中小私企管理變革系統(tǒng)解決方案

1、 中小私企管理變革案例研討會中小私企管理變革系統(tǒng)處理方案“6C法”推介第1頁（一）、影響產(chǎn)品品質(zhì)六大要素 材料人環(huán) 境方 法機(jī) 械品責(zé)問題檢 測第2頁（二）、影響管理品質(zhì)六大要素測料人環(huán)法機(jī)管理品質(zhì)第3頁1人團(tuán)體組建第4頁 人分類第5頁個(gè) 性極 端平 衡第6頁 本 我自我評價(jià) 價(jià)值取向正 (a)負(fù) (b)正 (c)負(fù) (d)第7頁A+C感覺良好、事業(yè)心強(qiáng)（適合成長型企業(yè)）B+C感覺不好、事業(yè)心強(qiáng)（適合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)）A+D感覺良好、不思進(jìn)?。ǚ恋K企業(yè)發(fā)展）B+D感覺不好、不思進(jìn)?。êθ褐R）第8頁習(xí) 慣理性（數(shù)據(jù)）、規(guī)則（標(biāo)準(zhǔn)） 感性、靈活 第9頁 人選擇依據(jù)崗位職能進(jìn)行選擇 第10頁 人使用 第

2、11頁 用傳統(tǒng)型人才 老板與員工對應(yīng)模式為： 特 性：憑心做事，無需量化管理 人 格忠 誠第12頁 用專業(yè)型人才 老板與員工對應(yīng)模式為：契 約交 易第13頁特 征：公事公辦、討價(jià)還價(jià)、買賣關(guān)系弊 端：認(rèn)錢不認(rèn)人，拿錢不做事原 因：老板不懂交易，不知怎樣衡量和評 價(jià)“產(chǎn)品”價(jià)值與功效第14頁 人整合 自我檢驗(yàn) 自我放棄 第15頁自 我 放 棄放棄1自我中心意識 放棄2自我掩飾習(xí)慣 放棄3投機(jī)意識 第16頁 技術(shù)問題 由下而上 先找管事人，后找管人人 先處理執(zhí)行力問題 后處理決議指揮問題第17頁 技術(shù)問題由外而內(nèi) 先處理財(cái)務(wù)、人事、計(jì)劃、 品質(zhì)、工程 等支持管控系統(tǒng)問題，后處理營銷、車間等 作業(yè)執(zhí)

3、行系統(tǒng)問題 第18頁 技術(shù)問題平行使用 強(qiáng)化正常管理系統(tǒng)同時(shí)，充分利用原有快速糾錯(cuò)系統(tǒng) 第19頁2、機(jī)管理機(jī)構(gòu) 缺部門只有執(zhí)行系統(tǒng)沒有統(tǒng)籌監(jiān)控系統(tǒng)第20頁沒有生產(chǎn)計(jì)劃部或計(jì)劃職能欠缺 例一、某家俱廠原組織架構(gòu)及原生產(chǎn)計(jì)劃工作流程圖 第21頁總 經(jīng) 理副 總 經(jīng) 理財(cái) 務(wù) 部木 工 部油 漆 部采購課財(cái)務(wù)室會計(jì)室倉庫人事行政課設(shè)計(jì)課開料課雕花課安裝課油漆課刮磨課半成品倉營 銷 部銷售課市場課 原家倶廠組織機(jī)構(gòu)圖 第22頁原生產(chǎn)計(jì)劃流程圖排產(chǎn)決定木 工 部安 裝油 漆 課成 品 倉銷 售 部刮 磨 課半成品倉油 漆 部開 料雕 花零 件 倉1號單2號單4號單6號單7號單5號單BOM表8號單 9號單

4、QC NG14號單QC NG第23頁 調(diào)整后組織機(jī)構(gòu)圖 第24頁家俱企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖總經(jīng)理副總經(jīng)理營銷中心生產(chǎn)制造中心技術(shù)中心人力資源部財(cái)務(wù)中心技術(shù)開發(fā)部品質(zhì)部計(jì)劃部制造部銷售部客服部市場部生管課QC課QA課工藝課設(shè)計(jì)課行政課人事課會計(jì)室財(cái)務(wù)室商務(wù)審核室生計(jì)課開料課雕花課安裝課刮磨課油漆課物控課采購課 第25頁計(jì)劃部工作流程 銷售部 計(jì)劃部 生產(chǎn)部 技術(shù)部 相關(guān)表單 生管課 物控課 采購課 新產(chǎn)品接收客戶訂單制訂銷售計(jì)劃發(fā)出訂單評審表訂單評審統(tǒng)計(jì)制訂生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃編程審核進(jìn)度異常跟蹤總 結(jié)物料需求計(jì)劃物料申購計(jì)劃跟蹤物料按期到位暫收送檢進(jìn)倉做帳進(jìn)倉銷帳發(fā)出貨通知統(tǒng)計(jì)物料采購車間確認(rèn)開具派工

