聯(lián)合重組后的企業(yè)文化融合探討

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.聯(lián)合重組后的企業(yè)文化融合探析“十五”期期間，國國家局先先后提出出“深化化改革，推推動重組組，走向向聯(lián)合，共共同發(fā)展展”的行行業(yè)改革革要求，確確立“大大品牌、大大市場、大大企業(yè)”發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略。紅塔塔集團抓抓住時機機，調(diào)整整戰(zhàn)略，加加快發(fā)展展，提出出“突出出主業(yè)，提提質(zhì)創(chuàng)新新，以企企業(yè)內(nèi)部部成長為為主，適適度向外外擴張，提提高品牌牌競爭力力，增強強企業(yè)核核心競爭爭力，做做強做大大紅塔集集團”的的總體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，并圍圍繞這個個戰(zhàn)略，有有針對性性地加快快聯(lián)合重重組

2、。在在此過程程中，紅紅塔集團團在管理理整合、文文化融合合、品牌牌整合等等方面進進行了積積極而有有效的探探索，同同時也遇遇到了一一些問題題，本文文結(jié)合紅紅塔實際際，就如如何在聯(lián)聯(lián)合重組組后的企企業(yè)文化化融合方方面進行行探討。 一、紅塔集集團聯(lián)合合重組歷歷程 紅塔集團聯(lián)聯(lián)合重組組基本情情況 表1 紅塔集團聯(lián)聯(lián)合重組組走過十十年歷程程，從省省內(nèi)到省省外，從從松散到到緊密，從從單一形形式到多多元形式式。19995年年，成立立以玉溪溪卷煙廠廠為核心心企業(yè)，以以松散形形式擁有有大理卷卷煙廠等等其它成成員企業(yè)業(yè)的集團團公司，即即玉溪紅紅塔集團團有限責(zé)責(zé)任公司司。19998年年，對長長春卷煙煙廠進行行承擔(dān)債債

3、務(wù)式兼兼并，開開創(chuàng)全國國煙草行行業(yè)的跨跨省兼并并先河。同同年，楚楚雄卷煙煙廠成為為紅塔集集團一員員。20002年年，與海海南省煙煙草公司司共同組組建海南南紅塔卷卷煙有限限責(zé)任公公司，在在煙草行行業(yè)中首首例以股股份制方方式進行行合作。220033年，與與遼寧省省煙草公公司進行行股份制制合作，成成立紅塔塔遼寧煙煙草有限限責(zé)任公公司。220044年，進進一步推推進聯(lián)合合重組，理理順與楚楚雄、大大理卷煙煙廠的關(guān)關(guān)系，取取消兩家家企業(yè)法法人資格格，使其其成為集集團的兩兩個生產(chǎn)產(chǎn)點。（詳詳見表11） 二、紅塔集集團聯(lián)合合重組過過程的企企業(yè)文化化融合實實踐 文化的融合合首先應(yīng)應(yīng)當(dāng)是觀觀念的融融合和思思想的融

4、融合。對對于成員員企業(yè)而而言，注注入新觀觀念比注注入資金金更重要要，因為為陳舊的的觀念是是阻礙企企業(yè)發(fā)展展的最大大障礙，也也是企業(yè)業(yè)融合最最大的阻阻力。過過去紅塔塔推崇“敢敢為天下下先”的的企業(yè)精精神，并并因此創(chuàng)創(chuàng)造了無無數(shù)奇跡跡，樹立立起中國國民族工工業(yè)一面面旗幟。如如今，紅紅塔人不不斷勇攀攀高峰，延延續(xù)以前前企業(yè)精精髓，提提煉出“山山高人為為峰”企企業(yè)理念念。為此此，紅塔塔于20004年年在聯(lián)合合重組的的基礎(chǔ)上上，組織織各成員員企業(yè)召召開企業(yè)業(yè)管理研研討會，中中心議題題是“通通過品牌牌整合和和管理整整合，進進一步提提高集團團競爭力力”，并并結(jié)合“先先教活動動”和“兩兩個利益益至上”大大討論

