談創(chuàng)建支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.創(chuàng)建支持戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革的企業(yè)業(yè)文化作者:葉生生 時間間:20007-4-44 166:399:199最新發(fā)布：11月月2日 :在完完善風(fēng)險險管理體體系中推推進金融融創(chuàng)新 111月22日 :高位房房價成交交量慘淡淡 樓市市高熱癥癥急送“觀察室室” 11月月1日 :發(fā)改改委就調(diào)調(diào)整成品品油價格格問題答答記者問問 11月月1日 :外管管局:上上半年雙雙順差局局面進一一步擴大大 11月月1日 :9月月經(jīng)濟景景氣分析析報告:經(jīng)濟增增長偏快快勢頭得得到初步步控制 111月

2、11日 :周小川川:防止止誤讀歷歷史 別別戴有色色眼鏡分分析問題題 11月月1日 :孫立立堅:貨貨幣政策策僅為結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整贏得時時間 謹謹防通脹脹 11月月1日 :推股股指期貨貨應(yīng)先行行大型紅紅籌回歸歸和國有有股減持持 11月月1日 :美聯(lián)聯(lián)儲今日日凌晨議議息 減減息預(yù)期期不改 美股小小幅上漲漲 11月月1日 :發(fā)改改委:此此次成品品油價格格調(diào)整將將推升CCPI00.055個百分分點 【收收藏】【大大 中 小】【關(guān)關(guān)閉】 創(chuàng)建支支持戰(zhàn)略略變革的的企業(yè)文文化從臺灣灣宏基的的企業(yè)再再造看戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革與企業(yè)業(yè)文化本本文轉(zhuǎn)載載至中國企企業(yè)學(xué)習(xí)習(xí)網(wǎng)SUXXUE.COMM 中中國加入入世貿(mào)組組織之后后，企

3、業(yè)業(yè)面臨著著國際市市場競爭爭，戰(zhàn)略略都存在在變革問問題，而而戰(zhàn)略變變革首先先涉及到到的是組組織中的的人和文文化，它它主要是是組織的的非正式式制度在在發(fā)揮作作用，戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革會影響響到組織織中某些些群體的的利益，如如果對他他們而言言是有利利的，這這種組織織文化便便會支持持戰(zhàn)略變變革，但但一旦這這些群體體不喜歡歡戰(zhàn)略變變革所帶帶來的結(jié)結(jié)果，組組織文化化便會成成為問題題之源。對對于大部部分中國國企業(yè)而而言，如如何變革革既有戰(zhàn)戰(zhàn)略以適適應(yīng)國際際市場競競爭，是是未來幾幾年或者者是相當(dāng)當(dāng)長時期期內(nèi)都要要認真思思考的問問題，因因此如何何創(chuàng)建適適合戰(zhàn)略略變革的的企業(yè)文文化也就就成為必必選之題題了。 臺臺灣宏基

4、基集團于于19776年成成立，主主要從事事計算機機硬件產(chǎn)產(chǎn)品的制制造與營營銷，發(fā)發(fā)展至今今，已成成長為國國際化的的高科技技企業(yè)集集團，是是臺灣最最大的自自創(chuàng)品牌牌廠商、全全球第七七大個人人計算機機公司?；鼗仡櫤昊瘓F國國際化的的歷程，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)“企業(yè)再再造”對其所所取得的的巨大成成就功不不可沒。世世界經(jīng)理理人文摘摘稱宏宏基集團團在國際際化進程程中的再再造策略略為“第四種種國際化化模式”。哈佛佛大學(xué)也也將宏基基列入“企業(yè)國國際化的的杰出個個案”。宏基基認為，企企業(yè)再造造是一個個永無止止境的過過程。他他們的經(jīng)經(jīng)驗是：首先，企企業(yè)在進進行再造造過程中中，運用用反向思思考有助助于突破破瓶頸。其其次

