第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件

1、第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與 市場營銷管理 第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃 第二節(jié)規(guī)劃總體戰(zhàn)略 第三節(jié)規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略 第四節(jié)規(guī)劃和實(shí)施市場營銷管理第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與 學(xué)習(xí)目標(biāo)對戰(zhàn)略的概念有所認(rèn)識，了解企業(yè)戰(zhàn)略 的特性，明確企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)。了解“市場增長率市場占有率矩陣”。了解三種企業(yè)規(guī)劃成長戰(zhàn)略的內(nèi)容。掌握市場營銷組合的內(nèi)涵及特點(diǎn)。 做正確的事比正確的做事更重要 彼德德魯克 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的任務(wù)不外乎三 個：定戰(zhàn)略；搭班子；帶隊(duì)伍 聯(lián)想集團(tuán)總裁:柳傳志 做正確的事比正確的做事更重要 戰(zhàn)略是眼光！戰(zhàn)略是財富！ 戰(zhàn)略是眼光！戰(zhàn)略是財富！ 南京跨江發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃： 南京規(guī)劃了16條過江通道建設(shè)目標(biāo) 南京三橋 南

2、京三橋 1968年9月30日南京長江大橋建成通車。 圖為當(dāng)時宏大的慶祝場面。 第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（一）戰(zhàn)略的概念 “戰(zhàn)略”源于希臘語 Strategos，原意 是“將軍”的意思。引申為指揮軍隊(duì) 的科學(xué)和藝術(shù)。 孫子兵法：將者，智、信、仁、 勇、嚴(yán)也。 安德魯斯：決策模式。 魁因：一種計劃。 安紹夫：總體戰(zhàn)略 企業(yè)應(yīng)該選擇哪種類型 的經(jīng)營業(yè)務(wù)。 經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)如何在這一領(lǐng)域里 進(jìn)行競爭。第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件 菲利普.科特勒： 公司需要有一個到達(dá)其目標(biāo)的總 的計劃，這就叫戰(zhàn)略。 （加拿大）明茨博格： 企業(yè)戰(zhàn)略“5P” ：計劃、計策、模 式、定位、觀念。第三章

3、規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件 邁克爾.波特對戰(zhàn)略的定義： 戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)（目標(biāo) ）與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑（政 策）的結(jié)合物。 他認(rèn)為終點(diǎn)（目標(biāo)）不是企業(yè)的盈利目 標(biāo)，也不是企業(yè)的市場地位目標(biāo)，而是 社會目標(biāo)，是企業(yè)的使命。 第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件 簡介：邁克爾.波特（Michael E.Porter） 47年出生。當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，被譽(yù) 為“競爭戰(zhàn)略之父”。第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件 （二）戰(zhàn)略的五要素 1、領(lǐng)域：在哪里開展業(yè)務(wù)？ 2、方式：通過什么方式達(dá)到目標(biāo)領(lǐng)域？ 3、差異化：怎樣在目標(biāo)領(lǐng)域內(nèi)贏得競爭？ 4、發(fā)展順序：戰(zhàn)略舉措的速度和順序

4、應(yīng)該如何？ 5、經(jīng)濟(jì)邏輯：靠什么取得回報？ 如果，若要對“戰(zhàn)略”一詞進(jìn)行定義，我 這樣表述可能較為合適： 戰(zhàn)略主要涉及組織的遠(yuǎn)期發(fā)展方向和范 圍，它應(yīng)使資源與變化的環(huán)境，尤其是 它的市場、消費(fèi)者或客戶相匹配，以便 達(dá)到利益相關(guān)者的預(yù)期希望。第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件（三）企業(yè)戰(zhàn)略的特性 1、全局性：追求企業(yè)的整體效果； 2、長遠(yuǎn)性：追求長期發(fā)展的目標(biāo)； 3、抗?fàn)幮裕河痈偁帉κ值男袆臃桨福?4、綱領(lǐng)性：采取的基本方針、重大措 施和基本步驟。第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件二、企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次結(jié)構(gòu) 第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件三、戰(zhàn)略管理的一般過程戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施

