平衡記分卡淺議

1、26/26平衡記分卡淺議平衡記分卡（theBalancedScoreCard,簡(jiǎn)稱BSC）作為一種前沿的、全新的組織績(jī)效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運(yùn)用。 一、平衡記分卡的來源哈佛商學(xué)院的羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和諾朗諾頓探究所所長(zhǎng)大衛(wèi).P.諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的探究后，發(fā)展出一種全新的組織績(jī)效管理方法，即“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年1/2月號(hào)的哈佛商業(yè)評(píng)論中。二、平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只留意財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生

2、的事情。在工業(yè)時(shí)代，留意財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的，但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面。組織必需通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力?；谶@種生疏，平衡記分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度端詳自身業(yè)績(jī)：客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)。平衡記分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。1、在客戶方面：管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水公平。2、在業(yè)務(wù)流程方面：為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶，充分股東歲財(cái)務(wù)回報(bào)的要

3、求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、充分客戶和股東要求為重點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程。3、在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面：確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必需進(jìn)行的對(duì)將來的投資，包括對(duì)雇員的力量、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必需轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的提高、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的削減和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。4、在財(cái)務(wù)方面：列出了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)

4、行是夠在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善做出貢獻(xiàn)。平衡記分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。三、平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必需將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。自平衡記分卡方法提出以后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，很多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。實(shí)施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：1、克

5、服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；2、是整個(gè)組織行動(dòng)全都，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；4、有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；5、有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心力量的培育；6、實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；7、通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。四、平衡記分卡的運(yùn)用1998年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會(huì)通過創(chuàng)建平衡記分卡，達(dá)到了提高整個(gè)企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。該公司分布在不同國(guó)家的8個(gè)業(yè)務(wù)單位和12個(gè)職能部門，遵照一個(gè)共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的記分卡。在美孚石油公司，平衡記分卡逐步成為個(gè)人記分卡的模板?！懊梨诘哪硞€(gè)大集團(tuán)正在從事個(gè)人記分卡

6、的工作，并取得了顯著的成效”，該公司營(yíng)銷和提煉部專家EdwardT.Lewis說道。依據(jù)GartnerGroup的調(diào)查說明，到2000年為止，在財(cái)寶雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司接受了平衡記分卡系統(tǒng)。最近由WilliamM.Mercer對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)覺，88%的公司提出平衡記分卡隊(duì)與員工酬勞方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。博意門的管理詢問專家早在1996年就將平衡記分卡引入中國(guó)。目前在國(guó)內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運(yùn)用問題。隨著企業(yè)改革的不斷深化，績(jī)效評(píng)價(jià)

7、越來越受到管理層的重視，探究平衡記分卡的學(xué)者也由最初的管理睬計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。結(jié)束語平衡記分卡不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的變動(dòng)因素，因此平衡記分卡是一個(gè)特別簡(jiǎn)單的傷心。其實(shí)施的過程中確定會(huì)遇到困難。國(guó)外平衡記分卡的7、8年實(shí)踐也證明白這一點(diǎn)。平衡記分卡如何在業(yè)績(jī)管理中運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)流程摘要：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而接受系統(tǒng)指標(biāo)體系來反映公司戰(zhàn)略的各個(gè)執(zhí)行過程的運(yùn)作狀況，并實(shí)行必要的訂正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計(jì)的方向前進(jìn)。為什么引入關(guān)鍵績(jī)效

8、指標(biāo)目前中國(guó)企業(yè)接受的績(jī)效考核指標(biāo)一般包括以下類別：外部關(guān)注指標(biāo)投資者關(guān)注指標(biāo)：比如：每股收益、市盈率、每股價(jià)格、每股凈資產(chǎn)；政府關(guān)注指標(biāo)：比如國(guó)有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等。內(nèi)部管理指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)：比如銷售利潤(rùn)率、ROE、ROA等；非財(cái)務(wù)指標(biāo)：比如市場(chǎng)占有率、人員流淌率、合同完成狀況等。我們似乎有了特別良好的完整的指標(biāo)體系來維護(hù)我們的績(jī)效和反映我們績(jī)效改進(jìn)狀況，但是我們卻發(fā)覺全部的指標(biāo)都是獨(dú)立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們想一想，這樣的指標(biāo)體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助呢？這些責(zé)怪能夠幫助公司在將來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？正如一位財(cái)務(wù)分析師認(rèn)

9、為：很多公司都建立了比較完善的財(cái)務(wù)分析體系和考核指標(biāo)，但沒有任何的指標(biāo)體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方案親密聯(lián)系在一起的，我們?nèi)绾卫迷撔畔①Y源來支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內(nèi)部運(yùn)作效率。我們期望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結(jié)合的績(jī)效指標(biāo)體系并接受比較直觀和簡(jiǎn)潔的方式來進(jìn)行表達(dá)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指導(dǎo)公司業(yè)績(jī)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略聯(lián)系 在現(xiàn)代西方的公司管理過程中，已經(jīng)對(duì)戰(zhàn)略管理提到了特別高的地位。戰(zhàn)略管理對(duì)中國(guó)中小企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力量、拓展市場(chǎng)規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展以及將來進(jìn)行多元化和集團(tuán)化的運(yùn)作具有特別重要的意義。從以上圖形我們可以清晰的看到中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)軌跡，從