5、，新新的經(jīng)營營模式必必須通過過溝通來來形成共共識。再再次，要要有貫徹徹執(zhí)行的的信念，并并適時宣宣傳戰(zhàn)果果。最后后，在企企業(yè)再造造過程中中，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的任任務(wù)是提提出創(chuàng)新新思考，并并將原本本概念模模糊的新新策略具具體化，通通過積極極溝通，形形成共識識，然后后明確宣宣示行動動。其他他同仁則則扮演將將策略傳傳承、執(zhí)執(zhí)行與放放大的角角色。 從從宏基的的企業(yè)再再造過程程，我們們可以看看到企業(yè)業(yè)文化在在戰(zhàn)略變變革中的的作用，“反向思考”“溝通”“信念”“共識”等字都表明了文化在變革中的地位，可以說，宏基的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問題，和宏基一樣想國際化的中國企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、海信、科龍、美的等，在面對

6、國際市場競爭時都難免要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，宏基的經(jīng)驗可以起到借鑒作用。正如施振榮所說，“無形資源勝于有形資源，企業(yè)文化就是企業(yè)最寶貴的無形資源之一。企業(yè)文化不單能凝聚公司內(nèi)的員工，更能助企業(yè)有彈性地面對不斷變化的市場?！币粦?zhàn)略變變革的壓壓力 組組織戰(zhàn)略略的變革革會帶來來不確定定性和風(fēng)風(fēng)險，盡盡管戰(zhàn)略略變革前前組織必必需做好好各種資資源的評評估，但但由于組組織文化化的存在在，不同同個體對對戰(zhàn)略變變革的結(jié)結(jié)果接納納性及風(fēng)風(fēng)險意識識不同，對對戰(zhàn)略變變革的態(tài)態(tài)度就自自然不同同，甚至至戰(zhàn)略變變革會激激起反抗抗，從而而導(dǎo)致戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革的失敗敗。這些些壓力可可能來源源于幾個個方面：股東、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層、員員工、顧顧客、

7、政政府、供供應(yīng)商和和銀行，這這些都可可能是組組織的既既得利益益者，他他們抵制制變革的的原因很很多，主主要原因因是心態(tài)態(tài)的焦慮慮，例如如擔(dān)心變變革后地地位或權(quán)權(quán)力的喪喪失；悲悲觀主義義，認為為變革的的結(jié)果不不可能會會容易就就達成目目標(biāo)；憤憤怒，因因為變革革意味著著原有規(guī)規(guī)則的缺缺陷；不不同的個個人野心心，希望望變革失失敗從而而可以獲獲取既得得利益。在在戰(zhàn)略變變革不可可避免時時，及時時創(chuàng)建一一種支持持戰(zhàn)略變變革的組組織文化化，是變變革能否否最終獲獲勝的根根本因素素。 宏宏基的變變革不僅僅僅是面面臨來自自股東等等利益相相關(guān)者的的利益，而而是關(guān)系系到企業(yè)業(yè)的生存存問題。119911年，宏宏基在美美國與

8、歐歐洲的公公司同時時出現(xiàn)大大量虧損損，使原原本已有有組織膨膨脹問題題的臺灣灣總部，更更加重了了經(jīng)營的的困難，背背上了快快速成長長所帶來來的沉重重包袱。嚴(yán)嚴(yán)峻的局局面迫使使宏基進進行戰(zhàn)略略變革。此此時，來來自各方方的議論論紛紛，人人們都認認為宏基基難過此此關(guān)，而而一向樂樂觀前進進的施振振榮，曾曾經(jīng)也對對如銅墻墻鐵壁的的美國市市場失望望氣餒，但但最后還還是決定定堅守下下去。一一面將市市場最新新信息反反映回去去，一面面顯示長長期作戰(zhàn)戰(zhàn)、生根根美國的的決心。美美國圣荷荷西將與與臺北同同為宏基基的總部部?！昂昊鶎⒊蔀殡p雙國籍，既既是臺灣灣公司，也也是美國國公司”，施振振榮宣布布。他認認為，失失敗是常常