5、戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價案例：?？蓛r表，商業(yè)日報遭華爾街日報擊敗 二次世界大戰(zhàn)之后，美國兩份最大的商業(yè)報紙商業(yè)日報和華爾街日報在發(fā)行量及影響力兩方面，都并駕齊驅(qū)，無分上下。然而，在一九五一年，商業(yè)日報決定停止刊登股價表，原因是它認(rèn)為股價表很少有讀者看，而且制作成本昂貴。該報希望將資源集中報道商業(yè)活動。案例：停刊股價表，商業(yè)日報遭華爾街日報擊敗 華爾街日報銷量便從那時候起飛，部分動力來自公眾對股市的興趣日濃，現(xiàn)在它的發(fā)行量達(dá)175萬份。 而商業(yè)日報呢？只有1.7萬份。 華爾街日報銷量便從那時候起飛，部分動力來自公眾 第二節(jié)規(guī)劃總體戰(zhàn)略一、認(rèn)識和界定企業(yè)使命（一）認(rèn)識和界定企業(yè)使

6、命的意義 彼得德魯克說：“使企業(yè)遭受挫折的 唯一最重要的原因，恐怕就是人們很 少充分地思考企業(yè)的使命是什么?！?實(shí)踐證明，那些繼往開來一代又一代走 向輝煌的企業(yè)，關(guān)鍵是有一個全體員工 共同高舉的戰(zhàn)略旗幟企業(yè)使命。 （二）對企業(yè)使命的理解 1、企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨） 是指企業(yè)長期的發(fā)展方向、目標(biāo)、 自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)。 2、企業(yè)使命 是企業(yè)愿景中具體說明企業(yè)經(jīng)濟(jì)活 動和行為的理念。第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件 彼得.德魯克的觀點(diǎn)：對下列五個問題 的回答構(gòu)成了企業(yè)的使命 * 我們的企業(yè)是什么？ * 誰是我們的客戶？ * 我們?yōu)榭蛻籼峁┑膬r值是什么？ * 我們的企業(yè)將來是什么？ * 我

7、們的企業(yè)應(yīng)該是什么？ 有時候企業(yè)愿景和企業(yè)使命互通的 麥當(dāng)勞的愿景：控制全球食品服務(wù)業(yè) 索尼公司的愿景（使命）：為包括我 們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙 伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們 美好夢想的機(jī)會 Dream In Sony 柯達(dá)的愿景：只要是圖片都是我們 的業(yè)務(wù) 通用電器使命：以科技及創(chuàng)新改善 生活品質(zhì)，在對顧客、員工、社會 與股東的責(zé)任之間求取互相依賴的 平衡。 迪斯尼的使命是：“讓人們愉快”第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件 微軟的長期使命是：“IATF您指尖 上的信息（information at your fingertips）” 中國移動通信：企業(yè)使命：創(chuàng)無限通 信世界，

8、做信息社會棟梁。 企業(yè)經(jīng)營宗旨：追求 客戶滿意服務(wù)。 西南航空公司的使命是： “西南航空 公司致力于提供充滿溫暖、友好、自 尊和企業(yè)精神的最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)?！?施樂的使命是：“我們幫助人們校對、 存儲、再現(xiàn)、修改和發(fā)布資料信息， 以提高工作效率” 哈佛商學(xué)院的使命： “影響企業(yè)的實(shí)踐” “在日益增長的全球商務(wù)環(huán)境中， 提高學(xué)生進(jìn)行戰(zhàn)略性與關(guān)鍵性 思考的能力” 英特爾公司：“在新型計算機(jī)行業(yè)中成 為芯片的一流供應(yīng)商?！?新加坡住房與發(fā)展委員會：“通過一項(xiàng) 全面的公共住房方案，以可承受的價格 ，為新加坡人提供高標(biāo)準(zhǔn)的公共住房?！?（三）界定企業(yè)使命 的參考因素1、企業(yè)的歷史和文化2、高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前的偏好