5、活活動的開開展，積積極引導(dǎo)導(dǎo)員工形形成統(tǒng)一一的價值值觀和行行為規(guī)范范，努力力培育以以“山高高人為峰峰”為核核心理念念的企業(yè)業(yè)文化。同同時，紅紅塔通過過到成員員企業(yè)所所在地舉舉辦各種種重要會會議的方方式，搭搭建文化化融合溝溝通平臺臺，例如如，20006年年集團中中心組學(xué)學(xué)習(xí)擴大大會議在在大理召召開、集集團辦公公室會議議在沈陽陽召開、集集團QCC成果發(fā)發(fā)布會在在大理召召開等。在在相互交交流和討討論的過過程中，大大家逐步步認(rèn)同紅紅塔優(yōu)秀秀文化，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變觀念念，形成成合力，構(gòu)構(gòu)建和諧諧紅塔。 其次，通過過中層管管理人員員交流促促進文化化融合。為為傳遞紅紅塔的文文化和管管理思想想，并吸吸取各自自先進文文化

6、，集集團采取取互派中中層管理理人員、崗崗位輪換換等方式式，取長長補短，共共同提高高。從實實施聯(lián)合合重組以以來，集集團陸續(xù)續(xù)派出一一批年輕輕、文化化程度高高、有開開拓創(chuàng)新新、熟悉悉煙草業(yè)業(yè)務(wù)的中中層管理理人員充充實到成成員企業(yè)業(yè)，并同同時充分分依靠原原企業(yè)的的黨委領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)保持持政治穩(wěn)穩(wěn)定和思思想穩(wěn)定定，形成成強有力力、團結(jié)結(jié)一致的的領(lǐng)導(dǎo)班班子，充充分發(fā)揮揮廣中層層管理人人員和職職工積極極性、主主動性和和創(chuàng)造性性，通過過思想政政治工作作，把創(chuàng)創(chuàng)造政治治優(yōu)勢與與贏得經(jīng)經(jīng)濟優(yōu)勢勢相結(jié)合合，真正正贏得競競爭優(yōu)勢勢。紅塔塔先后分分別向長長春派出出9名、向向紅塔遼遼寧派出出3名、向向楚雄派派出3名名、向海海南

7、紅塔塔派出44名管理理干部，擔(dān)擔(dān)任總經(jīng)經(jīng)理或分分管財務(wù)務(wù)、營銷銷、生產(chǎn)產(chǎn)的副總總經(jīng)理等等職務(wù)。同同時，省省內(nèi)成員員企業(yè)的的負(fù)責(zé)人人成為集集團副總總裁，進進一步充充實領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子，并并在營銷銷中心、技技術(shù)中心心，對省省內(nèi)成員員企業(yè)的的中層管管理人員員和員工工統(tǒng)一人人力資源源管理，進進行雙向向交流、掛掛職鍛煉煉、公開開競聘等等方式，打打破人員員流動壁壁壘，加加速文化化整合。經(jīng)經(jīng)過幾年年的運作作，各成成員企業(yè)業(yè)都深刻刻體會到到了紅塔塔文化帶帶來的優(yōu)優(yōu)勢，大大批認(rèn)同同紅塔文文化的年年輕有為為的干部部走上了了中層管管理崗位位。 在認(rèn)真做好好文化融融合工作作中，把把思想融融合在一一起，管管理融合合在一起起，

8、市場場融合在在一起，經(jīng)經(jīng)營理念念融合在在一起，以以文化整整合促進進品牌整整合和管管理整合合，引導(dǎo)導(dǎo)成員企企業(yè)綜合合競爭能能力的提提升。通通過融合合，使整整個集團團向更高高層次，更更高水平平整合上上發(fā)展。 三、聯(lián)合重重組后的的文化融融合遇到到問題 隨著煙草行行業(yè)深化化改革，聯(lián)聯(lián)合重組組主體不不斷升級級，但煙煙草行業(yè)業(yè)的聯(lián)合合重組有有其特殊殊性，政政府在促促進聯(lián)合合重組中中發(fā)揮了了決定作作用。同同時，有有些被整整合的企企業(yè)并不不尊重整整合他們們的企業(yè)業(yè)集團，這這在強強強聯(lián)合中中表現(xiàn)的的更為突突出，給給聯(lián)合重重組企業(yè)業(yè)如何實實現(xiàn)更高高層次、更更高水平平的整合合提出難難題。紅紅塔也如如同其它它聯(lián)合重重