9、態(tài)，也也是一種種心態(tài)。既既然失敗敗是我們們生存的的基本狀狀態(tài)，我我們還有有什么理理由因為為現(xiàn)在自自己所處處困境而而怨天尤尤人、自自暴自棄棄；既然然生存的的意義就就是挑戰(zhàn)戰(zhàn)失敗，那那么，我我們還有有什么理理由不去去為著更更大目標(biāo)標(biāo)去克服服更大、更更多的失失敗？盡盡管失敗敗和挫折折讓每個個人一樣樣地痛苦苦不堪。 因因此，戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革是一個個痛苦的的選擇，來來自各方方的利益益人群由由于不同同的目的的都會對對變革產(chǎn)產(chǎn)生壓力力，戰(zhàn)略略變革的的倡導(dǎo)者者能否有有一種積積極的心心態(tài)來應(yīng)應(yīng)對，是是變革能能否持續(xù)續(xù)的最充充分理由由。海爾爾在進入入金融業(yè)業(yè)的多元元化戰(zhàn)略略上，各各方的輿輿論大多多持懷疑疑的眼光光，甚

10、至至對其財財務(wù)狀況況提出質(zhì)質(zhì)疑。通通用的韋韋爾奇在在戰(zhàn)略的的變革道道路上也也不是一一帆風(fēng)順順，能夠夠使變革革成功的的理由是是他們有有一種應(yīng)應(yīng)對壓力力不放棄棄的信心心。 二戰(zhàn)略深深受組織織文化影影響 戰(zhàn)戰(zhàn)略和文文化之間間的關(guān)系系，就好好像是人人的行為為與精神神的關(guān)系系，人先先有了精精神，然然后才有有在精神神支撐下下的行為為，而行行為又影影響了人人的精神神。所以以要理解解戰(zhàn)略與與文化的的關(guān)系，要要先回答答“企業(yè)文文化是什什么？”這個問問題。我我們認為為，企業(yè)業(yè)文化就就是企業(yè)業(yè)哲學(xué)（ccorpporaate phhiloosopphy），它它是一種種人本哲哲學(xué)，是是企業(yè)解解決企業(yè)業(yè)如何在在外部生生存

11、以及及企業(yè)內(nèi)內(nèi)部如何何共同生生活的一一套哲學(xué)學(xué)?！斑@是什什么？那那是什么么？”這種問問題的形形式本身身就是一一種哲學(xué)學(xué)的思考考。企業(yè)業(yè)哲學(xué)并并不僅僅僅是經(jīng)營營哲學(xué)，它它是以企企業(yè)家人人生哲學(xué)學(xué)為核心心的公司司共同價價值觀，是是公司對對內(nèi)外部部的一種種辯證式式的哲學(xué)學(xué)思考，這這種哲學(xué)學(xué)思考又又決定了了公司對對于各種種事物的的偏好，所所以為什什么組織織文化是是個性化化的，這這就是其其根本原原因所在在。 企企業(yè)哲學(xué)學(xué)可以分分為三個個層次，第第一層，即即核心層層是“企業(yè)為為什么存存在？”。問題題是解決決企業(yè)存存在的價價值，即即“我是誰誰，whho”的問題題，就是是企業(yè)的的使命(misssioon)、企

12、企業(yè)生存存的價值值或者說說意義，它它是跟企企業(yè)的發(fā)發(fā)展階段段，企業(yè)業(yè)家的精精神密切切相關(guān)的的。這個個案例得得出的結(jié)結(jié)論跟馬馬斯洛的的需求層層次論是是相吻合合的。當(dāng)當(dāng)一個企企業(yè)剛剛剛成立時時，更多多地考慮慮到企業(yè)業(yè)的生存存問題，就就是如何何去賺錢錢，即需需求層次次中最底底層的生生存需要要，隨著著企業(yè)規(guī)規(guī)模的擴擴大，企企業(yè)的生生存價值值也就慢慢慢提升升，到了了最高一一層，自自我價值值的實現(xiàn)現(xiàn)，就是是我們這這里所講講的企業(yè)業(yè)的哲學(xué)學(xué)境界了了。杜拉拉克認為為，創(chuàng)辦辦企業(yè)第第一問題題就是“本企業(yè)業(yè)是個什什么樣企企業(yè)？”這個問問題貌似似簡單，但但回答起起來就不不那么簡簡單。正正如基基業(yè)長青青中所所說的“利

