小組華為人力資源經驗介紹課件

1、一、華為集團的薪酬體系華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網絡解決方案提供。商，全球第二大電信基站設備供應商。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業(yè)榜單中，華為技術有限公司名列第一。華為之所以能夠做的如此優(yōu)秀，除了他的產品之外，在管理員工方面，擁有一個良好的薪酬管理體系也是其成功的重要因素之一。1.華為集團的薪酬管理體系理念1.1基于員工的貢獻、責任、能力與工作態(tài)度的報酬認可。華為集團員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的

2、職能工資制。華為集團按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效指標（KPI）和個人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結果，醫(yī)療保險按級別和貢獻拉開差距。1.2建立了員工與公司之間的命運共同體。華為集團實施員工普遍持股制。目前華為集團員工持股的基本情況是，30的優(yōu)秀員工集體控股，40的員工有比例的持股，1020的新員工和低級員工適當參股。這種“人人是老板”的員工持股機制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結成了員工與集團利益和命運的共同體。1.3堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才。在華為集團工作，標志著“高

3、額收入”。華為集團的高薪主要是來源于總裁任正非的企業(yè)精神。在華為基本法第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平。”正是基于這樣一種剛性政策，一直以來，華為集團的工資在深圳哪怕是全國所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。 2.華為集團薪酬體系的內容華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權、紅利，薪酬構成如下：2.1基本工資基本工資根據員工的職位、學歷確定檔次，但學歷在其中的影響非常有限，尤其是當員工工作12年后，收入基本上就與學歷沒有關系了。從社會上招聘的有工作經驗的員工實行協(xié)議工資制，一般都比應屆畢業(yè)生高20。在崗位正

4、式工作半年左右開始加薪，加薪幅度的主要依據是個人表現(xiàn)、所在部門以及公司當時的盈利情況。研發(fā)、市場、客戶服務等生產部門屬于在投入上首先保證的機構，原則是向研發(fā)和市場傾斜，向一線傾斜，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財務等服務性部門。2.2福利（補貼、社?；穑┦紫仁菃T工福利全部貨幣化。交通補貼、膳食補助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補貼除辦理社保醫(yī)療卡外，也打入了個人門診賬戶。貨幣福利分兩大類。一是補貼：包括交通補貼和出差補貼。由于工卡可以在公司餐廳就餐及在基地的所有服務設施（超市、理發(fā)廳、健身場所等等）消費，因此交通補貼實際上用途廣泛。交通補貼每月都直接發(fā)到員工的工卡里，不得取現(xiàn)。在每年年底

5、高于一定數(shù)額或離職時可以一次取現(xiàn)，扣20的個人所得稅。出差補貼分國內出差補貼和海外出差補貼。根據職位、出差地的艱苦程度、危險性等標準計算，標準乘以實際出差的天數(shù)，就是可以拿到的補貼。一般在出差回來后報銷時領取。其次是公司替員工交納的社會保險基金。按照每月基本工資15的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20個人所得稅。2.5內部股票分紅華為集團的內部股票分紅成為員工工資和獎金之外的第三種激勵手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權平等、收益共享、風險共擔”。員工在入職12年后，公司根據其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績等分配給一定數(shù)額的內部股票，員工一般用自己的年度獎金購買內部股票。在華為集團高速發(fā)展時期，

6、內部股票分紅高達70，不過這種紅利一般都又轉化成了新的股權，因此，在離職前，員工實際可支配的現(xiàn)金并不多?！叭A為”的內部股票在員工在職期間不可轉讓，員工離職時，集團根據一定的比率回購，員工一次性兌現(xiàn)。隨著時間的推移，華為集團員工個人收入的成分和結構發(fā)生了很大的變化。創(chuàng)業(yè)初期，華為集團員工收入的主要來源是基本工資，在發(fā)展的低潮期，一度連工資都難以按時發(fā)放；創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001年以后，員工收入來源主要是績效工資。4華為集團薪酬體系制定的特點4.1以崗位價值為向導1998年時“華為”建立了以崗位價值為向導的薪酬體系。這種薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要

