(duì)策查清真相并追究責(zé)任；顛覆常識(shí)還原真相；組織專(zhuān)人研究改進(jìn)；利用工作流程前后控制，減失少誤；對(duì)于長(zhǎng)期出現(xiàn)的問(wèn)題招標(biāo)解決，競(jìng)爭(zhēng)是治療平庸的良藥；數(shù)據(jù)化描述問(wèn)題；第三原則 輕“和”重“效”“和”的分類(lèi)“和”有二種，一種是積極的和，和而有力，和而不僵；另一種和，和稀泥，表面和氣，見(jiàn)錯(cuò)不糾，這種是一種息事寧人的“和”，毫無(wú)原則的和，走向死亡的和；（二）工廠種種“和氣”象亂拿物料無(wú)人管；亂買(mǎi)物料無(wú)人把關(guān)；領(lǐng)導(dǎo)的親屬無(wú)人敢管；做壞

11、了物料無(wú)人問(wèn)責(zé)；做多了產(chǎn)品形成呆報(bào)廢品，無(wú)人追究；（三）“和稀泥”的根源“面子”文化張老板愛(ài)面子，下屬投所好，不做實(shí)事；員工之間拿原則做交易，互相給面子，任憑企業(yè)利益受損；“感性”文化，憑感覺(jué)做事這是老板多年形成習(xí)慣，感性文化案例員工提拔憑感覺(jué)；員工獎(jiǎng)罰憑感覺(jué)；品質(zhì)檢驗(yàn)憑感覺(jué)；做和不做憑感覺(jué)；處理糾紛照顧憑感覺(jué)，喪失原則，制度化永遠(yuǎn)無(wú)可能；“人情”文化很多老板不擅長(zhǎng)管理，只擅長(zhǎng)處理人際關(guān)系方式來(lái)管理，以“做人”代替“管人”，希望以心換心；用人情和交心做管理盡管簡(jiǎn)單又實(shí)用，而且成本低，但大多時(shí)候會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題，當(dāng)手下不能把事做好的時(shí)候，情放何處？講情面？責(zé)任無(wú)法追究；“做人”和“管人”有時(shí)如熊掌

12、，難以兼得；（四）“和稀泥”的弊端造“假”文化，“和”需要“假”，真的東西往往因?yàn)檎鎸?shí)而讓人難受，傷了和氣，所以“假”是“和”的表象，“和”是“假”的本質(zhì)，打假必須治“和”；“庸”人文化，“和”需要“庸”，過(guò)分的突出就會(huì)造成群體無(wú)能，沒(méi)有人愿意看到自已成天解決不了問(wèn)題被他人輕易解決掉，也沒(méi)人愿意天天去做自已做不了的事，于是“平庸”是最好的“和諧劑”死亡文化，“死”是最終的“和”，當(dāng)和以不爭(zhēng)，不辯，不改為代價(jià)時(shí)，和就成為了一種逐漸滑向死亡形態(tài)，因?yàn)樗呀?jīng)失去了生的能量；（五）如何根治走向死亡的“和”文化價(jià)值導(dǎo)向；價(jià)值的創(chuàng)造是唯一行為標(biāo)準(zhǔn)；放棄面子；不靠感覺(jué)；考核和獎(jiǎng)勵(lì)也開(kāi)始憑業(yè)績(jī)說(shuō)話；第四單 隊(duì)

13、伍的打造俗話說(shuō)：身體是革命的本錢(qián)！團(tuán)隊(duì)就是企業(yè)的身體！有了一支能打硬仗的隊(duì)伍，企業(yè)就有了做大做強(qiáng)的本錢(qián)，工廠型團(tuán)隊(duì)有何特點(diǎn)？如何打造？第一節(jié) 樹(shù)立領(lǐng)袖意識(shí)打造良性企業(yè)文化，必須要有極強(qiáng)的帶隊(duì)伍意識(shí)，換言之，老板單有商人意識(shí)是不夠的，還要有很強(qiáng)領(lǐng)袖意識(shí)；為什么要將帶隊(duì)伍作為自已的第一目標(biāo)呢？因?yàn)橘嶅X(qián)是自已的事，當(dāng)然沒(méi)有人追隨你，人們一遇到風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)你而去；實(shí)現(xiàn)共同的人生理想是大家的事，當(dāng)然沒(méi)人拋棄你，也會(huì)與你共渡難關(guān)；第二節(jié) 做領(lǐng)袖人物必須完成三件事跳出自已的利益看事情，有超越自身的目標(biāo)；整合大家的目標(biāo)；改造別人；第三節(jié) 組建核心團(tuán)隊(duì)核心團(tuán)隊(duì)的價(jià)值；怎樣讓核心團(tuán)隊(duì)的成員有如此高度的認(rèn)同呢？品德，個(gè)