13、潤是是生存的的必要條條件，而而且是達達成更重重要目的的的手段段，但是是對于很很多高瞻瞻遠矚公公司而言言，利潤潤不是目目的，利利潤冰像像是人體體需要氧氧氣、食食物、水水和血液液一樣，這這些東西西不是生生命的目目的。但但是，沒沒有他們們，就沒沒有生命命?！?企企業(yè)哲學(xué)學(xué)的第二二層是“企業(yè)的的發(fā)展目目標(biāo)”，就是是“成為什什么，wwhatt”，愿景景的問題題。一個個公司的的愿景（vvisiion）是是全體人人員為之之奮斗的的目標(biāo)，它它必須是是前瞻性性的、挑挑戰(zhàn)性的的、而又又必須是是宏偉的的，就是是說它具具有艱苦苦性又具具備可操操作性，也也是激勵勵人心的的，有“氣吞河河山”的功效效。如 在在20000年

14、時時成為擁擁有12250億億美元的的公司（沃沃爾瑪公公司，119900年） 成成為全球球最知名名的企業(yè)業(yè)，改變變?nèi)毡井a(chǎn)產(chǎn)品在世世界上的的劣質(zhì)形形象（索索尼，550年代代初） 成成為迄今今世界上上最強大大，最具具服務(wù)意意識，最最廣泛的的金融機機構(gòu)（花花旗銀行行，花旗旗公司的的前身119155年） 企企業(yè)哲學(xué)學(xué)的第三三層是“企業(yè)如如何生存存”，即“怎樣，hhow”,即經(jīng)經(jīng)營理念念(moottoo)的問問題，這這一層次次涉及的的內(nèi)容最最為廣泛泛，它根根據(jù)企業(yè)業(yè)的行業(yè)業(yè)、地域域、關(guān)注注點的不不同而不不同，大大致上可可包括對對市場、對對客戶、對對員工、對對產(chǎn)品、對對管理意意識等方方面的內(nèi)內(nèi)容。 三創(chuàng)建與

15、與戰(zhàn)略變變革相適適應(yīng)的組組織文化化 11構(gòu)筑筑共同愿愿景 戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革能否成成功關(guān)鍵鍵在于如如何發(fā)揮揮組織成成員能量量從而取取得成功功，這需需要從試試圖說服服那些參參與人員員接納新新的戰(zhàn)略略開始，也也取決于于組織成成員能在在公司的的前景問問題上達達成一致致，最好好的方式式就是共共同規(guī)劃劃公司愿愿景。 公公司愿景景是告訴訴組織成成員，“我們將將成為什什么”的前景景，它不不同于戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，明確確告訴成成員什么么時間能能達成什什么具體體目標(biāo)。一一個有效效的愿景景，應(yīng)該該是對組組織成員員的一種種宏偉的的承諾，使使人們想想念實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)后后的收益益，它應(yīng)應(yīng)該具備備以下特特征：能能夠讓人人們激情情澎湃，鼓

16、鼓勵成員員，調(diào)動動他們的的積極性性，讓人人們覺得得有點不不切合實實際但又又愿意為為達成目目標(biāo)而奮奮斗，讓讓人覺得得可笑卻卻又折服服的目標(biāo)標(biāo)。500年代初初，當(dāng)索索尼還是是一家很很小的企企業(yè)時，它它宣稱的的目標(biāo)是是“成為最最知名的的企業(yè)，改改變?nèi)毡颈井a(chǎn)品在在世界上上的劣質(zhì)質(zhì)形象”。500年代市市場占有有率僅有有9%，排排名第66的菲利利普、默默瑞公司司確立的的目標(biāo)是是打敗RRJR煙煙草公司司，成為為世界排排名第一一。一個個令人振振奮不已已的愿景景很容易易在股東東、員工工及其他他相關(guān)利利益者之之間進行行溝通，達達成共鳴鳴。如果果沒有規(guī)規(guī)劃共同同愿景，戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革很容易易在一大大堆項目目的混亂亂選擇