10、最初的創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、成熟、到最終衰退的過程。在該過程中我們?nèi)绾伪荛_中小企業(yè)走到我們不期望看到的局面和能夠準(zhǔn)時(shí)的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段并對(duì)各個(gè)階段的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控和反映是我們引入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的初衷，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的反映公司戰(zhàn)略運(yùn)作和將公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)和日常的策略結(jié)合起來的紐帶。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance indictor）是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而接受系統(tǒng)指標(biāo)體系來反映公司戰(zhàn)略的各個(gè)執(zhí)行過程的運(yùn)作狀況，并實(shí)行必要的訂正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計(jì)的方向前進(jìn)。在進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過程中，我們一般將企業(yè)績(jī)效

11、分為以下幾個(gè)方面：財(cái)務(wù)績(jī)效（finance）；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)(internal operational process)；學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)(study and innovation)；充分客戶需求(satisfied necessary of customer)。在設(shè)計(jì)過程績(jī)效指標(biāo)過程中，我們需要關(guān)注合理的平衡及充分：前瞻性；滯后性；外部；內(nèi)部各個(gè)方面對(duì)績(jī)效指標(biāo)的要求。在進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過程中，我們一般用法平衡記分卡的管理工具來進(jìn)行該項(xiàng)工作。平衡計(jì)分卡在西方的興起：最初平衡計(jì)分卡是作為績(jī)效評(píng)估的工具運(yùn)用于績(jī)效評(píng)估過程中，但以后漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略和策略結(jié)合的管理工具，并取得了良好的實(shí)務(wù)效果。哈佛高校教授 R

12、obert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 于1990年針對(duì)美國(guó)12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進(jìn)行的一項(xiàng)為期一年的組織將來之績(jī)效評(píng)估制度探究方案 方案完成后二位負(fù)責(zé)人于1993年及1996年在哈佛管理評(píng)論發(fā)表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”兩篇文章，引起寬敞回響 近幾年來平衡計(jì)分卡漸漸在實(shí)務(wù)界導(dǎo)入并獲致相當(dāng)之成效，發(fā)展至今，平衡計(jì)分卡已不再是一種績(jī)效評(píng)估制度而已，甚至已成為相當(dāng)有用

13、之策略性管理制度。哈佛管理評(píng)論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計(jì)分卡評(píng)比為近75年來最具影響力的管理工具之一。美國(guó)財(cái)經(jīng)雜志(Fortune)一千大企業(yè)中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，查找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（CSF）（依據(jù)公司價(jià)值鏈來分析各個(gè)價(jià)值增值過程的關(guān)鍵成功因素），并建立與之具有親密聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程的狀態(tài)和實(shí)行必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。平衡記分卡是我們?cè)谥朴嗞P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)可以接受的特別有用的工具。為何稱為平衡呢？從三個(gè)角度來觀看：1）外部衡量及內(nèi)部衡量之間的平衡，其中外部衡量強(qiáng)調(diào)財(cái)

14、務(wù)面及顧客面，而內(nèi)部衡量強(qiáng)調(diào)內(nèi)部企業(yè)流程及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面。2）結(jié)果面衡量及將來面衡量。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。注釋：關(guān)鍵成功因素：在影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程在中的起到比較重要作用及重大影響的因素，假如該因素發(fā)生轉(zhuǎn)變將會(huì)造成公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性降低。平衡計(jì)分卡一般分為四個(gè)方面：內(nèi)部流程；財(cái)務(wù)；學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)；客戶滿意。從下圖可以清晰的呈現(xiàn)各個(gè)方面的聯(lián)系：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程可以將設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的流程綜合分解以下幾步：1. 確認(rèn)公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)；2. 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)關(guān)鍵成功因素（CSF）；3. 依據(jù)關(guān)鍵成功因素確認(rèn)公司的績(jī)效指標(biāo)；4. 接受必要技術(shù)方法確認(rèn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）；5

15、. 對(duì)于價(jià)值鏈的各個(gè)部分接受平衡記分卡的方法循環(huán)進(jìn)行，確認(rèn)各個(gè)業(yè)務(wù)功能及流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；6. 形成整個(gè)公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的管理報(bào)告文件體系；7. 持續(xù)的管理報(bào)告和業(yè)績(jī)改進(jìn)；8. 對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的持續(xù)回顧及改進(jìn)。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本原則：促進(jìn)股東價(jià)值在企業(yè)運(yùn)作過程中，我們強(qiáng)調(diào)促進(jìn)股東價(jià)值的最大化體現(xiàn)。在中國(guó)，大多數(shù)的中小民營(yíng)企業(yè)處于成長(zhǎng)期和創(chuàng)業(yè)期，如何進(jìn)行更多的原始積累和資本積聚是特別重要的。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，我們也要求充分股東利益的最大化。與戰(zhàn)略親密相連，得到合理的平衡，例如：財(cái)務(wù), 流程, 客戶和人員/創(chuàng)新；內(nèi)部和外部；前瞻性和滯后性；公司內(nèi)部的統(tǒng)一性；設(shè)計(jì)一份單一的文檔

16、，用一整套指標(biāo)來反映公司績(jī)效狀況；文檔要求簡(jiǎn)潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢?cè)斍?；?shù)量較少；在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系過程中，需要關(guān)注接受標(biāo)準(zhǔn)的表格及文檔來進(jìn)行，避開在設(shè)計(jì) 及用法過程中造成信息的不對(duì)稱；簡(jiǎn)潔并且簡(jiǎn)潔讓人理解。具體應(yīng)用：在進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立過程中，我們需要利用該模式進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試：我們的平衡性分析從以下方面進(jìn)行：流程；外部因素；內(nèi)部因素；現(xiàn)狀。利用該坐標(biāo)圖進(jìn)行平衡測(cè)試，分為：外部流程；內(nèi)部流程；外部現(xiàn)狀影響；內(nèi)部現(xiàn)狀影響。事實(shí)上是利用該坐標(biāo)圖對(duì)全部的指標(biāo)進(jìn)行分類確認(rèn)，確認(rèn)對(duì)公司不同領(lǐng)域的影響及我們可以進(jìn)行是否進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注的理由。平衡計(jì)分卡摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)現(xiàn)