14、性，理想，改造是基本條件；二 形成核心團(tuán)隊(duì)的路徑零距離；為什么老板不能做到呢？自我欣賞，不相信別人，自我封閉，懂得放棄，放棄的意義，首先自已學(xué)會(huì)放棄，教育下屬學(xué)會(huì)放棄，“放棄”是一種智慧；“放棄”難在何處？如何培養(yǎng)“放棄”智慧；如何培養(yǎng)“放棄”智慧用真相摧毀個(gè)人英雄主義的誤區(qū)；從細(xì)節(jié)抓起，見(jiàn)錯(cuò)必糾；標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練；稽核和檢查；責(zé)任追究；第二篇 機(jī)制建設(shè)企業(yè)有一支高認(rèn)同度的優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)又形成了與“打假，治庸，輕和”相對(duì)應(yīng)的“求真，思進(jìn)，重效”的企業(yè)文化，聚集人心的目的就可基本達(dá)成，人心建設(shè)初見(jiàn)成效，機(jī)制建設(shè)也就有了良好的基礎(chǔ)；第一單 企業(yè)的“結(jié)構(gòu)”問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)才能管人的時(shí)代必須終結(jié)！管理不能只注重上

15、下關(guān)系，金字塔式的管理“結(jié)構(gòu)”必須重建；第一節(jié) 傳統(tǒng)的企業(yè)“結(jié)構(gòu)”組織架構(gòu)圖組織架構(gòu)圖的局限性領(lǐng)導(dǎo)們不堪重負(fù)；領(lǐng)導(dǎo)無(wú)能為力；領(lǐng)導(dǎo)們個(gè)個(gè)推卸責(zé)任；第二節(jié) 傳統(tǒng)企業(yè)“結(jié)構(gòu)”錯(cuò)在何處行政式管理由來(lái)，以土地為生產(chǎn)資料的家耕文明相適應(yīng)的；行政式管理的終結(jié)；這已經(jīng)不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了就一定有用的時(shí)代，相互關(guān)聯(lián)促使我們必須改變思維，把注意力從關(guān)注上下之間控制轉(zhuǎn)向前后左右之間的控制；第二單 工廠的“房梁”如何建 -全員交期保障系統(tǒng)如果把企業(yè)比做一棟房子，那么只有控制了物料流動(dòng)和訂單流動(dòng)二條鏈條，這棟房子才能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)亓⒃谀抢?，承受一切，管理才有改善的基礎(chǔ)和可能；第一節(jié) 學(xué)會(huì)流程化思考問(wèn)題研究工廠合理組織結(jié)構(gòu)，首先

16、就必須從工廠是一個(gè)不可分割的作業(yè)鏈條這一現(xiàn)實(shí)出發(fā)，順著作業(yè)流程思考問(wèn)題；第二節(jié) 讓物料流動(dòng)起來(lái) -物料控制鏈物料管理的現(xiàn)狀；各管一段，各自為政；多頭采購(gòu)，該買(mǎi)的不能及時(shí)回來(lái)，不該買(mǎi)的堆滿(mǎn)倉(cāng)庫(kù)；物料領(lǐng)發(fā)不受控制；欠料成為產(chǎn)能提升的最大“瓶頸”；人人都管，最終失控；（誰(shuí)都可以采購(gòu)下單，主動(dòng)權(quán)最終在采購(gòu)人員手里，有些急沒(méi)采購(gòu)回來(lái)，不急料堆倉(cāng)庫(kù)）材料失控，做得越多，賠得越多；二 物料控制的鏈條式管理跨部門(mén)的統(tǒng)籌與整合；跨部門(mén)的督促與控制；有人做事，更有人管理事情做的結(jié)果；三 行政控制和流程控制相結(jié)合主管管理；增設(shè)物控員控制；增設(shè)物料稽查員；流程控制；四 物料清單是物料控制鏈正常動(dòng)作基礎(chǔ)盡管人們的工作責(zé)