17、中中消失，各各部門間間的變革革項目因因為沒有有人知道道變革將將會帶領(lǐng)領(lǐng)企業(yè)走走向何方方而毫無無意義。員員工會對對變革產(chǎn)產(chǎn)生抵觸觸，困惑惑或覺得得與自己己毫不相相干。如如果員工工不想念念變革是是會成功功的，他他們置身身事外，那那么當(dāng)變變革需要要犧牲一一部分人人利益時時，組織織者將會會發(fā)現(xiàn)他他們正被被孤立于于這場變變革之外外，最終終的戰(zhàn)略略變革流流于形式式是不可可避免的的，因為為沒有人人愿意相相信變革革會帶來來利益。從從觀點上上對員工工進行危危機意識識的闡明明，讓員員工明白白如果不不及時進進行戰(zhàn)略略變革，企企業(yè)的生生命將受受到危脅脅，從心心態(tài)上迫迫使員工工接納戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革的重要要性。同同時在這這階

18、段中中也要按按愿景規(guī)規(guī)劃中所所提到的的，給員員工一個個足以讓讓他們興興奮不已已的藍圖圖。所以以戰(zhàn)略變變革時要要和員工工共同創(chuàng)創(chuàng)立新的的愿景，讓讓他們提提供幫助助，甚至至于犧牲牲短期利利益，用用愿景激激發(fā)員工工變革的的欲望，這這是戰(zhàn)略略變革必必不可少少的一環(huán)環(huán)。 119977年盛夏夏，雄心心依然的的施振榮榮在一次次記者招招待會上上對各國國記者慷慷慨宣布布：“宏基將將進入軟軟件時代代?！彼f：“到20010年年，宏基基將擁有有 1000家軟軟件公司司。其營營業(yè)額將將達公司司總額的的15%，利潤潤占333%。”對主要要生產(chǎn)電電腦硬件件的宏基基這等于于是一個個激烈的的轉(zhuǎn)向。當(dāng)當(dāng)然，目目前的情情況是，硬

19、硬件的制制造銷售售的利潤潤率越來來越低，而而軟件市市場則勢勢頭強勁勁。施振振榮稱自自己不光光是一個個夢想家家，也絕絕對是一一個實踐踐家。“所有大大家不愿愿意去碰碰的東西西，我絕絕對敢去去碰。”在施振振榮眼里里，PCC價格高高、不容容易用是是科技的的恥辱，“一定要平民化，價錢太貴了，不能普及，是不對的?；蛟S我們現(xiàn)在推XC，時機不對，條件不成熟，而且有阻撓，但不管是什么原因，我一直懷有這樣一個理想。當(dāng)然，我們不能壯志未酬身先死，所以，首先我們的命一定要在，我們并不急著要在今天成功，明天或者后天成功也沒有關(guān)系。但是，我們一定要去克服PC存在的這些問題，因為這是全世界消費者所希望的目標(biāo)。一個企業(yè)就是要

20、達到這些遠大的目標(biāo)，所做的事情才能博得人家的尊敬。這是我們做企業(yè)的理念?！?22創(chuàng)新新既有價價值觀 戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革是組織織對變革革預(yù)先采采取的管管理行為為，它往往往會涉涉及到幾幾個方面面的因素素，環(huán)境境評估、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)變動動、戰(zhàn)略略與經(jīng)營營變化的的聯(lián)系、人人力資源源管理及及變革管管理中的的協(xié)調(diào)，這這些無一一不是跟跟組織的的價值理理念有關(guān)關(guān)，因為為戰(zhàn)略變變革最終終會落實實到每一一個人的的行動中中。促進進組織中中的人擁擁有變革革的觀念念，對既既有的價價值觀進進行創(chuàng)新新，使之之匹配新新的戰(zhàn)略略實施框框架，是是戰(zhàn)略變變革能否否實施的的價值基基礎(chǔ)。正正如前面面所談到到的，一一個組織織的價值值觀是該該組織對對于