9、組企業(yè)業(yè)一樣，遇遇到以下下一些問問題： （一）政策策性重組組的不定定性忽視視了企業(yè)業(yè)文化融融合 在傳統(tǒng)觀念念中，企企業(yè)文化化建設(shè)并并不會為為企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造直接接價值，卻卻是一項項系統(tǒng)工工程，花花費不斷斷增加，投投入和產(chǎn)產(chǎn)出不成成比例，這這使得不不少企業(yè)業(yè)漸漸忽忽視了企企業(yè)文化化的重要要性，而而繼續(xù)對對技術(shù)設(shè)設(shè)備、產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)、市場場銷售等等傳統(tǒng)領(lǐng)領(lǐng)域保持持高投入入。由于于煙草行行業(yè)的聯(lián)聯(lián)合重組組基本依依靠行政政命令和和行政手手段的方方式下進進行，重重組主體體企業(yè)與與被重組組企業(yè)有有時對拉郎配配”的方方式或有有抵觸情情緒，增增加了文文化融合合的難度度。另外外，為了了能夠在在新的一一輪煙草草行業(yè)改改革

10、中占占據(jù)比較較有利地地位，能能夠獲得得市場機機會，各各大煙草草企業(yè)集集團把更更多的精精力集中中在做大大做強優(yōu)優(yōu)勢品牌牌，同時時，煙草草行業(yè)改改革風(fēng)云云變幻莫莫測，增增加了變變革的不不確定性性，很多多企業(yè)都都在為最最后的生生存而拼拼搏，對對企業(yè)文文化建設(shè)設(shè)和融合合的工作作重視力力度還不不夠。 （二）企業(yè)業(yè)文化融融合目的的不明確確，急于于從文化化的精神神層面融融合 企業(yè)文化包包含三個個方面內(nèi)內(nèi)容：物物質(zhì)文化化、制度度文化、精精神文化化。精神神文化處處于核心心位置，是是企業(yè)員員工共同同遵守的的價值標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和基基本信念念。煙草草企業(yè)都都是國有有企業(yè)，具具有比較較深厚的的文化積積淀，自自身文化化體系較較為

11、完善善。企業(yè)業(yè)聯(lián)合重重組過程程中，很很多企業(yè)業(yè)對文化化融合往往往急于于從精神神層面（如如企業(yè)理理念、企企業(yè)精神神）進行行宣傳、灌灌輸，這這種只是是通過直直接的簡簡單宣傳傳很難改改變?nèi)藗儌冊懈畹俟坦痰男拍钅?、價值值觀。隨隨著煙草草企業(yè)聯(lián)聯(lián)合重組組不斷推推進，可可聯(lián)合重重組之后后的企業(yè)業(yè)集團組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)并沒有有相應(yīng)調(diào)調(diào)整，基基本還是是保持原原有的企企業(yè)組織織架構(gòu)和和企業(yè)管管理制度度，企業(yè)業(yè)組織經(jīng)經(jīng)營模式式和管理理流程也也保持不不變。如如果只是是通過簡簡單的宣宣傳和灌灌輸精神神層面的的企業(yè)文文化，從從而試圖圖改變員員工原有有的工作作習(xí)慣，只只能造成成員工的的行為與與思想脫脫節(jié)，企企業(yè)運行行效率

12、降降低。 （三）品牌牌情結(jié)成成為企業(yè)業(yè)文化融融合的第第一難點點 品牌是企業(yè)業(yè)的無形形資產(chǎn)，是是實力的的綜合反反映。紅紅塔集團團有十個個品牌進進入中中國卷煙煙產(chǎn)品百百牌號目目錄，分分別是：“玉溪溪”、“紅紅塔山”、“紅紅梅”、“恭恭賀新禧禧”、“阿阿詩瑪”、“國國賓”、“美美登”、“蝴蝴蝶泉”、“人人民大會會堂”、“人人參”。其其中，“玉玉溪”、“紅紅塔山”、“紅紅梅”為為中國名名牌。十十個主要要品牌在在企業(yè)發(fā)發(fā)展過程程中，都都在一定定歷史時時期發(fā)揮揮過不同同程度的的作用，都都為企業(yè)業(yè)作出了了重要貢貢獻。品品牌的取取舍問題題，特別別是如此此眾多的的名優(yōu)品品牌的取取舍問題題，是目目前已經(jīng)經(jīng)關(guān)系到到