17、任心在層層督察下大為改觀，但影響物料控制的客觀因素-物料清單，卻成了控制好物料流動(dòng)的障礙；物料清單是一個(gè)產(chǎn)品材料清單，制定物料需求，領(lǐng)發(fā)物料，產(chǎn)成品物料耗用結(jié)算都需要以它為依據(jù)，但這種資料很多企業(yè)都不完善；五 物料流動(dòng)環(huán)環(huán)相扣，形成鏈條物控部-物料需求計(jì)劃-采購(gòu)-倉(cāng)庫(kù)- 1車(chē)間-2車(chē)間第三節(jié) 把訂單管控起來(lái)- 訂單控制鏈客戶(hù)訂單管理現(xiàn)狀；客戶(hù)訂單直接指揮生產(chǎn)；迎合客戶(hù)，效益低下；生產(chǎn)部門(mén)怨聲載道；客戶(hù)下單隨意，工廠苦不堪言；二 對(duì)客戶(hù)訂單實(shí)行評(píng)審控制成立專(zhuān)門(mén)的控制機(jī)構(gòu)-計(jì)劃部；嚴(yán)格的管制是為了建立負(fù)責(zé)任的客戶(hù)關(guān)系；一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)才能真正贏得市場(chǎng)；三 由計(jì)劃部對(duì)內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，督促控制訂單評(píng)審

18、對(duì)內(nèi)的作用就是分解責(zé)任；評(píng)審后的訂單應(yīng)該具有對(duì)生產(chǎn)動(dòng)作控制權(quán)；生產(chǎn)動(dòng)作管理的最大敵人是各自為政，各行其是，嚴(yán)重失控；四 強(qiáng)化計(jì)劃的控制力，根治亂象按規(guī)定做；生產(chǎn)計(jì)劃不是訂單簡(jiǎn)單的排序，而對(duì)生產(chǎn)動(dòng)作中各環(huán)節(jié)形成強(qiáng)有力的控制，如何讓通過(guò)評(píng)審的客戶(hù)訂單信息成為控制我們動(dòng)作的指令？冷凍！讓我們一切亂象和自以為是的想法以及自行其是的做法都“凝固”下來(lái)！“站住，別動(dòng)”“準(zhǔn)時(shí)到達(dá)”！是這種做法的二條常用口令；四 強(qiáng)化計(jì)劃的控制力，根治亂象全面掌握細(xì)節(jié)，確保計(jì)劃實(shí)施；培養(yǎng)笨拙精神，以不變治亂變；面對(duì)異常，快速協(xié)調(diào)；訂單控制三步曲：評(píng)審，計(jì)劃，協(xié)調(diào)計(jì)劃部-訂單評(píng)審-滾動(dòng)計(jì)劃-生產(chǎn)協(xié)調(diào)-1車(chē)間-2車(chē)間-產(chǎn)品第四節(jié)

19、 生產(chǎn)動(dòng)作整體控制鏈計(jì)劃部是生產(chǎn)運(yùn)作的總導(dǎo)演；控制鏈的實(shí)質(zhì)在于形成全員應(yīng)急機(jī)制；全員交期保障系統(tǒng)的建立是生產(chǎn)運(yùn)作控制的核心；第三章 全員品質(zhì)保障系統(tǒng)的建立讓人人都成為管理者，這是管理的方向；只有全員控制，才能降低控制成本，堵住領(lǐng)導(dǎo)控制的漏洞，真正做到細(xì)節(jié)控制；第一節(jié) 突破觀念障礙樹(shù)立品質(zhì)保障的全員意識(shí)；建立品質(zhì)保障的系統(tǒng)思維；樹(shù)立管理出效益的理念；懂得品管工作標(biāo)準(zhǔn)化的重要性；第二節(jié) 建立“全員品質(zhì)保障系統(tǒng)”的基礎(chǔ)工作建機(jī)構(gòu)，定標(biāo)準(zhǔn)；建流程，定規(guī)則；用文件把動(dòng)作規(guī)定下來(lái)，充分討論，必須考慮到規(guī)則不被執(zhí)行時(shí)怎么辦？企業(yè)內(nèi)部個(gè)人的生存法則和企業(yè)在市場(chǎng)的生存法則必須統(tǒng)一，培養(yǎng)行為習(xí)慣，節(jié)省管理成本制定