17、代化發(fā)展，績(jī)效管理正成為國(guó)內(nèi)企業(yè)的一個(gè)日漸重要的問題。如何有效處理好企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理的關(guān)系呢？先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）是近年來在國(guó)外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可度量的指標(biāo)；由于其自身的優(yōu)勢(shì)，世界上眾多企業(yè)接受這種管理模式替代傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式。哈佛商業(yè)評(píng)論將平衡計(jì)分卡評(píng)為1975年來最具影響力的管理學(xué)說。一、平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念工業(yè)時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)在的信息、學(xué)問經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在空間上得到延長(zhǎng)，在時(shí)間上得到改善，企業(yè)要想得到長(zhǎng)期的生存發(fā)展，必需更留意自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)

18、展。信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)僅僅通過把快速發(fā)展的新技術(shù)轉(zhuǎn)化為實(shí)物資本及通過對(duì)資產(chǎn)、負(fù)債的良好管理和宣揚(yáng)，對(duì)于獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，信息時(shí)代的環(huán)境要求新的競(jìng)爭(zhēng)力量，這不僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、價(jià)格，而且也取決于企業(yè)開發(fā)和利用無形資產(chǎn)的力量。從美國(guó)財(cái)寶雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計(jì)可以看出企業(yè)淘汰的速度：19701980年32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消逝了；19801990年47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消逝了；19901998年54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消逝了。在這種狀況下，企業(yè)迫切需要一套能夠幫助組織溝通、衡量與實(shí)行戰(zhàn)略的制度，以進(jìn)行企業(yè)改造，以免在將來的

19、競(jìng)爭(zhēng)潮流下，成為被淘汰的對(duì)象。而平衡計(jì)分卡的消失正為企業(yè)供應(yīng)了重要的績(jī)效衡量工具。平衡計(jì)分卡初期著重于將非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)納入績(jī)效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計(jì)，經(jīng)受10年演進(jìn)，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。1傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其最初形式為單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如利潤(rùn)、投資酬勞率等等）。當(dāng)人們發(fā)覺單一指標(biāo)難以全面評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果時(shí)，便開頭接受由多個(gè)指標(biāo)構(gòu)成的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中運(yùn)用最為廣泛的是由美國(guó)杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”。這個(gè)體系以權(quán)益資金利潤(rùn)率為源頭，利用各財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對(duì)企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)狀況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)。然而，以“杜邦

20、財(cái)務(wù)分析體系”為代表的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系面對(duì)今日的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境卻顯得力不從心，其緣由主要在于：第一，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系以財(cái)務(wù)衡量為主，它對(duì)有形資產(chǎn)的刻畫淋漓盡致，但對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（包括企業(yè)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)、員工的專業(yè)技能、員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、客戶的滿意度等等）的確認(rèn)、衡量卻難以奏效；第二，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)留意于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況、客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新力量等；第三，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)偏重于企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)成果，而忽視了企業(yè)制造將來價(jià)值的潛在力量。第四，傳統(tǒng)績(jī)效考核制度與公司的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)

21、優(yōu)勢(shì)關(guān)系不大，并且只看重短期績(jī)效，突然企業(yè)長(zhǎng)期需要。這些特點(diǎn)正反映了傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)是與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相適應(yīng)的，并曾經(jīng)起到了主動(dòng)作用。由于在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功主要依靠于規(guī)模經(jīng)營(yíng)所帶來的利潤(rùn)；產(chǎn)品的市場(chǎng)需求相對(duì)于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場(chǎng)主要以賣方市場(chǎng)為主；企業(yè)要提高利潤(rùn)水平，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，只要通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就可以達(dá)到；物質(zhì)資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中占居主導(dǎo)地位，投資回報(bào)最大化成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所追求的最高目標(biāo)。所以，在這個(gè)時(shí)代財(cái)務(wù)指標(biāo)體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)狀況，符合經(jīng)營(yíng)者決策和管理的要求。2企業(yè)環(huán)境的變

22、遷自20世紀(jì)80年月以后，人類社會(huì)逐步邁入了一個(gè)嶄新的時(shí)代學(xué)問經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。面對(duì)學(xué)問經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)條件和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境都發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，如一些基本產(chǎn)品的需求市場(chǎng)已基本達(dá)到飽和，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求不斷提高，產(chǎn)品市場(chǎng)已由賣方轉(zhuǎn)移到買方；科學(xué)技術(shù)的日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代的時(shí)間不斷縮短，企業(yè)要生存，求發(fā)展，就必需擅長(zhǎng)猜測(cè)將來客戶的需要，具備較強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新力量，以不斷充分客戶的需要；學(xué)問資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的地位和作用越來越重要，企業(yè)要持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必需加大對(duì)學(xué)問資本的投入和經(jīng)營(yíng)，重視為利益相關(guān)者服務(wù)；企業(yè)在猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要加強(qiáng)與其他企業(yè)的合作與協(xié)調(diào)，等等。在這種新的經(jīng)營(yíng)條件和環(huán)境