5、單領(lǐng) 料生產(chǎn)交接退、補(bǔ)料做生產(chǎn)日報(bào)表確保生產(chǎn)按時(shí)完成新產(chǎn)品試制任務(wù)出 貨 NG NG1、 客戶訂單（含圖樣） 2、新產(chǎn)品試制任務(wù)書 3 訂單評審表 1、銷售計(jì)劃表 2、生產(chǎn)計(jì)劃表 1、BOM表 2、物料需求表 3、進(jìn)度排產(chǎn)表 4、申購單 5、采購單 派工單 1、入庫單 2、領(lǐng)料單 1、交接單 2、生產(chǎn)進(jìn)度匯總表 3、料補(bǔ)退單 1、入庫單 2、生產(chǎn)日報(bào)表 3、出貨通知單 4、出貨單 老產(chǎn)品第26頁市場信息（做什么？）技術(shù)信息（怎么做？）物料信息（有沒有東西做？）產(chǎn)能信息（何時(shí)能做出來？）計(jì)劃部（統(tǒng)籌、反饋、監(jiān)控）第27頁 某家俱廠計(jì)劃工作流程分析1 1、原生產(chǎn)計(jì)劃工作流程，只是生產(chǎn)工作流程，沒有

6、真正計(jì)劃工作流程。2、生產(chǎn)指令由管計(jì)劃副總發(fā)出后，由前工序主管逐層下傳，信息易失真和遞減。3、生產(chǎn)指令由管計(jì)劃副總及后續(xù)部門（油漆部）發(fā)出，信息混亂。 第28頁某家俱廠計(jì)劃工作流程分析 4、生產(chǎn)部門擔(dān)當(dāng)了大量計(jì)劃工作，易 忽略本職員作 ：成本控制 效率提升 品質(zhì)控制 第29頁某家俱廠計(jì)劃工作流程分析 5、計(jì)劃部門主要職能是統(tǒng)籌與管控，要做好統(tǒng)籌，必須清楚： 設(shè)備情況；物料情況；產(chǎn)能情況。要做好管控必須建立 生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)。 第30頁6、做好物料管控必須抓好 某家俱廠計(jì)劃工作流程分析 供給商管理采購管理庫存管理生產(chǎn)流程中物料管理第31頁7、要掌握產(chǎn)能情況必須掌握 某家俱廠計(jì)劃工作流程分析 1、標(biāo)準(zhǔn)

7、工時(shí)； 2、有效作業(yè)時(shí)間； 3、流程均衡性； 4、流動(dòng)批量； 5、排產(chǎn)方式； 6、生產(chǎn)負(fù)荷。第32頁、缺職能： 例二、某家俱廠技術(shù)部原工作流程圖 機(jī) 管理機(jī)構(gòu)第33頁技術(shù)設(shè)計(jì)部工作流程上級下達(dá)設(shè)計(jì)任務(wù)自由創(chuàng)作設(shè)計(jì)任務(wù)訂造、新開發(fā)設(shè)計(jì)任務(wù)承接訂造資料管理審 批發(fā) 放初稿、構(gòu)思、計(jì)劃建立召開班子研討新開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)審 批生產(chǎn)樣板最終復(fù)核市場推廣特殊修補(bǔ)信息訂造設(shè)計(jì)審 核上交業(yè)務(wù)部生產(chǎn)跟蹤實(shí)況統(tǒng)計(jì)批量生產(chǎn)市場實(shí)況調(diào)查返回統(tǒng)計(jì)NOYES出進(jìn)第34頁調(diào)整后技術(shù)開發(fā)設(shè)計(jì)部新產(chǎn)品開發(fā)工作流程 第35頁技術(shù)開發(fā)設(shè)計(jì)部新產(chǎn)品開發(fā)工作流程 技術(shù)部 計(jì)劃部 品管部 生產(chǎn)部 營銷部 相關(guān)表單市場信息/開發(fā)計(jì)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)初