13、能否實實現(xiàn)紅塔塔品牌發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略目標(biāo)的的重大問問題，也也是紅塔塔集團能能否成功功進行文文化融合合的關(guān)鍵鍵。如果果不認(rèn)同同品牌文文化，諸諸如紅塔塔山品牌牌文化，就就不可能能認(rèn)同紅紅塔集團團的企業(yè)業(yè)文化。 （四）不同同發(fā)展階階段導(dǎo)致致企業(yè)文文化的融融合難度度加大 對于紅塔而而言，最最大的現(xiàn)現(xiàn)實問題題是不同同成員企企業(yè)所處處的發(fā)展展階段存存在差異異。紅塔塔發(fā)展經(jīng)經(jīng)歷900年代中中期的輝輝煌和221世紀(jì)紀(jì)初的發(fā)發(fā)展調(diào)整整成熟時時期，使使得企業(yè)業(yè)文化更更能體現(xiàn)現(xiàn)穩(wěn)重成成熟特征征。而很很多聯(lián)合合重組的的成員企企業(yè)，大大都處于于創(chuàng)業(yè)成成長時期期，正是是這種企企業(yè)處于于不同的的發(fā)展階階段，決決定了它它將面臨臨

14、不同的的發(fā)展?fàn)顮顩r和焦焦點問題題，進而而影響到到企業(yè)文文化的不不同特點點。如果果試圖通通過一方方文化凌凌駕于另另一方之之上，過過于激進進的文化化整合會會將直接接導(dǎo)致資資產(chǎn)價值值的流失失。例如如德國德德意志銀銀行對英英國的投投資銀行行Morrgann Grrenffelll的并購購案例，就就反映出出這種文文化的沖沖突想把德德意志銀銀行保守守的文化化和Moorgaan GGrennfelll激進進自由的的文化簡簡單地融融合起來來的，結(jié)結(jié)果是MMorggan Greenfeell的的高級管管理人員員包括四四位公司司層主管管在并購購后的兩兩年內(nèi)紛紛紛掛冠冠而去，致致使這家家投資銀銀行的價價值大打打折扣

15、。 四、聯(lián)合重重組后的的企業(yè)文文化融合合原則與與模式選選擇 （一）融合合原則 1、平穩(wěn)與與適度原原則 在以行政為為主導(dǎo)的的聯(lián)合重重組過程程中，從從企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)到員員工，很很多企業(yè)業(yè)在思想想上對企企業(yè)重組組的認(rèn)識識并非一一致，尤尤其是強強強聯(lián)合合的企業(yè)業(yè)，從骨骨子里存存在較量量的心理理，這就就增加了了文化融融合的難難度，因因此，企企業(yè)文化化融合的的進度不不能快，在在文化融融合上盡盡可能的的考慮雙雙方優(yōu)點點，取長長補短，平平穩(wěn)過渡渡，適度度保留各各自文化化。 2、共贏與與共進原原則 融合需要依依據(jù)不同同的企業(yè)業(yè)成長背背景及處處于不同同發(fā)展階階段的實實際，綜綜合各種種因素，拋拋棄不良良的文化化，借聯(lián)聯(lián)

16、合重組組之契機機，吸納納雙方有有益的文文化內(nèi)容容，正如如“桔生生于淮南南則為桔桔，生于于淮北則則為枳”所所說的，是是因為企企業(yè)文化化所形成成的條件件不同，必必然有存存在的價價值，在在一個地地方可能能沒有存存在價值值，但有有可能會會被另外外一方很很好的容容納，發(fā)發(fā)揮應(yīng)有有的作用用，從而而使雙方方共同發(fā)發(fā)展，共共同進步步，達(dá)到到1+112的的結(jié)果。 3、專員負(fù)負(fù)責(zé)與全全員參與與原則 企業(yè)文化融融合是一一項復(fù)雜雜的系統(tǒng)統(tǒng)工程，不不可能一一蹴而就就，它要要求企業(yè)業(yè)在一定定時間內(nèi)內(nèi)形成新新的文化化，而且且能夠讓讓企業(yè)之之間達(dá)到到認(rèn)同、普普遍接受受的基本本價值觀觀和行為為方式。這這就需要要從企業(yè)業(yè)高層到到