21、組織織內(nèi)部和和外部各各種事物物和資源源的價值值取向，是是組織在在長期的的企業(yè)哲哲學(xué)指導(dǎo)導(dǎo)下共同同價值觀觀，它雖雖然是可可以隨企企業(yè)戰(zhàn)略略的變革革而改變變，但是是文化本本身具備備的相對對穩(wěn)定及及持久的的慣性使使得變革革充滿阻阻力，這這種特定定的文化化理念也也正是戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革的絆腳腳石，因因此在戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革之前進進行既有有價值觀觀的創(chuàng)新新，使其其適應(yīng)新新的組織織戰(zhàn)略。 創(chuàng)創(chuàng)新價值值觀并非非能在短短期內(nèi)奏奏效，需需要一個個經(jīng)過既既有價值值觀解凍凍、創(chuàng)新新、深化化的過程程。要配配合戰(zhàn)略略變革過過程逐步步推進，可可以分三三個階段段來運行行。首先先是解凍凍(Unnfreeeziing) 階段段。組織織專門

22、人人員對原原有價值值觀的分分析，按按戰(zhàn)略變變革的思思路，確確定需要要變革的的因素，在在審核評評估的基基礎(chǔ)上揚揚棄既有有的價值值觀體系系。第二二是創(chuàng)新新(Innnovvatiion) 階段段, 戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革需要有有新的價價值體系系來支撐撐它，不不然就會會像空中中樓閣一一樣，失失去了牢牢固的地地基。如如果戰(zhàn)略略變革是是告訴人人們怎么么改變的的方法，那那價值體體系的創(chuàng)創(chuàng)新則是是告訴人人們?yōu)槭彩裁匆母淖兊睦砝碛?，因因此?chuàng)新新就要員員工共同同探討企企業(yè)以后后應(yīng)該如如何生存存下去的的方式。第第三個階階段是深深化階段段（Deeepeeninng），要要讓新的的價值觀觀在組織織成員中中傳播并并逐漸接接受。任

23、任命新的的高層管管理人員員是一場場新的價價值觀變變革的前前戲，通通過他們們?yōu)榻M織織注入新新的價值值觀，同同時還會會對組織織重組，改改變組織織的架構(gòu)構(gòu)，它傳傳送給成成員戰(zhàn)略略變革的的決心及及新價值值觀導(dǎo)入入的啟動動。用講講故事、新新典禮來來傳播新新觀念往往往比聚聚會討論論式行政政命令有有效，在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上建立立一種適適合變革革的績效效評估和和薪酬福福利制度度是新價價值觀得得以貫徹徹的充分分理由。四、讓戰(zhàn)略略變革在在組織文文化中根根深蒂固固 經(jīng)經(jīng)過共同同愿景的的規(guī)劃，既既有價值值觀的創(chuàng)創(chuàng)新，一一種支持持戰(zhàn)略變變革的組組織文化化就初步步建立起起來了，而而這種組組織文化化僅僅是是開始，組組織成員員對于

24、新新的文化化價值觀觀只是停停留在了了解階段段，此時時如果過過早放松松對新的的組織文文化的培培育，戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革的努力力就會面面臨缺乏乏動力而而停滯不不前的風(fēng)風(fēng)險。因因此短期期的變革革成功并并不意味味著長期期的勝利利，只有有當(dāng)新的的戰(zhàn)略變變革深入入組織文文化的根根源中，變變革的果果實才會會鞏固。要要使戰(zhàn)略略變革在在文化中中根深蒂蒂固，有有幾個要要素要關(guān)關(guān)注。 11領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團隊身身體力行行 價價值觀念念并不象象戰(zhàn)略、組組織機構(gòu)構(gòu)、人力力資源等等管理職職能一樣樣清晰可可見，也也無法在在短期內(nèi)內(nèi)見效，要要使組織織中的每每一個人人相信愿愿景并愿愿意去實實踐共同同的價值值觀，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團隊隊的身體體力行最最為重要