23、下，企業(yè)要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必需具有戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而企業(yè)要具有戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必需在制定經(jīng)營(yíng)決策時(shí)要具有戰(zhàn)略眼完，不僅要考慮內(nèi)部因素的改善與整合，更要考慮外部因素的影響與制約，不僅要重視物質(zhì)資本的經(jīng)營(yíng)，更要重視學(xué)問資本的經(jīng)營(yíng)。這就客觀上要求對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)不能僅觀看企業(yè)當(dāng)前財(cái)務(wù)成果的好壞，更應(yīng)重視影響企業(yè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。明顯，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)不能充分這一要求，平衡計(jì)分卡就應(yīng)運(yùn)而生?？偟膩碚f，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)各自存在優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這兩者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。1992年由羅伯特卡普蘭和戴維諾頓建立的“平衡計(jì)分卡”績(jī)效評(píng)價(jià)體系就充分

24、體現(xiàn)了這一原則。3平衡計(jì)分卡的界定平衡計(jì)分卡最初源于1990年美國(guó)諾頓探究所主持并完成的“將來組織績(jī)效衡量方法”探究方案。該方案的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的績(jī)效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”。在此基礎(chǔ)上，這項(xiàng)方案的帶頭人美國(guó)著名管理睬計(jì)學(xué)家、哈佛高校教授卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓探究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton又進(jìn)行全面而深化地探究，并于1992、1993和1996年分別發(fā)表了平衡計(jì)分卡：良好的績(jī)效評(píng)估體系、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和將平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)三篇論文，此后又出版了平衡計(jì)分卡：一種革命

25、性的評(píng)估和管理系統(tǒng)和平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換等專著，使平衡計(jì)分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化?？ㄆ仗m最近在哈佛商業(yè)評(píng)論中又發(fā)表了：戰(zhàn)略出了問題？畫出你的戰(zhàn)略地圖！、用法平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、整合成本系統(tǒng)的將來前景和過往失誤三篇文章。平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨動(dòng)因素。這樣，就使組織能

26、夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面親密關(guān)注能使企業(yè)提高力量并獲得將來提高潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。平衡計(jì)分卡是一個(gè)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的方法。它同時(shí)也是一個(gè)從價(jià)值和戰(zhàn)略的角度，對(duì)企業(yè)各個(gè)部門和員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和引導(dǎo)，以便形成正確的決策，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值而努力的管理體系。簡(jiǎn)潔地說，平衡計(jì)分卡就是通過建立一整套財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)用可以測(cè)量的各種指標(biāo)表達(dá)出來，使管理層及各級(jí)員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確生疏，并促使發(fā)展戰(zhàn)略向經(jīng)營(yíng)實(shí)

27、踐轉(zhuǎn)化的管理方法。平衡計(jì)分卡一經(jīng)推出就受到業(yè)界的廣泛接受。4平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡在保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，提高了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而可以達(dá)到全面計(jì)量企業(yè)績(jī)效的目的。平衡計(jì)分卡具有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 平衡計(jì)分卡既是一種評(píng)價(jià)系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度； 平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的評(píng)價(jià)，即評(píng)價(jià)指標(biāo)中包括影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的因素； 平衡計(jì)分卡所設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力量進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)； 平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的評(píng)價(jià)，即指標(biāo)中包括評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能否充分客戶需要； 平

28、衡計(jì)分卡重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者，如客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系； 平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展力量的評(píng)價(jià)； 平衡計(jì)分卡從分析制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)所必需改進(jìn)或發(fā)展的方面。例如：平衡計(jì)分卡在對(duì)企業(yè)要提高資本回報(bào)率進(jìn)行分析時(shí)，就可依據(jù)下列因果關(guān)系鏈開放：提高投資回報(bào)率提高客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可程度提高準(zhǔn)時(shí)交貨率縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并掌握產(chǎn)品質(zhì)量提高員工技能。但是，平衡計(jì)分卡也存在著一些有待于進(jìn)一步改進(jìn)與完善的地方，例如，平衡計(jì)分卡中的有些指標(biāo)，如客戶滿意程度、員工滿意程度等，難以進(jìn)行定量；平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)沒有與激勵(lì)機(jī)制有

29、機(jī)地結(jié)合起來。另外，平衡計(jì)分法中的所謂“平衡”是指在以下四個(gè)方面間保持平衡：（1）在長(zhǎng)期與短期目標(biāo)之間；（2）在外部計(jì)量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）之間；（3）在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間；（4）在強(qiáng)調(diào)客觀性測(cè)量和主觀性測(cè)量之間。一個(gè)合理的平衡計(jì)分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)（這些指標(biāo)由長(zhǎng)期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同打算）；并且明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因間的因果關(guān)系。二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容 平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，從其評(píng)價(jià)指標(biāo)體系來看，包括如下四個(gè)方面： 1財(cái)務(wù)指標(biāo)（Financial） 財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括：

30、（1）收入提高指標(biāo)；（2）成本削減或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；（3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然，也可以依據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置越發(fā)具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)提高值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資酬勞率、銷售利潤(rùn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營(yíng)業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量?jī)纛~等。平衡計(jì)分卡還要求，企業(yè)依據(jù)不同發(fā)展時(shí)期的不同要求，相應(yīng)地選擇財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。例如，當(dāng)企業(yè)處于提高期時(shí)，由于企業(yè)在供應(yīng)產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的提高潛力，投資規(guī)模較大和投資酬勞率較低，其財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是不斷提高收入的提高率及目標(biāo)市場(chǎng)、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對(duì)處于這一時(shí)期的企業(yè)應(yīng)主要接受銷售提高率、目標(biāo)市場(chǎng)收入提高率、成本率等財(cái)務(wù)

