請舉例說明決策的過程

1、請舉例說明決策的過程【篇一：請舉例說明決策的過程】以下資料供參考五個經(jīng)營決策案例的啟示在棋界有句話：“一著不慎,滿盤皆輸；一著占先,全盤皆活”.它喻示一個道理,無論做什么事情,成功與失敗取決于決策的正確與否.科學(xué)的經(jīng)營決策能使企業(yè)充滿活力,興旺發(fā)達(dá),而錯誤的經(jīng)營決策會使企業(yè)陷入被動,瀕臨險(xiǎn)境.縱觀世界各國,經(jīng)營決策失敗的有之,當(dāng)然,也不乏成功的案例.從以下的案例中我們會得到許多有益的啟示.案例一：198年5,由馬來西亞國營重工業(yè)公司和日本“三菱”汽車公司合資28億美元生產(chǎn)的新款汽車“沙格型”隆重推出市場.馬來西亞政府視之為馬來西亞工業(yè)的“光榮產(chǎn)品”,產(chǎn)品在推出后,銷售量很快跌至低潮.經(jīng)濟(jì)學(xué)家們

2、經(jīng)過研究,認(rèn)為“沙格型”汽車的一切配件都從日本運(yùn)來,由于日元升值,使它的生產(chǎn)成本急漲,再加上馬來西亞本身的經(jīng)濟(jì)不景氣,所以汽車的銷售量很少.此外,最重要的因素是政府在決定引進(jìn)這種車型時(shí),主要考慮到滿足國內(nèi)的需要,因此,技術(shù)上未達(dá)到先進(jìn)國家的標(biāo)準(zhǔn),無法出口.由于在目標(biāo)市場決策中出現(xiàn)失誤,“沙格型”汽車為馬來西亞工業(yè)帶來的好夢,只是曇花一現(xiàn)而已.此例說明,科學(xué)經(jīng)營決策的前提是確定決策目標(biāo).它作為評價(jià)和監(jiān)測整個決策行動的準(zhǔn)則,不斷地影響、調(diào)整和控制著決策活動的過程,一旦目標(biāo)錯了,就會導(dǎo)致決策失敗.案例二：196年2,英法航空公司開始合作研制“協(xié)和”式超音速民航客機(jī),其特點(diǎn)是快速、豪華、舒適.經(jīng)過10

3、多年的研制,耗資上億英磅,終于在197年5研制成功.十幾年時(shí)間的流逝,情況發(fā)生了很大變化.能源危機(jī)、生態(tài)危機(jī)威脅著西方世界,乘客和許多航空公司都因此而改變了對在航客機(jī)的要求.乘客的要求是票價(jià)不要太貴,航空公司的要求是節(jié)省能源,多載乘客,噪音小.但“協(xié)和”式飛機(jī)卻不能滿足消費(fèi)者的這些要求.首先是噪音大,飛行時(shí)會產(chǎn)生極大的聲響,有時(shí)甚至?xí)鹚榻ㄖ锷系牟Ａ?再就是由于燃料價(jià)格增長快,運(yùn)行費(fèi)用也相應(yīng)大大提高.這些情況表明,消費(fèi)者對這種飛機(jī)需求量不會很大.因此,不應(yīng)大批量投入生產(chǎn).但是,由于公司沒有決策運(yùn)行控制計(jì)劃,也沒有重新進(jìn)行評審,而且,飛機(jī)是由兩國合作研制的,雇傭了大量人員參加這項(xiàng)工作,如果中途