17、普通員員工之間間相互交交流與溝溝通，明明確雙方方融合目目標(biāo)，專專門設(shè)立立相關(guān)人人員負(fù)責(zé)責(zé)文化融融合的總總體規(guī)劃劃、組織織協(xié)調(diào)企企業(yè)之間間的活動動，從而而實現(xiàn)組組織目標(biāo)標(biāo)。 （二）聯(lián)合合重組后后的企業(yè)業(yè)文化融融合模式式選擇 對于諸如紅紅塔集團團這樣大大企業(yè)而而言，聯(lián)聯(lián)合重組組并不是是最終的的目的，只只是實施施大戰(zhàn)略略過程中中的方法法和手段段，如何何在聯(lián)合合重組后后向更高高水平、更更高層次次上整合合是擺在在煙草業(yè)業(yè)面前的的一道必必解的課課題。隨隨著企業(yè)業(yè)規(guī)模擴擴張、進進行多點點生產(chǎn)，要要加快理理順內(nèi)部部關(guān)系和和管理體體制，努努力提高高管理水水平，實實現(xiàn)資源源有效整整合和企企業(yè)文化化融合，把把資源轉(zhuǎn)

18、轉(zhuǎn)化為能能力，充充分發(fā)揮揮規(guī)模經(jīng)經(jīng)營效益益。 1、融合模模式 煙草行業(yè)在在聯(lián)合重重組中，由由于每個個企業(yè)都都在地域域文化、發(fā)發(fā)展環(huán)境境、歷史史因素、生生存狀況況等方面面存在差差異，因因而雙方方企業(yè)文文化的強強弱也不不同，而而不同的的企業(yè)文文化就需需要不同同的方式式進行文文化融合合。同時時，由于于企業(yè)之之間的整整合方式式不同，比比如，紅紅塔集團團與成員員企業(yè)整整合方式式包括控控股、全全資子公公司和分分公司形形式，根根據(jù)聯(lián)合合重組雙雙方企業(yè)業(yè)文化的的接受程程度及重重組方式式獲得的的企業(yè)控控制權(quán)的的深度，企企業(yè)文化化融合主主要有四四種模式式：征服服式、融融合式、促促進式、共共生式。 征服模式有有一個

19、前前提假設(shè)設(shè)，被整整合企業(yè)業(yè)完全放放棄原有有的企業(yè)業(yè)價值理理念和行行為觀念念，而且且愿意接接受新文文化。然然而，企企業(yè)文化化是一個個企業(yè)長長期形成成的，已已經(jīng)根植植于心靈靈深處的的東西，已已產(chǎn)生一一種習(xí)慣慣、一種種情結(jié)，不不可能輕輕易就會會舍棄。這這種模式式只適合合于整合合方企業(yè)業(yè)處于行行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地位、品品牌具有有絕對影影響力、產(chǎn)產(chǎn)品市場場具有絕絕對號召召力和企企業(yè)整體體實力強強勢，同同時贏得得被整合合企業(yè)員員工得一一致認(rèn)同同，而被被整合企企業(yè)原有有文化又又很弱的的情況。然然而，企企業(yè)文化化強弱衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)很難量量化，而而且煙草草企業(yè)都都是國有有企業(yè)，歷歷史都比比較悠久久，已經(jīng)經(jīng)形成固固有的自

20、自身文化化，因此此，這種種模式很很難在煙煙草企業(yè)業(yè)推行。 融合模式是是指整合合雙方企企業(yè)通過過相互學(xué)學(xué)習(xí)，相相互交流流，相互互吸收對對方文化化優(yōu)點，取取長補短短，使得得雙方文文化相互互滲透、相相互影響響，從而而建立更更能適應(yīng)應(yīng)新環(huán)境境下的新新型企業(yè)業(yè)文化。這這種文化化融合需需要雙方方有著較較為相似似的背景景，且相相互尊重重，愿意意調(diào)整原原有文化化中的一一些弊端端。目前前，煙草草行業(yè)推推行聯(lián)合合重組，企企業(yè)之間間具有很很多相似似之處，這這種模式式比較容容易推行行。 促進模式是是指整合合企業(yè)的的優(yōu)質(zhì)文文化在強強度上相相對較弱弱，被整整合企業(yè)業(yè)的劣質(zhì)質(zhì)文化在在強度上上相對較較強，整整合企業(yè)業(yè)既要增增