31、績(jī)效指標(biāo)來加以評(píng)價(jià)。準(zhǔn)時(shí)和精確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)從來就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要因素，財(cái)務(wù)目標(biāo)也是管理者在制定戰(zhàn)略時(shí)首先考慮的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)不是否認(rèn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)管理中因過度重視財(cái)務(wù)而忽視了其他方面造成的“不平衡”狀況進(jìn)行修正，使財(cái)務(wù)成為四項(xiàng)主要指標(biāo)之一。財(cái)務(wù)指標(biāo)仍是最重要的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面用來體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)績(jī)效。2客戶指標(biāo)（Customer）現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，客戶滿意度的凹凸是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想取得長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，就必需制造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動(dòng)必需以客戶價(jià)值為動(dòng)身點(diǎn)?？蛻舴矫婵?jī)效指標(biāo)主要包括：（1）市場(chǎng)

32、份額，即在確定的市場(chǎng)中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即企業(yè)連續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用確定數(shù)來表示，也可以用相對(duì)數(shù)來表示；（3）客戶獵取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用確定數(shù)來表示，也可以用相對(duì)數(shù)來表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對(duì)其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿意程度，可以通過函詢、會(huì)見等方法來加以估量；（5）客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶供應(yīng)產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤(rùn)水平。 3內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)（Internal Business Processes） 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。主要包括三個(gè)方面：（1）評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新力量的指標(biāo)，如新產(chǎn)品

33、開發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費(fèi)用與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例、第一設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品中可完全充分客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對(duì)設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等；（2）評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；（3）評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，如企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時(shí)間等。 平衡計(jì)分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢(shì)在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、客戶價(jià)值與財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來。對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理

34、層了解其業(yè)務(wù)運(yùn)行狀況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)是否充分客戶需要；同時(shí)，管理層可以評(píng)估他們及其組織在行動(dòng)方法上的有效性，通過評(píng)估，管理者可以發(fā)覺組織內(nèi)部存在的問題，并實(shí)行相應(yīng)措施加以改進(jìn)，進(jìn)而提高組織內(nèi)部的管理效率。 4學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)（Learning and Growth） 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面考評(píng)企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展力量的狀況，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：（1）評(píng)價(jià)員工力量的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工學(xué)問水公平；（2）評(píng)價(jià)企業(yè)信息力量的指標(biāo)，如信息掩蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評(píng)價(jià)激勵(lì)、授

35、權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所接受建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度等。 上述四部分內(nèi)容雖然各自有特定的評(píng)價(jià)對(duì)象和指標(biāo)，但彼此之間存在著親密的聯(lián)系（如財(cái)務(wù)指標(biāo)體系是根本，而其它三方面的指標(biāo)體系則最終都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上；各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系等）。全部這些指標(biāo)共同構(gòu)筑了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。（如下圖）三、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用平衡計(jì)分卡法績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和指標(biāo)確定，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、掌握結(jié)合起來，融為一體，以取得企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。平衡計(jì)分卡法通過把企業(yè)四個(gè)方面各層次的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)寫在卡片上的方式，記錄實(shí)際指標(biāo)完成狀況，兼顧財(cái)

36、務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)的平衡，評(píng)定企業(yè)各層次管理人員的工作成果，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。 平衡計(jì)分卡可以告知員工和高層管理者每天需要做到的幾件事情，為他們供應(yīng)工作的方向；平衡計(jì)分卡將企業(yè)的策略、目標(biāo)、指標(biāo)整合在一起，使企業(yè)獲得整體的發(fā)展與成功；平衡計(jì)分卡與嘉獎(jiǎng)機(jī)制相聯(lián)系，讓企業(yè)員工都被激勵(lì)著為目標(biāo)的達(dá)到而努力。因而，在我國(guó)現(xiàn)代化企業(yè)管理的建設(shè)中，平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的建立具有特別重大而深遠(yuǎn)的意義。 1平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用 自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，很多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。依據(jù)Gar

37、tner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在財(cái)寶雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司接受了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。 平衡計(jì)分卡應(yīng)用領(lǐng)域特別廣泛，既有服務(wù)供應(yīng)商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。例如SK Telecom，它是韓國(guó)第一次企業(yè)級(jí)范圍內(nèi)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。SK Telecom在1999年11月開頭引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了35個(gè)子記分卡，超過450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。另外，LG Telecom是2000年6月開頭引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了9個(gè)子記

38、分卡，超過方案92個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。在中國(guó)，隨著企業(yè)改革的不斷深化，績(jī)效評(píng)價(jià)越來越受到管理層的重視。平衡計(jì)分卡提出與應(yīng)用推廣也對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。目前在國(guó)內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問題。探究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理睬計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。很多企業(yè)在績(jī)效考核方面借鑒了平衡計(jì)分法的思想，有些企業(yè)不僅自己接受了平衡計(jì)分法，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分法的思想溶入其績(jī)效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力

39、系統(tǒng)均有接受。 2平衡計(jì)分卡的實(shí)施平衡計(jì)分卡在實(shí)際應(yīng)用過程中，需要綜合考慮企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)自身的規(guī)模與實(shí)力等。企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡來建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，一般經(jīng)過以下步驟：（1）公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的建立與實(shí)施。公司首先要建立遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，使每一部門可以接受一些績(jī)效衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門級(jí)戰(zhàn)略。同時(shí)，成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去說明公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的具體目標(biāo)。（2）績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立。本階段的主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標(biāo)