20、規(guī)則主要目的，執(zhí)行時(shí)沒(méi)有任何理由可講，無(wú)條件地服從才能培養(yǎng)出職業(yè)精神；三 抓培訓(xùn)，促執(zhí)行企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的主要內(nèi)容；好企業(yè)是所學(xué)校；抓住主要人物是提升執(zhí)行力的關(guān)鍵；第三節(jié) 問(wèn)責(zé)制是“全員品質(zhì)保障系統(tǒng)”的核心相互問(wèn)責(zé)才能讓細(xì)節(jié)受到控制；不追究他人責(zé)任，自已就要承擔(dān)責(zé)任；問(wèn)責(zé)制的實(shí)質(zhì)是讓人人都成為管理者，讓管理無(wú)處不在；全員管理，讓錯(cuò)誤無(wú)處可逃；問(wèn)責(zé)制使企業(yè)由行政式管理走向以解決生產(chǎn)問(wèn)題為核心的全員控制；“有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)大于罰”是問(wèn)責(zé)制的原則；問(wèn)責(zé)制讓管人的領(lǐng)導(dǎo)少了，讓管事的員工多了；第四節(jié)讓廣大員工成為品質(zhì)持續(xù)改善的主力軍樹(shù)立管理的平民化意識(shí)；成立品質(zhì)問(wèn)題攻關(guān)小組，成者獎(jiǎng)，敗者罰；適時(shí)

21、的表彰和獎(jiǎng)勵(lì)；讓全員及時(shí)地分享階段性成果；第五節(jié) “制度改變”與“人心改變”必須同步進(jìn)行，二者互動(dòng)企業(yè)新模式的建立必須從改造人開(kāi)始；制度自身改變不了人；人是文化的產(chǎn)物；中國(guó)傳統(tǒng)的管理學(xué)說(shuō)解決不了中小工廠的管理難題；（管人的藝術(shù)不可無(wú)限夸大，工業(yè)化生產(chǎn)需要精確地做事，人必須首先服從于事，要想管好人，先要管好事）中國(guó)傳統(tǒng)文化的精華道家思想（沒(méi)有老大）導(dǎo)入現(xiàn)代化管理時(shí)企業(yè)文化不相適應(yīng)怎么辦？（制度與人沖突和融合其實(shí)就是東西方文化的沖突和融合，企業(yè)變革的“雙螺旋”模式，吸取傳統(tǒng)文化中有用精華，去掉傳統(tǒng)文化在企業(yè)文化中不足，）第四章 全員成本控制系統(tǒng)的建立目前很多工廠正以極少的管理成本“制造”著極大的生

22、產(chǎn)成本，讓企業(yè)越做越賠；第一節(jié) 以物料成本的控制為切入點(diǎn)物料成本的失控泄私憤，人為造成材料浪費(fèi)；謀私利，高價(jià)采購(gòu)，抬高企業(yè)材料成本；亂堆亂放，管理失控，造成浪費(fèi)；老板不了解成本的實(shí)際狀況，不去控制，自然失控；缺乏對(duì)呆滯物料的專(zhuān)項(xiàng)管控；對(duì)企業(yè)材料成本的變動(dòng)情況缺乏定量比較分析；成本失控，必死無(wú)疑；二 數(shù)據(jù)化的管控建立核算中心，讓數(shù)據(jù)受到嚴(yán)格控制；（核算中心在財(cái)務(wù)部主導(dǎo)下成立了，核算中心其實(shí)就是一個(gè)統(tǒng)計(jì)中心，它將車(chē)間統(tǒng)計(jì)，計(jì)劃部統(tǒng)計(jì)，倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)管起來(lái)，形成一個(gè)數(shù)據(jù)傳遞匯總的網(wǎng)絡(luò)，）倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存數(shù)據(jù)是控制的要點(diǎn)；標(biāo)識(shí)化是數(shù)據(jù)化的基礎(chǔ)；操作工填寫(xiě)數(shù)據(jù)必然失真，數(shù)據(jù)采集應(yīng)由專(zhuān)人負(fù)責(zé)；將數(shù)據(jù)與責(zé)任掛鉤；設(shè)