21、加本企企業(yè)優(yōu)質(zhì)質(zhì)文化的的強度，又又要改造造被兼并并企業(yè)的的劣質(zhì)文文化，是是聯(lián)合重重組雙方方形成一一種新型型的優(yōu)勢勢強文化化，更適適應(yīng)雙方方合作和和促進企企業(yè)發(fā)展展。這類類聯(lián)合重重組往往往會受到到很大的的阻力，而而企業(yè)經(jīng)經(jīng)營決策策者在聯(lián)聯(lián)合重組組過程中中占據(jù)舉舉足輕重重的作用用。隨著著煙草行行業(yè)聯(lián)合合重組地地繼續(xù)推推進，這這種促進進式文化化融合模模式將會會受到重重視。 共生模式是是指因為為歷史原原因或特特殊情況況，企業(yè)業(yè)聯(lián)合重重組存在在不確定定性，使使得雙方方文化整整合意愿愿并不強強，暫時時保持現(xiàn)現(xiàn)狀。近近幾年來來，煙草草行業(yè)改改革不斷斷深化，改改革政策策陸續(xù)出出臺，其其中，聯(lián)聯(lián)合重組組具有濃濃

22、厚的行行政色彩彩，很多多企業(yè)都都保持觀觀望態(tài)度度，使得得共生模模式文化化融合成成為目前前很多企企業(yè)選擇擇的方式式。 2、融合模模式選擇擇 根據(jù)聯(lián)合重重組企業(yè)業(yè)間的控控制方式式不同，選選擇適合合企業(yè)發(fā)發(fā)展的文文化融合合模式。企企業(yè)文化化融合模模式的選選擇實際際上是企企業(yè)文化化戰(zhàn)略層層面的東東西。在在模式的的選擇上上一般需需要考慮慮兩個主主要因素素：企業(yè)業(yè)并購戰(zhàn)戰(zhàn)略和企企業(yè)原有有的文化化。紅塔塔集團聯(lián)聯(lián)合重組組按與成成員企業(yè)業(yè)控制方方式不同同，可分分為母分分公司、母母子公司司和控股股公司三三種方式式。分公公司是取取消被整整合企業(yè)業(yè)的法人人代表，與與集團公公司屬于于緊密型型管理關(guān)關(guān)系，例例如楚雄雄、

23、大理理兩分廠廠；子公公司是保保持原有有法人代代表，與與集團公公司是較較為緊密密型管理理關(guān)系，例例如長春春卷煙廠廠；控股股公司是是通過雙雙方出資資新成立立的公司司，根據(jù)據(jù)控股股股份大小小，可以以分為絕絕對控股股和相對對控股，與與集團公公司是屬屬于較為為松散型型管理關(guān)關(guān)系。 由于煙草企企業(yè)屬于于特殊行行業(yè)，各各工業(yè)企企業(yè)歷史史都比較較悠久，不不可能采采取征服服的方式式對企業(yè)業(yè)間進行行文化融融合。根根據(jù)與成成員企業(yè)業(yè)緊密程程度，可可選擇不不同的文文化融合合模式。建建議母分分公司以以選擇融融合模式式，母子子公司可可以選擇擇融合或或共生模模式，控控股公司司可選擇擇促進或或共生模模式。（如如表2） 五、聯(lián)

24、合重重組后的的企業(yè)文文化融合合措施 根據(jù)集團公公司與成成員企業(yè)業(yè)緊密程程度不同同，選擇擇合適的的文化融融合模式式。本文文將以文文化內(nèi)容容的三個個層面進進行探討討：即物物質(zhì)層面面、制度度層面和和精神層層面。（表表3）其其中，精精神層面面是核心心，但有有效的文文化融合合，不能能單存依依靠精神神層面融融合方式式就能達(dá)達(dá)到融合合效果，需需要物質(zhì)質(zhì)文化和和制度文文化全方方位立體體式的融融合。 （一）物質(zhì)質(zhì)文化融融合是基基礎(chǔ) 卷煙工業(yè)企企業(yè)重組組是一個個長期的的過程，但但是其中中的眾多多問題從從本質(zhì)上上講還是是利益問問題，國國有企業(yè)業(yè)的企業(yè)業(yè)文化要要把維護護國家利利益、企企業(yè)利益益、職工工利益作作為價值值