8、稿/構(gòu)思/計(jì)劃開發(fā)項(xiàng)目評審存檔管理技術(shù)資料標(biāo)準(zhǔn)化審核技術(shù)資料輸出工藝設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)研討確定BOM表試制生產(chǎn)計(jì)劃制訂生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)出貨通知品質(zhì)檢驗(yàn)指導(dǎo)書品質(zhì)控制1、3、4、6制作實(shí)樣少許生產(chǎn)批量生產(chǎn)試銷/推廣市場信息市場銷售評定出 貨編銷售計(jì)劃 產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)劃表工藝工藝工藝工藝 1、產(chǎn)品圖紙 2、物料清單 （BOM表） 3、工藝流程圖 4、工序作業(yè)指導(dǎo)書 5、品質(zhì)檢驗(yàn)指導(dǎo)書 6、設(shè)備工裝說明書 NG修改NGNGNG第36頁工程技術(shù)部門關(guān)鍵問題重實(shí)物，輕資料重產(chǎn)品，輕工藝重圖形，輕數(shù)據(jù)第37頁調(diào)整后技術(shù)開發(fā)設(shè)計(jì)部客戶訂單工作流程 第38頁技術(shù)開發(fā)設(shè)計(jì)部客戶訂單工作流程 技術(shù)部 計(jì)劃部 品管部 生產(chǎn)部 營銷

9、部 相關(guān)表單訂單評審統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)/工藝設(shè)計(jì)技術(shù)資料輸出審 核技術(shù)資料標(biāo)準(zhǔn)化村檔管理信息反饋訂單評審統(tǒng)計(jì)BOM表品質(zhì)檢驗(yàn)書品質(zhì)控制發(fā)出貨通知生產(chǎn)計(jì)劃1，3，4，6生產(chǎn)過程控制/技術(shù)跟蹤產(chǎn)品輸出客戶訂單發(fā)出訂單評審表客戶確認(rèn)出 貨客戶信息 產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)劃表工藝工藝工藝工藝1、 產(chǎn)品圖紙2、 物料清單（BOM表）3、工藝流圖4、工序作業(yè)指導(dǎo)書5、 品質(zhì)檢驗(yàn)指導(dǎo)書6、設(shè)備工裝說明書 NGNGOKNGNGOK修 改第39頁 缺管理工具 BOM表、交接表、生產(chǎn)日報(bào)表 機(jī) 管理機(jī)構(gòu)第40頁 缺乏數(shù)據(jù) 3、料數(shù)據(jù) 領(lǐng)料沒有數(shù)據(jù) 入倉沒有數(shù)據(jù) 工序與工序交接沒有數(shù)據(jù) 車間與車間交接沒有數(shù)據(jù) 生產(chǎn)進(jìn)度沒有數(shù)據(jù) 設(shè)備

10、利用率沒有數(shù)據(jù) 勞動(dòng)效率沒有數(shù)據(jù)第41頁3、料數(shù)據(jù) 準(zhǔn)備、交換、運(yùn)輸、等候、 排隊(duì)等時(shí)間沒有數(shù)據(jù) 產(chǎn)能沒有數(shù)據(jù) 成材率沒有數(shù)據(jù) 質(zhì)量分析缺乏數(shù)據(jù) 客戶滿意度沒有數(shù)據(jù) 管理人員工作績效沒有數(shù)據(jù)第42頁、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確 3、料數(shù)據(jù) 庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確 計(jì)劃時(shí)間不準(zhǔn)確 其 他 第43頁、生產(chǎn)計(jì)劃工作必須數(shù)據(jù)系統(tǒng) 1、 基礎(chǔ)數(shù)據(jù) A、 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) a、 工程數(shù)據(jù) b、經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù) c、 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) B、 采購周期 a、 平均周期 b、意外波動(dòng) C、庫 存 a、 安全庫存 b、最低庫存3、料數(shù)據(jù) 第44頁2、統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)A、統(tǒng)計(jì)人員B、統(tǒng)計(jì)流程C、統(tǒng)計(jì)表單D、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 3、料數(shù)據(jù) 第45頁4、法管理改進(jìn)方法 1、動(dòng)作研究