40、找出其最具有意義的績(jī)效衡量指標(biāo)。并對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)要自上而下，從內(nèi)部到外部進(jìn)行溝通，征詢各方面的意見，吸取各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與訓(xùn)練。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績(jī)效衡量指標(biāo)。 （4）確定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的方案和預(yù)算相結(jié)合。留意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。 （5）績(jī)效指標(biāo)體系的完善與提高。首先對(duì)于平衡計(jì)分卡在該階段應(yīng)重點(diǎn)考察指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的是否科學(xué)，是否能真正

41、反映本企業(yè)的實(shí)際。其次要關(guān)注的是接受平衡計(jì)分卡后，對(duì)于績(jī)效的評(píng)價(jià)中的不全面之處，以便補(bǔ)充新的測(cè)評(píng)指標(biāo)，從而使平衡計(jì)分卡不斷完善。最終要關(guān)注的是已設(shè)計(jì)的指標(biāo)中的不合理之處，要堅(jiān)決取消或改進(jìn)，只有經(jīng)過這種反復(fù)認(rèn)真地改進(jìn)才能使平衡計(jì)分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。同時(shí)，我們?cè)谄胶庥?jì)分卡實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)留意一些問題：切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和閱歷；權(quán)衡選用評(píng)價(jià)指標(biāo)，將留意力集中在幾個(gè)關(guān)鍵的評(píng)價(jià)指標(biāo)上；找出衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功與否的主導(dǎo)指標(biāo)，其它一般性指標(biāo)應(yīng)與主導(dǎo)指標(biāo)保持全都；將平衡計(jì)分卡與企業(yè)的激勵(lì)措施結(jié)合起來；正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系，等等。 另外，企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡還常常遇

42、到一些困難，例如財(cái)務(wù)指標(biāo)之外的三類指標(biāo)的創(chuàng)建和量化比較難，需要企業(yè)的管理層依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以認(rèn)真地斟酌；確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系比較困難。 綜上所述，平衡計(jì)分卡法在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的引入，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織更明確，便于企業(yè)部門、個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，使管理者及員工更全都的集中精力于企業(yè)的績(jī)效改進(jìn)，便于企業(yè)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)、確認(rèn)和修正，平衡計(jì)分卡法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)了一個(gè)可管理的框架，同時(shí)也使戰(zhàn)略本身能依據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件所發(fā)生的轉(zhuǎn)變而不斷演化，確保企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。 四、新型“平衡計(jì)分卡”EVA綜合計(jì)分卡 有鑒于平衡計(jì)分

43、卡在實(shí)踐過程中消失的問題，美國(guó)的斯特恩斯圖爾特詢問公司將他們?cè)O(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)提高值（EVA）指標(biāo)與平衡計(jì)分卡相融合創(chuàng)立了一種新型的“EVA綜合計(jì)分卡”，較好地解決了平衡計(jì)分卡存在的一些弱點(diǎn)。 經(jīng)濟(jì)提高值（EVA）是斯特恩斯圖爾特詢問公司對(duì)剩余收益進(jìn)行了諸多改進(jìn)之后而得到的一個(gè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，它等于經(jīng)濟(jì)調(diào)整后的營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額。與過去其他績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)相比，經(jīng)濟(jì)提高值的最大特點(diǎn)就是從營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除了資金成本，并且對(duì)會(huì)計(jì)體系中不合理的部分進(jìn)行了必要的調(diào)整，這使得它能更精確地衡量股東價(jià)值的制造，與企業(yè)的價(jià)值也最為相關(guān)（將來經(jīng)濟(jì)提高的現(xiàn)值之和就是市場(chǎng)提高值）；而且，它還是一個(gè)流量

44、指標(biāo)，這便于人們的行動(dòng)及進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。通過對(duì)EVA指標(biāo)的分解和敏感性分析，可以找出對(duì)EVA影響較大的指標(biāo)（即關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素），從而將其他關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)與EVA這一企業(yè)價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個(gè)方面及層次的因果鏈，從而構(gòu)成一種新型的“平衡計(jì)分卡”。該評(píng)價(jià)方法提高了時(shí)間尺度，包括了下一年的預(yù)算年度，兩到三年的中期以及三至五年的更長(zhǎng)時(shí)期；而且將EVA作為企業(yè)全部戰(zhàn)略和指標(biāo)的核心。 總之，平衡計(jì)分卡是一種全新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，它有助于企業(yè)建立一種有效的激勵(lì)機(jī)制；它有助于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部溝通與員工的參與；它有助于促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)文化的發(fā)展。 參考文獻(xiàn)：1 柏一鳴平衡計(jì)分卡

45、績(jī)效管理的鋒利武器北京：新電子IT經(jīng)理人商業(yè)周刊，20032 趙秋平平衡計(jì)分卡新的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法哈爾濱：北方經(jīng)貿(mào)，20023 顏志剛EVA綜合計(jì)分卡：實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的真正“平衡”北京：經(jīng)濟(jì)師，20024 邵翔，瞿恒銳平衡計(jì)分卡與銀行戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新北京：經(jīng)營(yíng)管理，20025 平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用北京20026 黃德紅，王冬蓮，李武珍企業(yè)中平衡計(jì)分卡的建立武漢：中南民族高校學(xué)報(bào)，2002 平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的鋒利武器 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績(jī)效管理正成為一個(gè)日漸重要的問題。如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理呢？在這方面最先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了

