華為的組織變革和人才管理邏輯分析

1、本文由中美嘉倫咨詢公司編輯并提供。本文由中美嘉倫咨詢公司編輯并提供。華為的組織變革和人才管理邏輯分析華為的組織變革組織運作的改變項目經(jīng)理是全職的，組織對其在事、財、人方面全部授權。華為嚴格控 制兼職，兼職是做不好項目的。這是理念的轉變。機關向大平臺轉變大平臺是什么？是大資源、大能力、大方向，機關要聚焦戰(zhàn)略和方向。華為請IBM 做的BLM 模型，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行，各有一套方法和程序。在這個過程中，領導力貫穿始終，一把手必須全力參與。從制定戰(zhàn)略到執(zhí)行戰(zhàn)略，如果沒有共同的價值觀，是很難做到的。為此，到了以奮斗者為本。如果還是做過去的市場和產(chǎn)品，那就不需要做戰(zhàn)略；只有在新的機會涌現(xiàn)時，想抓住這個

2、機會時，才需要做戰(zhàn)略。機會來了，要不要去做？戰(zhàn)略就是解決這個問題的。華為不做五年規(guī)劃，而是每年做滾動戰(zhàn)略。從四月份做到十月份， 每年都做三五年的戰(zhàn)略分析、定位、戰(zhàn)略規(guī)劃，分析長期目標是什么， 階段性的里程碑是什么，業(yè)務要用的模式是怎樣的，用BLM 模型去做分析和定位，能看清楚的就看清楚，看不清楚的就看個大概。從十月份開始做第二年的商業(yè)計劃，也就是年度計劃，研究怎么落地。第二年的四月份，又開始做三五年的戰(zhàn)略洞察和設想，十月份又開始做次年的年度計劃。每年都在滾動地不斷鎖定、不斷清晰認識。通過這樣的方式，對未來的認識能持續(xù)得到準確的定位，戰(zhàn)略日益明確，只要看清楚一個市場和產(chǎn)品的接軌點，就鍥入產(chǎn)品，實

3、現(xiàn)增值。HR 向業(yè)務戰(zhàn)略伙伴的價值轉型，包括三個方面：競爭力，降低運營成本和風險。人才，干部與專業(yè)人才隊伍的發(fā)展促進公司的贏利與增長。業(yè)長青。而人力資源要成為業(yè)務的合作伙伴，人力資源的角色則要分成三個部分：HR COE的管控，把有些人放到業(yè)務部門去。150 人配一個HRBP（人力資源業(yè)務合作伙伴），他不源管理、激勵的角度，從選、用、育、留、管這五個維度支撐業(yè)務的發(fā)展，呈現(xiàn)出人力資源的價值。HRSSC另外，以華為的經(jīng)驗，建IT在IT2100IT 基礎設施水平，就能快速地展現(xiàn)和傳遞業(yè)務信息。任總對IT指令。力建設起來。機關向資源中心轉變里面有優(yōu)秀的人才，把這些人都裁掉，是簡單粗暴的管理。業(yè)務就能順

4、利發(fā)展。所以，要提升組織的彈性和活力。20每年有兩星期的封閉訓練，其間，把受訓者拉到全球進行分批訓練。戰(zhàn)略預備隊兩個星期內訓戰(zhàn)結合，跑步進來，跑步出去，像雪球一樣越滾越大，參加全球搶占戰(zhàn)略高地的作戰(zhàn)，打贏了就可以談項目，當然這是機動部隊，軍種也要訓練，打輸了算空載了一回，積累經(jīng)驗和教訓。為什么沒打贏，要算一算賬，下次怎么改進。什么是華為“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的文化？這就是“團結就是力量”的真正落地的口號，是可執(zhí)行的團隊口號。華為喊出來的口號跟外面不一樣：不要怕失敗，要有自我批判精神，要從泥坑里爬出來。任總說燒不死的鳥就是鳳凰，不要怕燒死，在火里歷練一下，就得道成仙了，成英雄了。二者要協(xié)