4、下馬,就要大量解雇人員.上述情況使得飛機(jī)的研制生產(chǎn)決策不易中斷,后來兩國對是否要繼續(xù)協(xié)作研制生產(chǎn)這種飛機(jī)發(fā)生了爭論,但由于缺乏決策運(yùn)行控制機(jī)制,只能勉強(qiáng)將決策繼續(xù)實(shí)施下去.結(jié)果,飛機(jī)生產(chǎn)出來后賣不出去,原來的寵兒變成了棄兒.此例說明,企業(yè)決策運(yùn)行控制與企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān).一項(xiàng)決策在確定后,能否最后取得成功,除了決策本身性質(zhì)的優(yōu)劣外,還要依靠對決策運(yùn)行的控制與調(diào)整,包括在決策執(zhí)行過程中的控制,以及在決策確定過程中各階段的控制.案例三：美國國際商用機(jī)器公司為了從規(guī)模上占領(lǐng)市場,大膽決策購買股權(quán).1982年用25億美元從美國英特爾公司手中買下了12的股權(quán),從而足以對付國內(nèi)外電腦界的挑戰(zhàn)；另一次是19

5、83年,又以228億美元收購了美國一家專門生產(chǎn)電訊設(shè)備的企業(yè)羅姆公司15的股權(quán),從而維持了辦公室自動化設(shè)備方面的“霸王”地位.又如,早在1956年,美國的一家公司發(fā)明了盒式電視錄相裝置.可是美國公司只用它來生產(chǎn)一種非常昂貴的廣播電臺專用設(shè)備.而日本索尼的經(jīng)營者通過分析論證,看到了電視錄相裝置一旦形成大批量生產(chǎn),其價(jià)格勢必降低,許多家庭可以購買得起此種錄相裝置.這樣一來,家用電子產(chǎn)品這個市場就會擴(kuò)大,如果馬上開發(fā)研究家用電視錄相裝置,肯定會獲得很好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益.由于這一決策的成功,家用電視錄相裝置的市場一度被日本占去了90多,而美國則長期處于劣勢.此例說明,經(jīng)營決策正確,可以使企業(yè)在風(fēng)雨

6、變幻的市場上獨(dú)居領(lǐng)先地位,并可保持企業(yè)立于不敗之地.案例四：1960年,愛奧庫卡升為美國福特公司副總裁兼總經(jīng)理,他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會革新力量正式形成,它將對美國社會、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生難以估量的影響,愛奧庫卡認(rèn)為,設(shè)計(jì)新車型時(shí),應(yīng)該把青年人的需求放在第一位.在他精心組織下,經(jīng)過多次改進(jìn),1962年底這種新車最后定型.它看起來象一部運(yùn)動車,鼻子長、尾部短,滿足了青年人喜歡運(yùn)動和刺激的心理.更重要的是,這種車的售價(jià)相當(dāng)便宜,只有250美0元左右,一般青年人都能買得起.最后這種車還取了一個令青年人遐想的名字“野馬”.1964年4月紐約世界博覽會期間,“野馬”正式在市場上露面,在此之前,福特

7、公司為此大造了一番輿論,掀起了一股“野馬”熱.在頭一年的銷售活動中,顧客買走了419萬輛“野馬”,創(chuàng)下全美汽車制造業(yè)的最高紀(jì)錄.“野馬”的問世和巨大成功顯示了愛奧庫卡杰出的經(jīng)營決策才能.從此,他便揚(yáng)名美國企業(yè)界,并榮任福特汽車公司總裁.此例說明,決策成功,可以擴(kuò)大銷售額,降低成本,提高利潤,進(jìn)而占領(lǐng)市場.案例五：日本尼西奇公司在戰(zhàn)后初期,僅有30余名職工,生產(chǎn)雨衣、游泳帽、衛(wèi)生帶、尿布等橡膠制品,訂貨不足,經(jīng)營不穩(wěn),企業(yè)有朝不保夕之感.公司董事長多川博從人口普查中得知,日本每年大約出生25萬嬰兒,如果每個嬰兒用兩條尿布,一年就需要50萬0條,這是一個相當(dāng)可觀的尿布市場.多川博決心放棄尿布以外的

