組織能力建設的三大法則

1、 PAGE 99頁導語：能力?；ヂ摼W時代的組織能力建設應該遵循“AFB落到組織能力的具體設計上，組織結構、激勵機制和培養(yǎng)系統都應該遵循“AFB組織能力與平臺型組織實際上， 在互聯網時代談“ 組織能力建設” 和“ 轉型平臺型組織” 是一個意思。我們的期待中， 這個時代的企業(yè)應該擁有更輕、更快、更強的組織能力，要在需求側靈敏感知用戶需要，要在供給側靈活組織資源滿足這些需求， 而這些狀態(tài)只有平臺型組織才能實現。組織能力不是能人或老板的能力，而是組織層面的整體能力，是個人帶不走的能力。在金字塔組織里， 個人通過深入嵌入組織得到組織能力的賦能；而在平臺型組織里， 個人通過簡單的連接就能得到組織能力的賦能

2、。所以， 相對于金字塔組織， 平臺型組織的組織能力更好檢驗，因為這類組織很大程度上屏蔽了“ 人和組織不匹配” 的理由。平臺能否開放性地為個人賦能， 讓平凡人干非凡事， 就是組織能力的最好體現。不少企業(yè)在發(fā)展過程中，希望以平臺賦能的方式來大量“ 孵化”分支機構、多元業(yè)態(tài)， 這一擴就容易擴出問題。擴出去的機構能否成功更像是在開盲盒， 萬一市場有空間， 而企業(yè)剛好有能人，事情就能成， 反之則會鎩羽而歸。這類證據的背后有兩種可能：其一， 企業(yè)還不是平臺型組織， 好的資源被鎖死， 無法賦能一線業(yè)務；其二，企業(yè)已經初步轉型平臺型組織，但本身缺乏好的資源（沒有形成資源洼地，無法實現賦能?，F實中， 大多企業(yè)是

3、兩類原因都有。組織能力建設的三大法則如果以平臺型組織作為方向， 企業(yè)打造組織能力需要遵循三大法則?；蛘哒f，組織能力有很多具體形態(tài)，而平臺型組織所需要的組織能力是與眾不同的。我認為， 這種組織能力應該具有三大特點 “ AFB 原則” ：第一是敏捷（Agile）即組織有迅速感知信息的能力。有感知才有行動， 在這個時代里， 快一步就是快十步。這里的感知不僅是指感知當前的信息，還有能夠通過當前的信息洞見未來，要有對于終局的感知能力。如果企業(yè)動不起來， 很大程度上是因為沒有感知到行動的方向。第二是柔性（Flexible）即組織有顆?；凵⒌哪芰?。所謂“ 顆?！?， 即使組織單元的微觀化，微觀到極致就是以

4、個體為單位進行聚散， 甚至以個人的某項能力為單位進行聚散，這也就是我們提到的“ 無邊界團隊” 或“ 斜杠青年” 等。如此一來， 企業(yè)變得又小又大。這類企業(yè)不強調“ 堆人頭” ， 而是強調在某一領域內迅速響應形成聚合優(yōu)勢。舉例來說，一般企業(yè)是研產銷各管一段，銷售團隊去打單，但另一些企業(yè)是研產銷基于同一目標， 一起去打單。這樣一來， 戰(zhàn)爭開始之前， 后者就贏了， 這就是聚合優(yōu)勢。所以， 如果企業(yè)動不起來， 很大程度上還可能是因為組織內部過于固化。第三是重炮（Big Bang）即形成沉淀的能力。這是很多企業(yè)都會存在的誤區(qū)， 大多企業(yè)認為建設平臺型組織， 應該是以“ 輕”為主， 強調小團隊作戰(zhàn)。但我們