5、調好，不能光授權不監(jiān)控，也不能為了監(jiān)控不授權，不能重在防范和控制損失。風險監(jiān)控是為了支撐業(yè)務的發(fā)展，前者是為后者服務的，不能本末倒置。華為在銷售之前，過去是“四加二決策”，立項決策、投標決策、簽約決策、合同關閉決策，等等，決策流程很長，因為理念多，甚至還有借貨決策、合同更改決策，哪一個決策點不通過，基本上事情就做不成了。怎么辦？現(xiàn)在，進行了整個流程的變革，簡化評審界面，為“鐵三角”提供更快速全面的一站式服務。變革的結果是“四加一決策”， 只參與評審，不參與決策。誰承擔KPI、誰在最前線誰決策。由一個綜合評審小組把意見濃縮，進行決策：這個項目要不要做，怎么做。有了這樣的流程，整個運作的效率就得到

6、提升。于接受新的挑戰(zhàn)，超出本職去做事情，從而打造出戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。華為的人才管理華為的人才布局，“筑巢引鳳”的觀念已經(jīng)落后了，現(xiàn)在是“為鳳筑巢”，這才是現(xiàn)代企業(yè)人才管理的方式。華為現(xiàn)在有兩萬多名國外員工， 18所長是不搞技術的，他們的職責是提供幫助、支持，協(xié)調資源。他們自身不是專家，不會對研究人員指手劃腳。雙向人才發(fā)展通道的牽引是領袖，領袖是有思想、能洞察未來、懂戰(zhàn)略的人，華為要培養(yǎng)自己的思想領袖和戰(zhàn)略領袖。部也可能拉下來，實行分層淘汰。決策力，沒有決斷力，不能當家作主，就很難做一把手。后去大力落實，執(zhí)行力就是要拿出結果來，要打勝仗。理解力，理解力是執(zhí)行力的思想基礎。與人連接的能力，當干部的概

7、念跟干活不同，干部必須與周這種能力，是干不好領導崗位的。部。樣一來，組織的戰(zhàn)斗力就提升了，團隊的效率和個人的能力都提高了。任總說：我只關注最前面的人，這樣后面的人就會緊跟著前面的人。層領導都是如此，各種崗位都要去干，不斷接受新的挑戰(zhàn)。干部的任務，這也是考核指標，對干部人選要給機會，讓他去成長。以任職資格為核心的訓戰(zhàn)體系求人才梯隊“四點一線”的邏輯，梳理、規(guī)劃專家需求，培養(yǎng)發(fā)展專家隊伍。如果方向不明，業(yè)務運作反反復復，這樣企業(yè)付出的成本就太大了。1480%，包括ABB+，至少要達到B，得C 就沒機會了?？冃侨A為所有評價的首要條件，如果沒有績效，什么都免談。大家就會有危機感，努力在崗位上發(fā)揮更大

8、的潛能。做好價值評價與價值分配創(chuàng)造價值，然后是價值的分配。過去的剩余價值理論已經(jīng)陳舊了，企業(yè)IBM幫助和激發(fā)?？冃玫倪^程為期半年到一年。華為一年給員工做兩次評價，普通員工分別在一月和七月做，各要用半個月的時間，績效應用一定要加己的期望。其次才是考量個人的績效目標。普通員工只針對業(yè)務KPI 目標，管理人5%描述績效目標的SMART務指標的確定由業(yè)務部門自己做決定。8020%的奮斗者，把分配的差距拉開，誰的貢獻要對他們的激勵到位，后面的人就會前赴后繼地跟上來。分配就是錢從哪里來、到哪里去的問題，永遠不要和稀泥，光有情懷和辛苦是不行的，一定要拿績效說話，多勞多得。精神激勵是領導力的重要內容200

9、1來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。20%選拔“明日之星”。有人說：這個比例是意味著要為自己的明天和華為的明天做好準備，繼續(xù)努力。聽說在部隊里，“五好戰(zhàn)士”的比例是 50%，這也是組織給予的非物質激勵，說明有前途，要好好努力，這樣組織就激活了。非物質激勵的獎章、獎牌一定要精心制作，品質要貴重，不要搞一張紙、一個隨便去哪里買的會生銹的獎牌。用正確的方式方法對員工進行批評和表揚，是領導力的重要內容， 對提升組織的活力和戰(zhàn)斗力非常重要，每個管理者都要學習精神激勵的藝術。人力資源也叫做“員工關系戶”，要營造組織的文化氣氛。領導藝術。人力資源也叫做“員工關系戶”，要營造組織的文化氣氛。領導與管理是組織文化的有機構成，不能簡單粗暴，使得批評和表揚流于形式，起不到應有的作用。主管要做領隊、教練和裁判，要讓員工有歸屬感和存在感。這都是管理者經(jīng)常