11、2、流程研究 3、主管工作分析 4、責(zé)任鏈依據(jù)流程反向追溯責(zé)任 第46頁 某家俱廠開料車間開料工序動(dòng)作時(shí)間研究統(tǒng)計(jì)表產(chǎn)品名稱 數(shù)量 工序名稱 工序分解 作業(yè)班組 作業(yè)者717#靈芝餐臺 30件 開直料 切割 碼料 開直料組 陳 燕 作業(yè)要素 A加工時(shí)間（秒） B加工時(shí)間（秒） C加工時(shí)間（秒） D加工時(shí)間（秒）搬木方 16 6.1 5 3.4上機(jī)臺 2 2.87 2.8 2.7加減墊子 7 1.2 4 2.1切割 5.1 18 14.4 7棄邊料 2.4 2.1 18.4 16放成品 15 5.74 7 3.2翻轉(zhuǎn) 1.8 1.2 3.1 0.81工序時(shí)間 3分 1分50秒 3分31秒 2分1

12、6秒平均時(shí)間 2分50秒碼料時(shí)間 52分40秒平均產(chǎn)能 200件/日實(shí)際產(chǎn)能 120件/日差異分析 、三個(gè)動(dòng)作各料件數(shù)據(jù)差異達(dá)5-9倍浪費(fèi)時(shí)間 碼料時(shí)間、套料時(shí)間、尋找時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間備 注 本觀察為不規(guī)則方料及非流水作業(yè),各作業(yè)要重復(fù)發(fā)生,此處僅為歸納項(xiàng)。 第47頁某家俱廠開料車間作業(yè)流程圖（改進(jìn)前）開彎料區(qū)刨料區(qū)壓料區(qū)開板料區(qū)擦膠拼板磨砂區(qū)存放區(qū)存放區(qū)運(yùn)板料存放區(qū)運(yùn)方料入倉第48頁某家俱廠開料車間作業(yè)流程簡圖（改進(jìn)前）開直料開彎料刨 料壓槽/壓料開板料磨砂存放區(qū)存放區(qū)存放區(qū)存放區(qū)運(yùn)板料運(yùn)方料入 倉拼板板料擦膠直彎料第49頁某家俱廠開料車間作業(yè)流程簡圖（改進(jìn)后）開直料刨 料壓槽/壓料磨 砂 開

13、彎料 開板料存放區(qū)存放區(qū)運(yùn)方料運(yùn)板料入 倉拼板擦膠存儲區(qū)存放區(qū)壓板/打磨第50頁時(shí) 間工 序 1 A B CA B CA B CA B CA B C2 345A、B、C、三件相同產(chǎn)品，經(jīng)過5道工序加工，每件產(chǎn)品在各道工序加工時(shí)間分別為：10分、5分、20分、10分、10分采取按次序作業(yè)和平行作業(yè)生產(chǎn)責(zé)任制后期分別為：T =103+53+203+103+103=165分10 10 105 5 520 20 2010 10 1010 10 10順第51頁工 序時(shí) 間結(jié)論：1、T T 2、周期短，效率低（流程不均衡） 3、流程不均衡時(shí)，維持該效率，只有延長周期和較高 在制品庫存 4、在制品庫存高，說

14、明流程均衡性差，生產(chǎn)周期長 5、生產(chǎn)周期長，缺乏競爭力。在制品庫存高，成本高。最終效益低 但效率顯得高順平平T=103+5+202+10+10=95分A B CA B CACBBBCCAA10 10 1052020101012345第52頁瓶 頸1、進(jìn)入惡性循環(huán)2、生產(chǎn)周期越來越長，不可估測3、在制品越來越多，車間成為了倉庫4、造成產(chǎn)能儲存，最終浪費(fèi)。車間60%產(chǎn)能用于生產(chǎn)出貨， 40%產(chǎn)能用于生產(chǎn)在制品庫存。在制品庫存只有淡季產(chǎn) 能或新增產(chǎn)能來處理。5、誘導(dǎo)投資 新瓶頸閑 置填 充第53頁 正確處理瓶頸工序 1、暴露瓶頸。監(jiān)控在制品停滯種類、數(shù)量、停滯 時(shí)間、停滯原因。關(guān)注物流動(dòng)。2、處理瓶