23、定各種物料管控的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)；在物料流動(dòng)過(guò)程中，做到數(shù)據(jù)化的定量控制；訂單完工后，必須做好物料耗用的結(jié)算工作；定額配給，有獎(jiǎng)有罰；三 物料加工過(guò)程中的核心控制點(diǎn)嚴(yán)格控制開(kāi)料環(huán)節(jié)的成材率；嚴(yán)格控制物料的交接；嚴(yán)格控制報(bào)廢；培養(yǎng)全員控制思想；控制物料成本必須從源頭抓起-嚴(yán)格訂單評(píng)審；控制物料成本必須將管理延伸-供應(yīng)商管理；（必須牢牢掌握與供應(yīng)商關(guān)系主動(dòng)權(quán)，對(duì)供應(yīng)商考核，制住了內(nèi)鬼，才能防止外賊，）控制物料成本的核心思想-壓第二節(jié) 人力資源的控制方式人力成本控制的指導(dǎo)思想；人力成本控制的誤區(qū)-一味壓縮；把每個(gè)人的成本都消化在自已的業(yè)績(jī)中-人人成為老板；二 人力成本控制的一種模式工資總額與銷(xiāo)售收入保持相對(duì)

24、固定的比例；相對(duì)固定能增強(qiáng)員工收入的透明度和掌控感；（6%）個(gè)人工資的差異主要與崗位差異有關(guān)；集體計(jì)件與單個(gè)計(jì)件比較；班組長(zhǎng)對(duì)員工工資的調(diào)劑；二 個(gè)人收入如何更好地與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤工資方案與獎(jiǎng)勵(lì)方案的區(qū)別；績(jī)效考核何時(shí)做最合適；三 實(shí)踐效果-員工收入大幅度提升，工廠業(yè)績(jī)?cè)略滤⑿掠捎诓扇×斯べY總額與銷(xiāo)售收入保持固定比例的做法，員工的積極性空前高漲，隨著產(chǎn)量的上升，很多員工收入都有大幅度提高，一時(shí)間在整個(gè)珠三角企業(yè)都面臨勞動(dòng)力短缺，招工困難情況下，張老板工廠門(mén)前卻門(mén)庭若市，四 人力成本控制與物料成本的比較對(duì)人力成本的控制，我們采取了漲業(yè)績(jī)，降成本的思路，那么物料成本為什么只能靠壓思路呢？對(duì)于物料成本

25、，必須像防洪水一樣：嚴(yán)防死守；第三節(jié) 誰(shuí)是企業(yè)利潤(rùn)的控制者 業(yè)績(jī)控制是人事部和財(cái)務(wù)部共同的首要職能；財(cái)務(wù)對(duì)整個(gè)工廠經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，人力資源部門(mén)對(duì)各部門(mén)各崗位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，就構(gòu)成了一個(gè)完整的業(yè)績(jī)控制體系；動(dòng)作控制，數(shù)據(jù)控制，標(biāo)準(zhǔn)控制三位一體；企業(yè)控制源是老板和核心層形成的核心團(tuán)隊(duì)；稽核部門(mén)是整個(gè)控制體系的督戰(zhàn)隊(duì)；第五章 全員控制思想的幾大特色企業(yè)的管理并不是上下對(duì)立的二極，而是一張互相制約，環(huán)環(huán)相扣的網(wǎng)；像一個(gè)人身體的經(jīng)絡(luò)系統(tǒng)，理清這張網(wǎng)的“經(jīng)脈”，找準(zhǔn)這張網(wǎng)的穴位，管理提升其實(shí)很容易，很簡(jiǎn)單；第一節(jié) 全員控制與領(lǐng)導(dǎo)控制的區(qū)別金字塔式的組織架構(gòu)圖，表明了企業(yè)內(nèi)部上下關(guān)系，它是行政化的，它告訴我們一個(gè)

26、行政命令的走向以及實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這是以上司為導(dǎo)向的管理，是以上司任務(wù)為目標(biāo)的管理；而網(wǎng)狀控制圖更多表明了企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中橫向地相互制約關(guān)系，它是流程化的，它告訴我們客戶(hù)命令走向及實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，它是以客戶(hù)為導(dǎo)向的管理，是以完成市場(chǎng)任務(wù)為目標(biāo)管理；金字塔式組織架構(gòu)圖，沒(méi)有清楚地表明各部門(mén)的橫向管理關(guān)系，最終導(dǎo)致企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中，各部門(mén)要么矛盾重重，沖突不斷，要么互不往來(lái)，極少溝通；因?yàn)閭鹘y(tǒng)的管理思想中，跨部門(mén)或跨崗位管理是不受重視的，領(lǐng)導(dǎo)者才是管理者，這是傳統(tǒng)管理最大誤區(qū)和悲劇。它讓作企業(yè)管理部門(mén)（人事部，行政部，財(cái)務(wù)部，品管部，計(jì)劃部）的人無(wú)力開(kāi)展自已工作，必須尋求更上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)的支持，這一方面極大浪費(fèi)