25、追求的的理念。趨趨利避害害是人的的本性，“以以人為本本”就需需要通過過各種利利益刺激激如獎勵勵、晉升升、懲罰罰等，引引導(dǎo)或迫迫使員工工改變行行為模式式，從而而培養(yǎng)聯(lián)聯(lián)合重組組后企業(yè)業(yè)所希望望的行為為。這是是文化物物質(zhì)層面面的表現(xiàn)現(xiàn)，沒有有物質(zhì)作作為背后后的支撐撐，企業(yè)業(yè)文化融融合也只只是空中中樓閣。 煙草行業(yè)工工資政策策實行的的是工效效掛鉤，工工資的收收入和增增長都要要受到原原有工資資基數(shù)和和企業(yè)效效益增長長的限制制。由于于歷史原原因，各各個企業(yè)業(yè)發(fā)展水水平和發(fā)發(fā)展規(guī)模模都存在在較大差差異，再再加上地地區(qū)之間間也有很很大的差差異，這這使得聯(lián)聯(lián)合重組組前后，成成員企業(yè)業(yè)的原有有工資基基礎(chǔ)和效效益

26、水平平就存在在很大差差異，就就導(dǎo)致不不同成員員企業(yè)之之間客觀觀上存在在著收入入分配的的差距。但但是，絕絕不能因因為存在在差距，而而視之不不管，需需要根據(jù)據(jù)與成員員企業(yè)的的緊密程程度，因因地制宜宜采取合合適的措措施： 首先，整合合之前，要要讓被整整合的企企業(yè)員工工從思想想上認(rèn)同同工資差差距是歷歷史原因因； 其次，只有有共贏共共進，才才有可能能實現(xiàn)物物質(zhì)利益益的提升升； 第三，對于于母分公公司的企企業(yè)，通通過融合合模式采采取必要要的干部部員工流流動，讓讓被整合合的企業(yè)業(yè)員工感感受到通通過聯(lián)合合重組能能夠給個個人帶來來成長空空間。 （二）制度度文化融融合是保保障 企業(yè)文化的的融合是是一個磨磨合過程程

27、，通過過融合先先進的制制度管理理方式，形形成優(yōu)秀秀的管理理制度文文化。善善于學(xué)習(xí)習(xí)和融合合聯(lián)合重重組中另另一方先先進的管管理理念念和方式式，并創(chuàng)創(chuàng)造性加加以運用用，是企企業(yè)文化化實現(xiàn)融融合的一一個顯著著標(biāo)志。在在管理與與文化融融合中要要注意結(jié)結(jié)合公司司制改造造建立規(guī)規(guī)范的治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，做到到管理一一體化，只只有實現(xiàn)現(xiàn)資源有有效整合合和企業(yè)業(yè)文化有有效融合合，把資資源轉(zhuǎn)化化為能力力，才能能使企業(yè)業(yè)獲得更更大的發(fā)發(fā)展空間間，品牌牌才能得得以迅速速擴張，聯(lián)聯(lián)合重組組才能取取得1+122的效果果。而對對于跨地地區(qū)的重重組來說說，管理理制度建建設(shè)要先先于企業(yè)業(yè)精神層層面融合合。是否否能形成成共同的的價值

28、追追求，是是重組企企業(yè)同心心同德、形形成合力力的根本本保障。 1、建立企企業(yè)文化化融合執(zhí)執(zhí)行機構(gòu)構(gòu) 聯(lián)合重組后后，企業(yè)業(yè)文化的的融合、重重塑并不不是一件件簡單的的事，而而是一個個長期的的系統(tǒng)工工程。隨隨著企業(yè)業(yè)文化的的裂變、再再生，必必然伴隨隨著保守守與開放放、強勢勢與弱勢勢、本本本與外來來文化的的較量。因因此，建建議集團團總部需需要組建建一個類類似于企企業(yè)文化化融合推推進委員員會的執(zhí)執(zhí)行機構(gòu)構(gòu)，成員員可由聯(lián)聯(lián)合重組組雙方選選派具有有一定企企業(yè)文化化管理經(jīng)經(jīng)驗和影影響力的的專業(yè)人人員組成成，也可可從社會會上聘請請有關(guān)專專家參加加。該機機構(gòu)直接接向聯(lián)合合重組企企業(yè)的最最高管理理層負(fù)責(zé)責(zé)，組織織、