15、頸 培養(yǎng)多能工 組織機(jī)動(dòng)小組（主管、組長、雜工） 在瓶頸工序設(shè)置品管名 經(jīng)過瓶頸工序加工件優(yōu)先加工 交叉作業(yè) 延長瓶頸工序作業(yè)時(shí)間 提前備料 人力或設(shè)備第54頁某五金燈飾廠66820/8+4產(chǎn)品制造流程圖及相關(guān)統(tǒng)計(jì)訂單受理制訂生產(chǎn)計(jì)劃備 料風(fēng) 焊打 磨車間主管依據(jù)物料清單備料并申請材料采購；采購周期為3天硝酸氧化打細(xì)砂打 磨發(fā) 黑拉 絲青古車間7月10日晚作業(yè)6分鐘打 包五金車間7月7日作業(yè)半天五金車間7月8日作業(yè)半天下午放假半天，其余時(shí)間為等候，7月9、10日等候 二工序同時(shí)進(jìn)行打磨車間7月11日作業(yè)31分鐘在青古車間7月11日等候4小時(shí)4分鐘進(jìn)入硝酸發(fā)黑作業(yè)3分鐘青古車間7月11日作業(yè)3分

16、鐘擦 水噴 漆入 倉釘 箱裝 配烘 干除青古車間7月11日等候60分鐘進(jìn)入拉絲工序作業(yè)24分鐘在青古車間7月11日等候28分鐘進(jìn)入噴漆工序作業(yè)6分鐘在青古車間7月11日等候46分鐘進(jìn)入烘干工序作業(yè)30分鐘從7月11日17：30分起在裝配車間配料后等候燈臂配套至7月13日早晨 7月13日下午下班前質(zhì)檢發(fā)覺燈臂不合格，返工到青古車間本訂單6件產(chǎn)品工歷時(shí)8天仍未完成實(shí)質(zhì)作業(yè)時(shí)間為26小時(shí)15分鐘第55頁 A、形成作業(yè)指導(dǎo)書，規(guī)范操作。 B、對操作技術(shù)進(jìn)行有效管理，擺脫對工人 經(jīng)驗(yàn)過分依賴，為管理技術(shù)引入奠定基礎(chǔ)。 C、搜集工時(shí)數(shù)據(jù)。 1、動(dòng)作研究 第56頁A、形成規(guī)范生產(chǎn)流程資料B、 搜集生產(chǎn)流程中

17、各種數(shù)據(jù) a、 各工序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（加工時(shí)間） b、各工序間轉(zhuǎn)移時(shí)間（非加工時(shí)間） c、 各工序準(zhǔn)備時(shí)間（非加工時(shí)間） d、各工序間轉(zhuǎn)移批量 e、 生產(chǎn)周期C、分析瓶頸工序D、提升生產(chǎn)效率 2、流程研究 第57頁 A、規(guī)范主管工作 B、對已經(jīng)有管理技術(shù)進(jìn)行有效管理，擺脫對現(xiàn)有管理人經(jīng)驗(yàn)過分依賴，為新管理技術(shù)和人才引入奠定基礎(chǔ) C、改進(jìn)現(xiàn)有主管工作 3、主管工作分析 第58頁依據(jù)流程反向追溯責(zé)任 4、責(zé) 任 鏈 第59頁某燈飾企業(yè)青古及組裝車間責(zé)任鏈分析 第60頁組裝車間責(zé)任鏈開進(jìn)倉單封邊罩試 燈試 圈裝燈古穿水晶描 色成品訂木箱包 裝裝 燈半成品存放分貨來料點(diǎn)數(shù)1、燈罩不良；2、孔未試燈頭品質(zhì)部少

18、點(diǎn)、錯(cuò)點(diǎn)1、少裝配件 2、試燈錯(cuò)誤 少配、多配水晶少描、漏描燈古不分類孔位有誤、圈大小與燈罩配合不好，配錯(cuò)圈、漏試圈1、少放、多放、錯(cuò)放配件及產(chǎn)品資料； 2、包材不到位；3、外包裝寫錯(cuò)；4、包材選擇不妥；5、燈罩破處多；6、包裝工藝欠佳 開錯(cuò)型號及件數(shù)第61頁A、包裝工序出現(xiàn)問題及處理方法 a、少放、多放、錯(cuò)放配件及產(chǎn)品資料 處理方法：包裝員增加一個(gè)動(dòng)作，對著清單逐一查對。 b、包材不到位 處理方法：由計(jì)劃部物控訂包材，倉庫反饋信息，計(jì)劃部 和倉庫協(xié)作制訂安全庫存量。 c、外包裝寫錯(cuò)型號 處理方法：寫完型號后查對清單，主管進(jìn)行抽查。 第62頁d、包材選擇不妥 原因：計(jì)劃部沒有下單；沒有按要求領(lǐng)