7、素評估法，即按照知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出）三個要素進行評估。經過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數(shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度。有職位重疊的就合并，以便于節(jié)約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業(yè)的內部公平性問題。4.2公平的考核制度是薪酬管理的基礎績效考核優(yōu)劣分明，持續(xù)改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢。但要保證內部的公平性，考核不可缺少，它是重要的報酬決定因素之一。集團絕不因為考核的程序增加了某些部門或崗位的工作量而放棄績效考核，這也是華為集團為什么績效管理能成功的秘密之一。在

8、薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的信念是：“決不讓雷鋒吃虧”?！叭A為”對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻得到合理的回報和彰顯。另一個信念則是：“通過5%的落后分子促進全體員工努力前進”，跑得慢的一定會被吃掉！4.4薪酬管理制度的外向性華為集團通過全面構建、打造富有活力的人力資源管理體系，使華為集團的管理更富有效率。在這個過程中，借用“他山之石，可以攻玉”的策略更讓華為加速了成長和發(fā)展的步伐。華為集團在不同階段，不同領域引進了先進的思想和管理辦法，通過外部的專家

9、促進了華為集團的變革。在薪酬方面，華為集團通過與香港等地區(qū)的咨詢公司的合作，建立了以崗位價值評價為導向的薪酬體系、員工能力素質模型等；而為使公司在市場競爭中立于不敗之地，華為集團人力資源部與咨詢公司長期合作，定期對工資數(shù)據調查，根據調查結果和公司業(yè)績對員工薪酬進行相應調整。 二、 華為公司人力資源管理理念經驗1、華為公司的管理理念三者關系 價值分配價值創(chuàng)造價值評價職位評估勞動態(tài)度評定績效改進考核任職資格分析人才招聘培訓開發(fā)績效考核儲備發(fā)展工資、獎金養(yǎng)老金紅利福利 華為人力資源管理體系招聘管理 解決選人問題 合適的人到合適的崗位培訓與開發(fā)解決育人問題 人力資源增值人力資源管理 解決溝通問題薪酬管

10、理 解決留人問題各級管理者在人力資源管理中的責任與角色 高層領導設計師 中層管理者督導與執(zhí)行 營造良好的氛圍舉薦優(yōu)秀人才中基層管理者幫助下屬人員成長激勵和合理評價下屬工作支持華為人力資源管理九大模塊人事管理招聘管理培訓管理晉升管理績效管理報酬管理榮譽管理組織管理人員管理基本沒到位素質模型人力資源管理部總監(jiān)辦公室人力資源管理二級委員會海外管理處招聘調配處考核薪酬處榮譽部人事處任職資格管理部干部培訓中心人力資源管理委員會 職位分析與職位評估職位分析與職位評估招聘資格管理管理者職位分析組織設計培訓 職位目的職位范圍應負責任衡量標準素質/技能要求組織結構 素質的冰山模型（HAY公司）成就導向靈活性組織

11、意識演繹思維影響力獻身精神歸納思維收集信息關系建立服務精神主動性自信培養(yǎng)人才誠實正直領導能力監(jiān)控能力人際理解能力合作精神3.對不同職位的動機要求不同成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力專業(yè)人員管理者領導者 績效管理循環(huán)計劃教練評估薪酬40% 良好：達到要求，部分超求45% 正常：達到要求5% 有待改進：有未達到要求項目 10% 杰出：經常顯著超出要求，取得特殊成績 華為公司的價值評估體系 1.職位評估職位的相對價值 2.勞動態(tài)度考核價值觀與文化認同 3.績效改進考核績效改進 4.任職資格評價職業(yè)行為與能力 5.中期述職制度經營改善任職資格與績績考核比例區(qū)別任職資格績效考核基礎職類劃分與行為標準考核指標與考核標準關注點側重行為，同意關注結果側重結果任職的貢獻，同時關注行為管理對象任職者在工作中體現(xiàn)的能力對能力的提高產生績效 績效的含義1.績效=完成了工作任務2.效績=結果+過程（行為/素質）3.績效=做了什么+還能做什么 績效的含義是非常豐富的，在不同的情況下，績效有它不同的含義 管理者運用績效追