27、了企業(yè)管理部門(mén)的人力資源，也加重了領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)，而網(wǎng)狀控制圖中，管理部門(mén)和作業(yè)部門(mén)管理關(guān)系一清二楚，領(lǐng)導(dǎo)才能管理的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，只要共處一個(gè)流程中，既有相互控制關(guān)系，也有相互制約責(zé)任；第一節(jié) 全員控制與領(lǐng)導(dǎo)控制的區(qū)別管理需要越位，按流程越位，這就是流程式管理精妙之處，我們需做的不過(guò)是把他們之間的關(guān)系和責(zé)任文件化，標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)據(jù)化，制度化，為這場(chǎng)人盡其才，位盡其用的管理制定規(guī)則，讓每一個(gè)傳統(tǒng)思維下的被管理者都成為流程中管理者，節(jié)約成本，挖掘效益；在金字塔式管理中，總有一個(gè)老大處在管理的最頂峰，其累無(wú)比，沒(méi)有老大，則一盤(pán)散沙；每個(gè)人都是處在標(biāo)準(zhǔn)控制，動(dòng)作控制，數(shù)據(jù)控制，稽核控制所形成縱橫交錯(cuò)的控制網(wǎng)中

28、的一個(gè)“節(jié)點(diǎn)”，既被他人所控，又在控制他人，企業(yè)的老大只要編好了這樣一張網(wǎng)，加以維護(hù)，人人都成為老大，但人人又都不是老大，全員控制的理想就逐步實(shí)現(xiàn)了，管理走向了“無(wú)極”；第二節(jié) 挖掘組織自身的管理潛能“在其位，才能謀其政”管理思維不適合于流程化生產(chǎn)；以儒家學(xué)說(shuō)為主體傳統(tǒng)管理思維將一個(gè)組織分成了管理者與被管理者，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者二極，權(quán)力和身份都由你在這上下二極之間的位置所決定，不想做事的人可以用“不在其位，不謀其政”做推托，想做事的人也必須“名正言順”才能做事；第二節(jié) 挖掘組織自身的管理潛能領(lǐng)導(dǎo)一定是強(qiáng)者嗎；其實(shí)，即使在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，一個(gè)組織也會(huì)周期性地被二極分化所帶來(lái)二極對(duì)立所摧毀；強(qiáng)者

29、可以憑高過(guò)弱者的力量控制弱者，弱者可以憑強(qiáng)者需要控制強(qiáng)者，彼此需要就注定了二者共生“共贏”的關(guān)系；弱者可以控制強(qiáng)者；任何組織內(nèi)部都蘊(yùn)藏著極大的能量；挖掘內(nèi)部管理能力，減少對(duì)外力的依賴(lài)；第三節(jié) 挖掘個(gè)人潛在的管理能量自我控制與組織控制形成完整的企業(yè)控制力；流程控制，標(biāo)準(zhǔn)控制，數(shù)據(jù)控制，稽核控制相對(duì)于組織中行政控制，它屬于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部力量，但相對(duì)于組織中的個(gè)人而言，依然屬于外在的力量，那么如何挖掘個(gè)人潛在的管理能量呢？如何激發(fā)每個(gè)人的自我控制，自我管理能力呢？這是管理真正難破堅(jiān)冰，然而又是所有問(wèn)題最終要害；自我控制與組織控制形成了企業(yè)控制力完整結(jié)構(gòu)；不以自我控制為基礎(chǔ)的組織控制只能導(dǎo)致企業(yè)表面受控