19、包材。 處理方法：由計(jì)劃部要求，什么型號燈用什么包材。e、燈罩破損多 原因：運(yùn)輸過程中；沒有按工藝做，不恪守操作規(guī)程。 處理方法：增加墊泡沫動(dòng)作，制訂作業(yè)指導(dǎo)書。f、包裝工藝欠佳 處理方法：將包裝工藝規(guī)范化，制訂作業(yè)指導(dǎo)書。 第63頁B、封邊罩工序出現(xiàn)問題及處理方法 a、 燈罩不良 原因：沒有進(jìn)行檢驗(yàn) 處理方法：首先要進(jìn)行自檢；品管部要確定檢驗(yàn)方法。 b、孔未試燈頭 處理方法：品管部制訂作業(yè)指導(dǎo)書 第64頁C、試圈工序出現(xiàn)問題及處理方法 a、 圈孔位有誤 五金車間責(zé)任。 b、配錯(cuò)圈 原因：多是新手造成；沒有標(biāo)識。 處理方法：對新手進(jìn)行培訓(xùn)，重點(diǎn)檢驗(yàn)新手； 做好標(biāo)識。 c、 圈大小與底罩不合 d

20、、漏試燈罩 處理方法：品管部和工程部要制訂作業(yè)指導(dǎo)書。 第65頁D、裝燈工序出現(xiàn)問題及處理方法 a、少裝配件原因：套料表沒有列全配件清單。處理方法：套料表上要列明；套料表上遺漏要及時(shí)寫上去。 b、試燈錯(cuò)誤原因：不按套料表裝燈。處理方法：按套料表裝燈；裝好后，進(jìn)行復(fù)查，查對。 第66頁 E、裝燈古工序出現(xiàn)問題及處理方法 燈古不分類處理方法：做好標(biāo)識；分開擺放。 F、穿水晶工序出現(xiàn)問題及處理方法 少配、多配水晶原 因：套料表沒有反應(yīng)；套料表反應(yīng)錯(cuò)誤。 處理方法：工程部在資料上注明用什么水晶 應(yīng)該配多少。 第67頁G、描色工序出現(xiàn)問題及處理方法 少描、漏描 處理方法：品管部、工程部制訂作業(yè)指導(dǎo)書。

21、H、實(shí)施自檢、上級抽檢、品檢三檢制，各 級簽字確認(rèn) 。第68頁青古車間責(zé)任鏈組裝車間配 料噴 漆打 磨硝 酸打砂帶補(bǔ) 焊五金車間五金倉擦 磨車間主管 劉、夏陳、周曾 萍物料交接員工心態(tài)問題技術(shù)問題材料問題本身質(zhì)量問題，上工序存在質(zhì)量問題工件未退回配錯(cuò)料、欠料未跟進(jìn)NONONOOKOK問題：少件、材責(zé)問題技術(shù)問題，不良品退回未反饋跟進(jìn) 問題：1、技術(shù)問題 2、未按進(jìn)度有序生產(chǎn) 3、砂孔不補(bǔ)焊現(xiàn)象 問題：1、心態(tài)問題、2、技術(shù)問題 3、材責(zé)問題 問題：1、未按生產(chǎn)排期有序領(lǐng)料 2、物料交接數(shù)字有誤 3、五金倉和五金車間不能同時(shí)到料噴漆問題：1、本身質(zhì)量問題；2、前工序質(zhì)量問題未反饋第69頁打磨與擦

22、磨平衡方法: A、采取快速風(fēng)干方法； B、錯(cuò)開工作時(shí)間； C、延長工作時(shí)間； D、瓶頸部位提前備貨。 第70頁物 控 流 程 圖門市訂貨單計(jì)劃部物控員制訂訂單所需物料五金采購玻璃采購五金倉玻璃倉生產(chǎn)異常反應(yīng)（以傳真方式回廠）第71頁一、門市給物控造成問題及負(fù)擔(dān)責(zé)任1、下單太急 原 因：門市不了解采購周期；不了解生產(chǎn)周期。 處理方法：門市與計(jì)劃、物控溝通。溝通三 種情況：一是交貨短燈（5天），二是工程燈，三是數(shù)量大單（標(biāo)準(zhǔn)待定）， 在此三種情況下，若門市不溝通，造成出不了貨，門市要負(fù)擔(dān)責(zé)任。第72頁2、門市下錯(cuò)單 處理方法：門市內(nèi)部進(jìn)行自查、復(fù)核，而且 要署名；依據(jù)下錯(cuò)單數(shù)量、金額進(jìn)行處罰，處罰