8、產(chǎn)品,把尼西奇公司變成尿布專業(yè)公司,集中力量,創(chuàng)立名牌,成了“尿布大王”.資本僅1億日元,年銷售額卻高達(dá)70億日元.經(jīng)營決策成功,還可以使企業(yè)避免倒閉的危險(xiǎn),轉(zhuǎn)敗為勝.如果企業(yè)長期只靠一種產(chǎn)品去打天下,勢必潛藏著停產(chǎn)倒閉的危險(xiǎn),因?yàn)槭袌鍪嵌嘧兊?人們的需要也是多變的,這就要求企業(yè)家經(jīng)常為了適應(yīng)市場的需要而決策新產(chǎn)品的開發(fā).這種決策一旦成功,會使處于“山窮水盡”狀況的企業(yè)頓感“柳暗花明”.紅罐王老吉品牌戰(zhàn)略涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制,具有清熱去濕等功效的“藥茶”.在眾多老字號涼茶中,又以王老吉最為著名.王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間,至今已有17年5,被公認(rèn)為涼茶始祖,有“藥茶王”之稱.

9、到了近代,王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地.20世紀(jì)50年代初由于政治原因,王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造,發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司,生產(chǎn)王老吉涼茶顆粒（國藥準(zhǔn)字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港.在中國大陸,王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區(qū),王老吉品牌為王氏后人所注冊.加多寶是位于東莞的一家港資公司,經(jīng)王老吉藥業(yè)特許,由香港王氏后人提供配方,該公司在中國大陸地區(qū)獨(dú)家生產(chǎn)、經(jīng)營王老吉牌罐裝涼茶（食字號）.背景200年2以前,從表面看,紅色罐裝王老吉（以下簡稱“紅罐王老吉”）是一個活得很不錯的品牌,在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定,盈利狀況良

10、好有比較固定的消費(fèi)群,紅罐王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在1億多元.發(fā)展到這個規(guī)模后,加多寶的管理層發(fā)現(xiàn),要把企業(yè)做大,要走向全國,就必須克服一連串的問題,甚至原本的一些優(yōu)勢也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的障礙.而所有困擾中,最核心的問題是企業(yè)不得不面臨一個現(xiàn)實(shí)難題紅罐王老吉當(dāng)“涼茶”賣,還是當(dāng)“飲料”賣?現(xiàn)實(shí)難題表現(xiàn)一：廣東、浙南消費(fèi)者對紅罐王老吉認(rèn)知混亂.在廣東,傳統(tǒng)涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著,消費(fèi)者普遍當(dāng)成“藥”服用,無需也不能經(jīng)常飲用.而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱,可謂說起涼茶想到王老吉,說起王老吉就想到?jīng)霾?因此,紅罐王老吉受品牌名所累,

11、并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料,銷量大大受限.另一個方面,加多寶生產(chǎn)的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人,是經(jīng)國家審核批準(zhǔn)的食字號產(chǎn)品,其氣味、顏色、包裝都與廣東消費(fèi)者觀念中的傳統(tǒng)涼茶有很大區(qū)別,而且口感偏甜,按中國“良藥苦口”的傳統(tǒng)觀念,消費(fèi)者自然感覺其“降火”藥力不足,當(dāng)產(chǎn)生“下火”需求時(shí),不如到?jīng)霾桎佡徺I,或自家煎煮.所以對消費(fèi)者來說,在最講究“功效”的涼茶中,它也不是一個好的選擇.在廣東區(qū)域,紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌,卻長著一副飲料化的面孔,讓消費(fèi)者覺得“它好像是涼茶,又好像是飲料”,陷入認(rèn)知混亂之中.而在加多寶的另一個主要銷售區(qū)域浙南,主要是溫州、臺州、

12、麗水三地,消費(fèi)者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論,沒有不適合長期飲用的禁忌.加之當(dāng)?shù)卦谕馊A人眾多,經(jīng)他們的引導(dǎo)帶動,紅罐王老吉很快成為當(dāng)?shù)刈顣充N的產(chǎn)品.企業(yè)擔(dān)心,紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時(shí)尚,如同當(dāng)年在浙南紅極一時(shí)的椰樹椰汁,很快又被新的時(shí)髦產(chǎn)品替代,一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈.面對消費(fèi)者這些混亂的認(rèn)知,企業(yè)急需通過廣告提供一個強(qiáng)勢的引導(dǎo),明確紅罐王老吉的核心價(jià)值,并與競爭對手區(qū)別開來.現(xiàn)實(shí)難題表現(xiàn)二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南.在兩廣以外,人們并沒有涼茶的概念,甚至在調(diào)查中頻頻出現(xiàn)“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水,泡熱茶”這些看法.教育涼茶概念顯然費(fèi)用