5、應該知道， 如果僅僅為前線配置小米加步槍， 只可能小打小鬧，是不可能打大仗， 也不可能殲滅基地組織的。真正的平臺型組織， 一定有中后臺的深厚沉淀。如研發(fā)在中后臺的沉淀， 讓企業(yè)擁有在技術上的高地優(yōu)勢。舉例來說， 穆勝事務所之所以能夠頻頻對客戶拋出人力資源效能研究的新內容，是因為我們有人力資源效能研究中心（HREC） 這個中臺。他們幾乎把國內外的人力資源效能研究進展全部擼了一遍，國內外人力資源效能的標桿企業(yè)也被研究透了。我在前臺講的東西， 基本和同行有 2-3 代的信息代差， 不是一個層次的東西。我的云淡風輕背后， 是有一個團隊為我負重前行。力重” 。這類企業(yè)不強調集團軍作戰(zhàn)， 而是強調“ 輕團

6、隊” 引導“ 重大火” 。有的企業(yè)， 甚至將所有的部門都趕到前臺成為了經營單元?？此破髽I(yè)很靈活， 花蝴蝶一樣地去到處撲用戶，實際是一頓操作猛如虎， 定睛一看原地杵， 成果非常有限。嚴格意義上說， 我們建設組織能力時對于三個法則都應該遵循。但現實情況是， 三大法則都很難達成。這里有三重境界：初級是達成一項。這是典型的悲劇， 不僅沒用反而對組織有負面影響。例如看， 企業(yè)極度敏捷， 能感知到市場的變化， 看得到行動的方向。但這又有什么用呢？如果組織動不起來， 如果組織沒有重型火力， 看到目標也是枉然。機會看多了心情也不好， 因為你知道自己錯失了什么。中級是達成兩項。這個時候， 企業(yè)已經能夠初步俘獲平

7、臺型組織模式中組織能力的紅利。要么就是發(fā)現了市場的方向后肯定可以有所行動，要么就是對于市場方向的感知不占優(yōu)勢，但同時看見機會時行動更快、火力更重， 結果也是能夠獲勝的。高級是達成三項。如果走到了這一個段位，企業(yè)已經可以深度俘獲平臺型組織模式中組織能力的紅利了， 這個就不用多解釋了。組織能力設計矩陣顯然，“ AFB 原則”應該落地到平臺型組織轉型或組織能力建設的若干具體設計上。在我的定義里， 打造平臺型組織主要是做兩個方面的事情： 方面是解決“ 愿不愿” 的問題，主要是通過打造組織模式來實現的， 具體包括組織結構和激勵機制上的調整；另一方面是解決“ 能不能” 的問題，主要是通過提升個體能力來實現

8、的， 具體是打造培養(yǎng)系統。我堅持認為， 針對員工個體沒有必要談“ 意愿” ， 因為員工不是天然的對抗者，關鍵在于企業(yè)給出什么環(huán)境。綜合來看， 打造組織能力主要通過設計組織結構、激勵機制和培養(yǎng)系統來實現。我們根據“ AFB 原則” 可以建立一個設計矩陣， 得出如下思路：組織結構的設計首先是“ 敏捷” ， 應該讓組織有若干的小前端， 以便充分感知市場、交互用戶。其次是“ 柔性”，應該讓組織能夠自動分形聚散，這意味著要有項目制、小微生態(tài)圈等形式的柔性組織。最后是“ 重炮”，同時在組織模塊上應該通過堅定不移的業(yè)務中臺建設，儲備重型火力。激勵機制的設計首先是“ 敏捷” ， 應該能夠感知企業(yè)創(chuàng)造價值的邏輯， 知道價值的生成過程，這里包括短期內的用戶支付和長期內的戰(zhàn)略價值。其次是“ 柔性”，應該讓組織將價值創(chuàng)造的結果進行極致分邊，甚至核算到個體身上， 如此一來， 才能讓人人都是自己的 CEO。最后是“ 重炮” 。這里又是需要提醒的一個誤區(qū)， 大多企業(yè)將平臺化的激勵等同于項目抽傭，這樣只會造成一些淺層的戀愛關系， 無法深度綁定核心人才。是把核心人才當合伙人。 是當期激勵的力度要夠， 二是要激勵核心人才為企業(yè)做長遠的事情。所以，我才會對自己擔任顧問的企業(yè)力薦“ 中后臺的戰(zhàn)略撥備金制度”和“ 合伙人持股模式” 。培養(yǎng)系統的設計首先