23、標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)辦 制訂。第73頁 3、下單指令不清原 因：專業(yè)知識不夠；跟客戶溝通不清。處理方法：定時(shí)培訓(xùn)；增加復(fù)核程序，而且 要署名；依據(jù)數(shù)量、金額進(jìn)行處罰。第74頁4、漏單（指當(dāng)日沒有及時(shí)下單）原 因：傳真機(jī)問題；同一張定單數(shù)量多，復(fù)抄時(shí)漏寫。處理方法：電話確認(rèn)；門市主管當(dāng)日對單，對完單要簽字。5、客戶暫時(shí)更改和插單應(yīng)由李總特批 第75頁二、計(jì)劃部影響物控情 況及處理對策第76頁1、物控反饋意見，計(jì)劃部未及時(shí)處理，即計(jì)劃部未及時(shí)將物控反饋意見轉(zhuǎn)達(dá)門市，物控反饋意見在轉(zhuǎn)達(dá)門市前應(yīng)交總經(jīng)辦審批。處理方法：若計(jì)劃部未及時(shí)反饋或未及時(shí)交總經(jīng)辦審批，依據(jù)延遲次數(shù)和時(shí)間進(jìn)行處 罰。 采購提供廠家名稱、產(chǎn)品

24、規(guī)格、供給周期給物控，物控?fù)?jù)此制訂供給商供給周期表，供給商供給周期表應(yīng)由總經(jīng)辦確認(rèn)。第77頁三、物控自己存在問題1、新燈資料不及時(shí)，延誤，漏打工程部未提供資料，造成延誤，工程部負(fù)100%責(zé)任。工程部補(bǔ)齊資料，物控未下單，物控員負(fù) 100%責(zé)任。第78頁2、下單太急（小于供給周期）小于供給周期承諾客戶，物控負(fù)100%責(zé)任。3、未及時(shí)反饋采購提供信息，物控負(fù)100%責(zé)任。第79頁4、下單不清：原因：（1）供給商產(chǎn)品名稱與本廠產(chǎn)品名稱不相同處理方法：產(chǎn)品名稱內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化；工程資料盡可能準(zhǔn)確，圖片化，實(shí)物化（2）表示不清，物控負(fù)100%責(zé)任。（3）采購沒有把握情況下，找工程部查對。第80頁5、庫存量不明

25、確（1）工程部BOM表要細(xì)化，即做出準(zhǔn)確BOM表（2）倉庫建材料進(jìn)出帳。（3）依據(jù)供給周期建最低庫存。安全庫存標(biāo)準(zhǔn)上由物控建，當(dāng)前可由倉庫建。（4）掌握庫存信息，由物控負(fù)責(zé)，出現(xiàn)零庫存時(shí)，倉庫與物控各負(fù)擔(dān)50%。（5）總經(jīng)辦7月7日召集物采購、倉庫會議，為 進(jìn)行物料分類和庫存設(shè)定做準(zhǔn)備，10天之 內(nèi)必須完成。第81頁6、未及時(shí)給料第82頁四、采購出現(xiàn)問題及負(fù)擔(dān)責(zé)任1、未及時(shí)反應(yīng)供給商信息（1）基本信息（供給商名稱、產(chǎn)品型號、供給周期。（2）異常信息。第83頁 2、采購未及時(shí)跟催（1）、物控下指令，采購未跟催，負(fù)擔(dān)100%責(zé)任。物控未按時(shí)下指令，物控負(fù)擔(dān)責(zé)任。（2）、謊報(bào)跟催情況，要重罰。第84

26、頁3、采購置錯(cuò)料，按金額或延誤時(shí)間處罰。4、采購物品包裝，單據(jù)不規(guī)范，不安 全，出現(xiàn)嚴(yán)重?fù)p壞，采購負(fù)擔(dān)責(zé)任 （詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)辦制訂）第85頁5、 采購應(yīng)提供兩個(gè)以上同類產(chǎn)品供 應(yīng)商資料。 一個(gè)星期之內(nèi)完成，完不成按延遲天數(shù)處罰。6、 少購、漏購按延誤時(shí)間重罰。第86頁五、倉庫出現(xiàn)問題及負(fù)擔(dān)責(zé)任1、倉庫未及時(shí)報(bào)警（低于安全庫存時(shí)），查出一次重罰。2、誤報(bào)、漏報(bào)按誤報(bào)次數(shù)和數(shù)量處罰。3、發(fā)錯(cuò)料，數(shù)量不符進(jìn)行處罰。第87頁4、未按計(jì)劃及時(shí)發(fā)料，按延誤時(shí)間處罰。5、有料未發(fā)，查出一次，重罰倉庫，獎(jiǎng)查出人。6、倉庫產(chǎn)品出現(xiàn)大量品責(zé)問題，漏檢品管部負(fù)擔(dān)70%責(zé)任倉庫負(fù)擔(dān)30%責(zé)任。第88頁7、倉官員脫崗，