13、驚人.而且,內(nèi)地的消費(fèi)者“降火”的需求已經(jīng)被填補(bǔ),他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決.做涼茶困難重重,做飲料同樣危機(jī)四伏.如果放眼整個飲料行業(yè),以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料,以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領(lǐng)先地位.而且,紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制,有淡淡的中藥味,對口味至上的飲料而言,的確存在不小的障礙,加之紅罐王老吉3.元5的零售價(jià),如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區(qū)分開來,它就永遠(yuǎn)走不出飲料行業(yè)“列強(qiáng)”的陰影.這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地,也無法在全國范圍推廣.現(xiàn)實(shí)難題表現(xiàn)三：推廣概念模糊.

14、如果用“涼茶”概念來推廣,加多寶公司擔(dān)心其銷量將受到限制,但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區(qū)隔,因此,在廣告宣傳上不得不模棱兩可.很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉,用屁股不斷蹭冰箱門.廣告語是“健康家庭,永遠(yuǎn)相伴”.顯然這個廣告并不能夠體現(xiàn)紅罐王老吉的獨(dú)特價(jià)值.在紅罐王老吉前幾年的推廣中,消費(fèi)者不知道為什么要買它,企業(yè)也不知道怎么去賣它.在這樣的狀態(tài)下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年.出現(xiàn)這種現(xiàn)象,外在的原因是中國市場還不成熟,存在著許多市場空白；內(nèi)在的原因是這個產(chǎn)品本身具有一種不可替代性,剛好能夠填補(bǔ)這個位置.在中國,容許這樣一批中小企業(yè)糊里糊涂

15、地賺得盆滿缽滿.但在發(fā)展到一定規(guī)模之后,企業(yè)要想做大,就必須搞清楚一個問題：消費(fèi)者為什么買我的產(chǎn)品?重新定位200年2年底,加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱“成美”）,初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運(yùn)會為主題的廣告片,要以“體育、健康”的口號來進(jìn)行宣傳,以期推動銷售.成美經(jīng)初步研究后發(fā)現(xiàn),紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的這種問題目前在中國企業(yè)中特別典型：一遇到銷量受阻,最常采取的措施就是對廣告片動手術(shù),要么改得面目全非,要么趕快搞出一條“大創(chuàng)意”的新廣告紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位.按常規(guī)做法,品牌的建立都是以消費(fèi)者需求為基礎(chǔ)展開,因而大家的結(jié)論與做法亦大同

16、小異,所以僅僅符合消費(fèi)者的需求并不能讓紅罐王老吉形成差異.而品牌定位的制定,是在滿足消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上,通過了解消費(fèi)者認(rèn)知,提出與競爭者不同的主張.又因?yàn)橄M(fèi)者的認(rèn)知幾乎不可改變,所以品牌定位只能順應(yīng)消費(fèi)者的認(rèn)知而不能與之沖突.如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法,最好不要去嘗試冒犯或挑戰(zhàn).就像消費(fèi)者認(rèn)為茅臺不可能是一個好的“啤酒”一樣.所以,紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費(fèi)者的現(xiàn)有認(rèn)知發(fā)生沖突,才可能穩(wěn)定現(xiàn)有銷量,為企業(yè)創(chuàng)造生存以及擴(kuò)張的機(jī)會.為了了解消費(fèi)者的認(rèn)知,成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息,另一方面,與加多寶內(nèi)部、經(jīng)銷商、零售商進(jìn)行大量訪談,完成上述工