29、策劃劃和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)文文化融合合管理的的全部運運作過程程。通過過執(zhí)行機機構(gòu)有計計劃有步步驟開展展，從而而積極調(diào)調(diào)動成員員企業(yè)的的全體員員工共同同參與，保保證文化化融合有有序進行行。 2、根據(jù)與與成員企企業(yè)控制制方式采采取不同同的管理理方式 根據(jù)與成員員企業(yè)的的控制形形式不同同，相應(yīng)應(yīng)采取不不同的管管理模式式。按照照“分步步實施，穩(wěn)穩(wěn)步推進進”的原原則，在在發(fā)展中中解決問問題。 （1）授權(quán)權(quán)與專業(yè)業(yè)化管理理相結(jié)合合 紅塔在理順順省內(nèi)成成員企業(yè)業(yè)，取消消法人資資格以后后，采取取以授權(quán)權(quán)經(jīng)營與與專業(yè)化化管理結(jié)結(jié)合方式式，通過過職務(wù)授授權(quán)，解解決取消消法人資資格后領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)體制制的職權(quán)權(quán)職能劃劃分問題題；在

30、資資產(chǎn)理順順的同時時，實行行全面預(yù)預(yù)算管理理與經(jīng)濟濟目標(biāo)責(zé)責(zé)任考核核，每年年根據(jù)集集團總體體目標(biāo)和和成員企企業(yè)實際際情況，定定期簽訂訂和匯報報，使管管理整合合工作既既能有序序推進，又又能夠做做到有效效的監(jiān)督督制約。對對楚雄、大大理卷煙煙廠實行行授權(quán)經(jīng)經(jīng)營和經(jīng)經(jīng)濟目標(biāo)標(biāo)責(zé)任考考核。按按照“統(tǒng)統(tǒng)分結(jié)合合，授權(quán)權(quán)分級采采購，分分塊管理理”的原原則和一一體化進進程的要要求，對對原料、物物資統(tǒng)一一計劃，統(tǒng)統(tǒng)一指標(biāo)標(biāo)，統(tǒng)一一預(yù)算，統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)配配使用。 （2）對于于集團下下屬的子子公司和和股份制制企業(yè) 集團將按照照公司司法的的相關(guān)規(guī)規(guī)定，加加強對子子公司和和股份制制企業(yè)的的支持、指指導(dǎo)和管管理，促促進各子子公

31、司和和股份制制企業(yè)按按現(xiàn)代企企業(yè)制度度規(guī)范運運作，進進一步完完善法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)，保保障股東東的權(quán)益益，提高高投資回回報。集集團對子子公司和和股份制制企業(yè)主主要行使使重大經(jīng)經(jīng)營決策策、選擇擇經(jīng)營者者和收益益分配三三項權(quán)力力。通過過專賣管管理，行行業(yè)審計計和內(nèi)部部監(jiān)督管管理，形形成內(nèi)外外結(jié)合，適適時控制制的管理理機制。 、結(jié)合“三三標(biāo)一體體”延伸伸，理順順與緊密密成員企企業(yè)之間間管理接接口和規(guī)規(guī)范管理理流程。 紅塔集團于于20003年率率先在行行業(yè)內(nèi)通通過“三三標(biāo)一體體”認(rèn)證證，即質(zhì)質(zhì)量、環(huán)環(huán)境和職職業(yè)健康康安全體體系認(rèn)證證。由于于成員企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)、管管理方式式和部門門設(shè)置存存在很大大差異，職職能流程程迥然不不同，聯(lián)聯(lián)合重組組之后，管管理接口口自然不不到位。為為了能夠夠提高管管理效率率，借助助“三標(biāo)標(biāo)一體”的的逐步推推進和層層層深入入，以集集團現(xiàn)有有的管理理體系為為參照，延延伸到成成員企業(yè)業(yè)，促進進品牌、技技術(shù)和文文化整合合，緊緊緊圍繞管管理手冊冊的要要求，與與集團總總體發(fā)展展戰(zhàn)略保保持高度度統(tǒng)一，與與集團管管理方針針和管理理接口保保持高度度統(tǒng)一。 、以“一一體化”為為主導(dǎo)，全全面推進進管理制制度整合合。 根據(jù)國家局局“資產(chǎn)產(chǎn)、品牌牌、采購購、銷售售”四統(tǒng)統(tǒng)一的要要求，實實行“六六個一體體化”管管理，即即：財務(wù)務(wù)管理一一體化，信信息一體體化，品品牌