46、人力資源管理。在說明平衡計(jì)分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理有效結(jié)合之前，讓我們先來看看一些公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(shù)（而不是戰(zhàn)略的）的層面工作描述與崗位分析開頭。 工作描述，崗位分析和薪資 很多中國(guó)企業(yè)在努力提升自己的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中一些公司很留意人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責(zé)呢？主要是由于他們特別留意薪酬設(shè)計(jì)。這要求必需先理清崗位分析和工作描述，然后才能打算如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。 但事實(shí)證明，企業(yè)必需先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)。在建立績(jī)效管理系統(tǒng)之時(shí)，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的詳情，才會(huì)取得有效的成果。否則，再好的詳情也會(huì)與公

47、司的成功相距千里。 有一個(gè)快速發(fā)展的電子公司，但內(nèi)部秩序特別混亂?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理轉(zhuǎn)變這種狀況，搞清晰什么時(shí)候誰應(yīng)當(dāng)做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源詢問公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推舉給總經(jīng)理，總經(jīng)理就批準(zhǔn)選用了這家詢問公司。 接下來就是公司花大力氣投資于這些詳情上，而事實(shí)上這些詳情完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開頭就沒有界定清晰。員工不清晰哪些才是重要的，應(yīng)當(dāng)專注于哪些任務(wù)。他們和主管們盡最大努力供應(yīng)工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花很多力氣來制定新的薪資方案并與員工進(jìn)行溝

48、通。實(shí)施時(shí)發(fā)覺很多指標(biāo)沒有量化, 因此, 管理人員評(píng)估時(shí)帶有很大的主觀性。 這個(gè)方法雖然幫助公司改進(jìn)了它的混亂狀況，但公司中層管理人員并不知道哪些事情對(duì)公司的成功具有戰(zhàn)略意義，這導(dǎo)致各部門經(jīng)理和員工仍在朝著不同的方向努力。 員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多努力后，新的薪資方案設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡(jiǎn)潔地想要一個(gè)合理的薪資結(jié)構(gòu)，按績(jī)效付酬根本不是它的目標(biāo)。公司根本沒有浮動(dòng)薪資方案。 電子公司的案例說明基本工資很重要，但是選擇什么時(shí)機(jī)來關(guān)注它很關(guān)鍵。這個(gè)案例中的項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間安排不當(dāng)。薪資和崗位描述在公司的整個(gè)管理現(xiàn)代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。 目標(biāo)管理 有些公司（以及

49、詢問公司）運(yùn)用另外一種不同的方法來進(jìn)行績(jī)效考核。他們專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。這種方法被稱為目標(biāo)管理法。 這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開頭。有時(shí)中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo)，或者由老板為員工建議必需建立的目標(biāo)。有時(shí)主管人員很可能會(huì)從自己的角度動(dòng)身，來勸告下屬接受他設(shè)定的目標(biāo)，其目的在于讓下屬設(shè)定的目標(biāo)，來幫助實(shí)現(xiàn)主管人員的目標(biāo)。有時(shí)公司能較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面的目標(biāo)，然后再把公司目標(biāo)實(shí)行到下一級(jí)。但是，一旦目標(biāo)實(shí)行到下一級(jí)，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。財(cái)務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)只適合財(cái)務(wù)部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。 這樣一來，每個(gè)人都留意于他們認(rèn)為對(duì)自己重要的目標(biāo)，由于

50、這和他們的績(jī)效評(píng)估和薪資體系聯(lián)系親密。公司會(huì)組織年中評(píng)審，討論目前的進(jìn)展以及離年度目標(biāo)的差距。年終時(shí)，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，以及取得的進(jìn)展。這種主觀的評(píng)估可能會(huì)產(chǎn)生不同意見，由于最終的評(píng)估結(jié)果會(huì)影響年度獎(jiǎng)金和工資晉升。 一家IT公司，打算在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和確定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。 銷售大幅提上去了，但卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨方案。銷售部埋怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高管層打算為全部部門和個(gè)人經(jīng)理以

51、及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩部分。 為什么公司設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了沖突加劇和利潤(rùn)下降？這是由于首先設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門只專注于對(duì)自己重要的幾個(gè)目標(biāo)。其次這家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來就不能轉(zhuǎn)變。所以即使發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，也不會(huì)進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)修改。再次各部門的目標(biāo)之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。最終是目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場(chǎng)份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時(shí)交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個(gè)關(guān)鍵面沒有得到特殊體現(xiàn)。 平衡計(jì)分卡 應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的最新方法是哈佛兩位教授

52、羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)諾頓創(chuàng)造的平衡計(jì)分卡。該方法只要運(yùn)用得當(dāng)，使之符合公司特定環(huán)境和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，明確戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略實(shí)施的詳情并指導(dǎo)員工的工作，這是一個(gè)很好的績(jī)效管理系統(tǒng)。事實(shí)上平衡計(jì)分卡能實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)不止績(jī)效的管理，它還是一種戰(zhàn)略管理工具。 平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理結(jié)合起來。目標(biāo)通常按4個(gè)角度來設(shè)定：財(cái)務(wù)、客戶、流程和人員。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)每個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個(gè)行動(dòng)方案。公司目標(biāo)逐級(jí)向下分解，始終實(shí)行到每個(gè)員工。管理人員和員工可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定期、常常性的回顧，然后可以依據(jù)不斷轉(zhuǎn)變的商業(yè)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略、