25、要。如果果共同的的價值觀觀只是停停留在口口頭、文文字、會會議等形形式上，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團隊隊高高在在上，這這樣的價價值觀是是不可能能被員工工所接受受的。價價值觀不不應(yīng)該只只是每天天不斷地地說教，而而應(yīng)該每每時每刻刻體現(xiàn)在在行動上上，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團隊的的行動更更為重要要。宏基基的觀點點就是，企企業(yè)文化化說起來來是一些些理念和和口號，但但實質(zhì)是是“行為”，“口號”能夠幫幫忙，但但從根本本上說,企業(yè)文文化要靠靠每天的的決策、做做事的方方法來形形成，而而且，企企業(yè)文化化是多數(shù)數(shù)人形成成的，不不是一個個領(lǐng)導(dǎo)者者提倡就就能形成成的。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的作用是是，有非非常敏銳銳的觀察察力，觀觀察出這這個組織織所有人人的心理理以及

26、客客觀的困困境，透透過口號號，透過過行為，形形成一個個共識，讓大家行為一致，形成一個文化，形成一種力量?！八茉炱髽I(yè)文化在順境比較容易，考驗企業(yè)文化卻是企業(yè)處在困境的時候和處在沒人監(jiān)督的時候，而恰恰是在這些時候，才正是企業(yè)文化體現(xiàn)其價值的地方”，施振榮說。 22讓價價值觀體體現(xiàn)在工工作績效效上 任任何精神神層面的的東西，如如果不體體現(xiàn)在物物質(zhì)層面面上，是是不可能能讓人們們折服的的。要員員工信奉奉共同價價值觀，必必然就要要讓他們們相信這這樣的價價值觀是是能夠給給他們帶帶來績效效的，無無論是在在薪酬上上或者是是個人發(fā)發(fā)展空間間上，必必須有一一個體現(xiàn)現(xiàn)的載體體。所以以要有意意識地向向員工表表明新的的戰(zhàn)

27、略變變革是如如何幫助助他們提提高工作作績效，從從而使他他們對戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革的作用用產(chǎn)生與與價值觀觀的聯(lián)系系從而愿愿意去堅堅持這種種價值觀觀。 33清除除變革途途中的障障礙 戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革開始往往往讓組組織成員員在觀念念上無所所適從，文文化慣性性使他們們懷疑變變革的真真實性，既既有利益益者更加加會在非非正式場場合散播播變革的的不利因因素。如如何讓變變革的決決心深入入人心，讓讓創(chuàng)新價價值觀成成為堅定定不移的的價值取取向，是是這場變變革的關(guān)關(guān)鍵。標(biāo)標(biāo)桿效應(yīng)應(yīng)，是讓讓成員迅迅速適應(yīng)應(yīng)變革的的有效方方法，讓讓反對和和不支持持戰(zhàn)略變變革的人人離開團團隊，獎獎勵在戰(zhàn)戰(zhàn)略變革革中有示示范效應(yīng)應(yīng)的員工工，是使使員工清清楚何者者是對，何何者是錯錯的捷徑徑。變革革是需要要付出成成本的，解解雇不適適合戰(zhàn)略略變革的的成員，本本身就是是一種價價值觀取取向的標(biāo)標(biāo)桿，形形成主流流文化，堅堅決清除除變革途途中的障障礙，是是向組織織成員宣宣示這場場變革的的決心的的最好途途徑。 現(xiàn)現(xiàn)在我們們來具體體看看宏宏基是怎怎么做的的。20000年年P(guān)C市市場產(chǎn)量量供過于于求，激激烈的市市場競爭爭造成