27、造成車間無法領(lǐng)料，重罰。8、倉管員提供資料物控不要，每次獎(jiǎng)倉庫 反應(yīng)人，罰物控員。9、混合發(fā)料，對倉管員進(jìn)行處罰。10、車間料品混合入庫，處罰車間。第89頁六、作業(yè) 各部門主管以某一產(chǎn)品為例將工作流程制訂出來，下星期上交。第90頁5、環(huán) 管理變革環(huán)境環(huán)老 板力 量企業(yè)氣氛第91頁A、思想準(zhǔn)備。 老板應(yīng)與舊部就以下問題達(dá)成共識 a、企業(yè)過往是成功 b、企業(yè)過程成功并不代表今后依然 成功 c、企業(yè)在不一樣階段需要不一樣做法 d、不一樣做法需要不一樣人來做 e、新人從兩個(gè)方面產(chǎn)生：外部引入 和內(nèi)部改造 f、變革是不可防止 1、老 板第92頁B、心理準(zhǔn)備 a、心理壓力之一：比以前更累。老板工作量增加。

28、 b、心理壓力之二：比以前更煩。老板要做大量溝通和改造人工作。 c、心理壓力之三：比以前更沒有安全感。 C、時(shí)間準(zhǔn)備 a、管理變革見效有一個(gè)較長過程：3 6個(gè)月 b、企業(yè)既要完成生產(chǎn)任務(wù)，又要進(jìn)行管理變革，二者都需要時(shí)間。 c、老板要投入較多時(shí)間于管理變革。 1、老 板第93頁A、拆掉企業(yè)保護(hù)墻，使外部環(huán)境內(nèi)化B、生成一體化與異己性并存企業(yè)文化 2、企 業(yè) 氛 圍第94頁成立管理變革實(shí)施小組，形成管理變革內(nèi)部勢力和執(zhí)行力。 3、力 量第95頁指標(biāo)數(shù)據(jù)化 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分步實(shí)施反饋矯正某企業(yè)生產(chǎn)部門、物流部門績 效考評表 、測 管理績效測評第96頁指標(biāo)數(shù)據(jù)化 工作分析 明確各個(gè)部門職責(zé) 確定各個(gè)部門工

29、作目標(biāo) 確定指標(biāo)第97頁 確定指標(biāo)A、指標(biāo)定義準(zhǔn)確性B、指標(biāo)多樣性和均衡性C、指標(biāo)數(shù)據(jù)化D、指標(biāo)可達(dá)成性E、指標(biāo)議定公開性、公平性第98頁底漆車間績效考評評分表考評目標(biāo) 內(nèi) 容 權(quán)重 成材率 1、得分=標(biāo)準(zhǔn)值/實(shí)際用量 2、標(biāo)準(zhǔn)值=砂紙用量/計(jì)件工資 3、實(shí)際用量=當(dāng)月砂紙用量/當(dāng)月計(jì)件工資總額 =0.1 10% 4、數(shù)據(jù)起源于財(cái)務(wù)部 要求時(shí)間內(nèi)完成數(shù)量按時(shí)完成率 1、得分= 要求時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成數(shù)量 目標(biāo) （數(shù)量） 20% 2、目標(biāo)值為98% 3、數(shù)據(jù)起源于生產(chǎn)計(jì)劃部 按時(shí)完成率 要求時(shí)間內(nèi)完成數(shù)量 （品種） 1、得分= 要求時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成數(shù)量 目標(biāo) 35% 2、目標(biāo)值為98% 3、數(shù)據(jù)起源于品質(zhì)部 過和控制 目 標(biāo) 1、得分= 實(shí)際制程不良率 2、目標(biāo)值為2% 25% 3、數(shù)據(jù)起源于品質(zhì)部 6S稽核