30、和虛假?gòu)?qiáng)勢(shì)，不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展壯大，企業(yè)控制力會(huì)出現(xiàn)剛氣太盛，彈性不足，凝聚力嚴(yán)重缺失，人心不穩(wěn)，人員流動(dòng)頻繁，管理沒(méi)有根基；員工的抗壓能力決定于他的自我控制力；二員工的抗壓能力決定于他的自我控制力自我控制源自員工內(nèi)心的決定，所以員工的自我控制力強(qiáng)就說(shuō)明企業(yè)凝聚力強(qiáng)，企業(yè)凝聚力強(qiáng)是因?yàn)閱T工自我控制力強(qiáng)，二者是表里關(guān)系；為什么有的企業(yè)推行制度化管理，強(qiáng)化組織控制，流失率就會(huì)大增，而有的企業(yè)卻能在嚴(yán)厲的制度下保持人員穩(wěn)定，根源在于企業(yè)凝聚力與組織控制力是否同步成長(zhǎng)，各種組織控制措施：行政控制，動(dòng)作控制，標(biāo)準(zhǔn)控制，業(yè)績(jī)控制，稽核控制的強(qiáng)化，無(wú)疑都加大了人們的壓力，在壓力增大的情況下，人們本能地試圖逃跑

31、，如果我們沒(méi)有對(duì)策，最終只能放棄，這就是大多數(shù)工廠強(qiáng)化制度管理失敗的原因，而有的企業(yè)在強(qiáng)化制度化管理，加大組織控制力的同時(shí)，注意企業(yè)凝聚力的打造，注重員工自我控制力提升，就很好地緩解了組織控制力加大所帶來(lái)的壓力，實(shí)際上它是加大了人們的抗壓能力。組織控制力形成的壓力和員工自我控制力形成抗壓能力之間的均衡是企業(yè)進(jìn)行管理變革所必須掌握的一種微妙的平衡藝術(shù)，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人就會(huì)讓自已成為烈士，讓企業(yè)白交學(xué)費(fèi)；企業(yè)管理中減壓裝置；第四節(jié) 管理變革中如何設(shè)計(jì)企業(yè)減壓裝置管理變革往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)壓力大增，因?yàn)楣芾碜兏锝?jīng)常會(huì)伴隨著組織控制的強(qiáng)化，在這過(guò)程中應(yīng)如何設(shè)計(jì)和制作減壓裝置呢？注意管理變革的切入方式；在生產(chǎn)過(guò)

32、程的控制入手，不要太注重對(duì)人直接控制。幫助企業(yè)解決生產(chǎn)中的實(shí)際問(wèn)題，而不是幫助企業(yè)解決“問(wèn)題員工”，應(yīng)該在取得成績(jī)贏得人心的條件下，再來(lái)處理問(wèn)題員工；切記：工廠無(wú)壞蛋！自私的人，愚昧的人，弄虛作假的人，心理陰暗的人都會(huì)有，但“敵人”絕對(duì)沒(méi)有；注重管理變革局部和整體關(guān)系，將控制化為單元；要依靠對(duì)一個(gè)個(gè)事情的控制，通過(guò)對(duì)一個(gè)個(gè)問(wèn)題的解決最終集合成一個(gè)大控制系統(tǒng)，就必須將控制力三個(gè)基本元素融入每個(gè)控制動(dòng)作中，這三個(gè)要素：標(biāo)準(zhǔn)，制約，責(zé)任；注間管理變革的思想教育工作，管理變革思想教育工作是化解對(duì)抗和緩解員工壓力的極好措施，因?yàn)樗軓乃枷肷洗蛲▎T工心結(jié)，讓他們認(rèn)識(shí)到靠管理出效益是企業(yè)和眾人唯一的出路；第四節(jié) 管理變革中如何設(shè)計(jì)企業(yè)減壓裝置注意發(fā)揮核心團(tuán)隊(duì)的作用；核心團(tuán)隊(duì)的成員有極大的傳播力，他們往往都是企業(yè)元老，都有一群忠實(shí)的追隨者，有時(shí)甚至是整個(gè)企業(yè)或某一群體的精神領(lǐng)袖，所以必須能過(guò)他們把管理變革精神傳播下去，當(dāng)然前提是他們必須理解支持管理變革；自始至終注意凝聚力的培養(yǎng)；很多企業(yè)是表面上凝聚力，但其實(shí)凝聚力方式非常原始，單靠老板私人感情，而一遇到企業(yè)變動(dòng)就會(huì)土崩解散，因?yàn)檫@種凝聚力在結(jié)構(gòu)上太單一，太表面，準(zhǔn)確地講只是一種相互的面子，企業(yè)凝聚力應(yīng)該從：情感，精神，習(xí)慣，競(jìng)爭(zhēng)，保障五個(gè)方面