53、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動(dòng)方案加以調(diào)整。平衡計(jì)分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目聯(lián)系起來，以便公司更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。 一家飛速發(fā)展的生產(chǎn)電腦主機(jī)板公司，高級(jí)管理層想擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高對(duì)外出口量。他請(qǐng)了一家詢問公司向他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)介紹平衡計(jì)分卡方法，并在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施。 詢問顧問先向高級(jí)管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。他們應(yīng)用平衡計(jì)分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。然后公司目標(biāo)再按縱向或橫向聯(lián)盟實(shí)行到下一層部門。部門之間確定它們相互合作的關(guān)系，并依據(jù)部門之間相互的期望，將有關(guān)指標(biāo)結(jié)合到部門的平衡計(jì)分卡中。這時(shí)再開頭設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，并制定力量發(fā)展方案。他

54、們運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理軟件定期對(duì)績(jī)效進(jìn)行跟蹤。通過把績(jī)效和浮動(dòng)薪資方案有機(jī)結(jié)合起來，員工的主動(dòng)性得到很大提高。 整個(gè)管理流程從戰(zhàn)略漸漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過了分析和重新設(shè)計(jì)，并且改進(jìn)設(shè)計(jì)方案也得到了實(shí)施。工作描述放在最終修改，這時(shí)戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設(shè)計(jì)過?；竟べY也依據(jù)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，由于浮動(dòng)薪資使經(jīng)理和員工只要改進(jìn)績(jī)效就有機(jī)會(huì)賺取更多。最終公司實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。 進(jìn)行管理現(xiàn)代化有多種方式。在關(guān)注詳情之前，首先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。薪資和工作描述的設(shè)計(jì)必需與戰(zhàn)略相鏈接，必需在完成戰(zhàn)略分析之后，作為戰(zhàn)略實(shí)施的一部分，促

55、使戰(zhàn)略實(shí)施的成功。運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理，并結(jié)合浮動(dòng)薪資系統(tǒng)和流程改進(jìn)，公司將會(huì)很快實(shí)現(xiàn)先進(jìn)的現(xiàn)代化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的飛躍。平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用管理變革是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的主題。在當(dāng)今全球化經(jīng)濟(jì)一體化的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，管理的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為打算企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。從20世紀(jì)90年月起，世界優(yōu)秀企業(yè)普遍掀起了一場(chǎng)企業(yè)管理革命，建立了以績(jī)效為核心的新型企業(yè)管理體系，保持了企業(yè)旺盛的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的不斷轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)的管理者應(yīng)站在戰(zhàn)略管理的高度，為企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行總體謀劃。企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)是連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的橋梁，而科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)應(yīng)能將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化。而傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主

56、的績(jī)效考核體系已越來越不能夠充分現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求。由于傳統(tǒng)單一的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系只供應(yīng)了企業(yè)有限的信息，一方面這些信息只反映過去的業(yè)績(jī)，并不能對(duì)企業(yè)將來的發(fā)展前景與獲利力量做出評(píng)價(jià)；另一方面這些信息只反映出了結(jié)果并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的趨動(dòng)因素；更為重要是不能實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合。鑒于以上問題，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界也始終在探究和探究全方位的、包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的策略性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中平衡計(jì)分卡（Balanced Score card，BSC）是較為典型的一種，該方法經(jīng)提出后快速在美國(guó)乃至整個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)和政府應(yīng)用。平衡計(jì)分卡的精要平衡計(jì)分卡是1992年由哈佛高校商學(xué)

57、院教授羅伯特S卡普蘭和復(fù)興國(guó)際方案總裁戴維P諾頓設(shè)計(jì)的。平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨動(dòng)因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面親密關(guān)注能使企業(yè)提高力量并獲得將來提高潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又具備能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的“軟件”指標(biāo)。

58、平衡計(jì)分卡不僅僅是一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，更重要的它是企業(yè)管理過程的核心組織框架，并且只有在平衡計(jì)分卡被從衡量系統(tǒng)改造為管理系統(tǒng)時(shí)，它才具有更大的威力。下圖描繪了平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互間的關(guān)系。財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決股東如何看待我們?這一類問題。告知企業(yè)管理者他們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了主動(dòng)的作用，因此財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的動(dòng)身點(diǎn)和歸宿?？傊?，財(cái)務(wù)方面是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計(jì)量并沒有什么不同。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)利用率等。顧客方面：其目標(biāo)是解決顧客如何看待我們?這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及

59、顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對(duì)外界轉(zhuǎn)變的反映?？蛻糁笜?biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率。合同取消數(shù)等。內(nèi)部過程方面：其目標(biāo)是解決我們擅長(zhǎng)什么?這一類問題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效更好的過程、決策和行動(dòng)，特殊是對(duì)顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題，將留意力引向企業(yè)將來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場(chǎng)創(chuàng)新等問題。平衡計(jì)分法中的所謂平衡是指在以下四個(gè)方面間保持平衡：(1)在長(zhǎng)期與短期目標(biāo)之間；(2)在外部計(jì)量（股

60、東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）之間；(3)在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間；(4)在強(qiáng)調(diào)客觀性測(cè)量和主觀性測(cè)量之間。一個(gè)合理的平衡計(jì)分卡可以反映企業(yè)的策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)（這些指標(biāo)由長(zhǎng)期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同打算）；明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因間的因果關(guān)系。二、 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，很多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。依據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在財(cái)寶雜志公布的世界前1000位公司中有4