17、作后,聘請市場調(diào)查公司對王老吉現(xiàn)有用戶進(jìn)行調(diào)查.以此基礎(chǔ),研究人員進(jìn)行綜合分析,厘清紅罐王老吉在消費(fèi)者心智中的位置即在哪個細(xì)分市場中參與競爭.在研究中發(fā)現(xiàn),廣東的消費(fèi)者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合.其原因不外乎“吃燒烤容易上火,喝一罐先預(yù)防一下”、“可能會上火,但這時(shí)候沒有必要吃牛黃解毒片”.而在浙南,飲用場合主要集中在“外出就餐、聚會、家庭”.在對當(dāng)?shù)仫嬍澄幕牧私膺^程中,研究人員發(fā)現(xiàn)：該地區(qū)消費(fèi)者對于“上火”的擔(dān)憂比廣東有過之而無不及,如消費(fèi)者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了“會上火”的危險(xiǎn)品而無人問津.（后面的跟進(jìn)研究也證實(shí)了這一點(diǎn),發(fā)現(xiàn)可樂在溫州等地銷售始終低落,最后兩

18、樂幾乎放棄了該市場,一般都不進(jìn)行廣告投放.）而他們對紅罐王老吉的評價(jià)是“不會上火”,“健康,小孩老人都能喝,不會引起上火”.這些觀念可能并沒有科學(xué)依據(jù),但這就是浙南消費(fèi)者頭腦中的觀念,這是研究需要關(guān)注的“唯一的事實(shí)”.消費(fèi)者的這些認(rèn)知和購買消費(fèi)行為均表明,消費(fèi)者對紅罐王老吉并無“治療”要求,而是作為一個功能飲料購買,購買紅罐王老吉的真實(shí)動機(jī)是用于“預(yù)防上火”,如希望在品嘗燒烤時(shí)減少上火情況發(fā)生等,真正上火以后可能會采用藥物,如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療.再進(jìn)一步研究消費(fèi)者對競爭對手的看法,則發(fā)現(xiàn)紅罐王老吉的直接競爭對手,如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣,僅僅是低價(jià)滲透市場,并未占據(jù)“預(yù)防上火

19、的飲料”的定位.而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能,僅僅是間接的競爭.同時(shí),任何一個品牌定位的成立,都必須是該品牌最有能力占據(jù)的,即有據(jù)可依.如可口可樂說“正宗的可樂”,是因?yàn)樗褪强蓸返陌l(fā)明者,研究人員對于企業(yè)、產(chǎn)品自身在消費(fèi)者心智中的認(rèn)知進(jìn)行了研究結(jié),果表明,紅罐王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、17年5的歷史等,顯然是有能力占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”這一定位.由于“預(yù)防上火”是消費(fèi)者購買紅罐王老吉的真實(shí)動機(jī),自然有利于鞏固加強(qiáng)原有市場.而能否滿足企業(yè)對于新定位“進(jìn)軍全國市場”的期望,則成為研究的下一步工作.通過二手資料、專家訪談等研究表明,中國幾千年的中醫(yī)概念

20、“清熱祛火”在全國廣為普及,“上火”的概念也在各地深入人心,這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限.研究人員認(rèn)為：“做好了這個宣傳概念的轉(zhuǎn)移,只要有中國人的地方,紅罐王老吉就能活下去.”至此,品牌定位的研究基本完成.在研究一個多月后,成美向加多寶提交了品牌定位研究報(bào)告,首先明確紅罐王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭,競爭對手應(yīng)是其他飲料；其品牌定位“預(yù)防上火的飲料”,獨(dú)特的價(jià)值在于喝紅罐王老吉能預(yù)防上火,讓消費(fèi)者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達(dá)旦看足球這樣定位紅罐王老吉，是從現(xiàn)實(shí)格局通盤考慮,主要益處有四：其一,利于紅罐王老吉走出廣東、浙南由于“上火”是一個全國普遍性的中醫(yī)概念,而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區(qū),這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙.其二,避免紅罐王老吉與國內(nèi)外飲料巨頭直接競爭,形成獨(dú)特區(qū)隔其三,成功地將紅罐王老吉產(chǎn)品的劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢其四,利于加多寶企業(yè)與國內(nèi)王老吉藥業(yè)合作正由于加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料,區(qū)別于王老吉藥業(yè)的“藥品”,因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌.兩家企