9、3、市場環(huán)境的發(fā)展變化4、企業(yè)資源5、獨(dú)特經(jīng)營能力（三）界定企業(yè)使命 的參考因素1、企業(yè)的歷史和文化 美國強(qiáng)生公司的使命:“我們的信條”有 25條，(第一條：我們相信，我們的首 要職責(zé)是對醫(yī)生、護(hù)士和病人負(fù)責(zé)，是 對母親和所有使用我們的產(chǎn)品和服務(wù)的 消費(fèi)者負(fù)責(zé))被認(rèn)為是長篇大論的代表。 小問題： 企業(yè)使命的陳述是長篇大論還是簡短好？ 企業(yè)使命三要素 根據(jù)美國學(xué)者金尼斯的研究，企業(yè)使命的定位可以包括以下三個主要因素是：生存目的的定位經(jīng)營哲學(xué)定位企業(yè)形象定位企業(yè)使命三要素 根據(jù)美國學(xué)者金尼斯的研究，企業(yè)使命的定位（1）生存目的的定位對企業(yè)生存目的的具體定位要回答以下兩個問題：企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)

10、未來的業(yè)務(wù)是什么？（1）生存目的的定位對企業(yè)生存目的的具體定位要回答以下兩個問松下公司的生存目的:作為工業(yè)組織的一個成員，努力改善和提高人們的社會生活水平，要使家用電器像“自來水”那樣廉價和充足?？松镜氖姑鼜?qiáng)調(diào)“提供能源”哥倫比亞電影公司：“提供娛樂活動”松下公司的生存目的:作為工業(yè)組織的一個成員，努力改善和提高人（2）經(jīng)營哲學(xué)定位麥當(dāng)勞：“Q、S、C、V（質(zhì)量、服務(wù)、清潔、物有所值）”精神IBM：“尊重人、服務(wù)、卓越”三原則（2）經(jīng)營哲學(xué)定位麥當(dāng)勞：“Q、S、C、V（質(zhì)量、服務(wù)、清潔（3）企業(yè)形象定位IBM：電腦業(yè)的“藍(lán)色巨人”百事可樂：青年一代的選擇（3）企業(yè)形象定位IBM：電腦業(yè)的“

11、藍(lán)色巨人”二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）（一）定義（二）區(qū)分SBU的主要依據(jù) 各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同 的經(jīng)營主線。（三）戰(zhàn)略經(jīng)營單位的特征 第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件三、規(guī)劃投資組合 是指如何把有限的資源、合理分配給 現(xiàn)狀、前景不同的各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位 ，是總體戰(zhàn)略必須考慮的主要內(nèi)容。 第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件 波士頓咨詢公司法經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法 -（波士頓咨詢公司模式, BCGM ） 金牛業(yè)務(wù)（ Cash Caw ） 明星業(yè)務(wù)（ Stars ） 問題業(yè)務(wù)（ Question Marks ） 瘦狗業(yè)務(wù)（ Dogs ） 波士頓咨詢公司法（一）市場增長率市場占有率矩陣 第三章

12、規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件波士頓咨詢公司法縱坐標(biāo)：市場增長率橫坐標(biāo)：相對市場占有率圓圈： 一個圓圈代表一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位圓圈的大?。涸搼?zhàn)略業(yè)務(wù)單位銷售額占總銷售額的比例圓圈的位置：該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場情況。波士頓咨詢公司法各種類型業(yè)務(wù)高增長、低競爭：“問題業(yè)務(wù)” 通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。高增長需要大量投資支持生 產(chǎn)，占有率低則表明能夠生成的資金有限。需要分析向明星 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的盈利及其投資問題。高增長、高競爭：“明星業(yè)務(wù)” 通常處于迅速增長的市場，并具有很大的市場份額。是企 業(yè)主要的資源耗費(fèi)和獲利階段，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先保證資源的供給。低增長、高競爭：“金牛業(yè)務(wù)” 通常處于成熟的低速增長階段，不需太

13、多的投資，高占有率 還能提供大量資金，可支持其他業(yè)務(wù)發(fā)展。低增長、低競爭：“瘦狗業(yè)務(wù)” 處于飽和市場狀態(tài)，競爭力低，占有率下降導(dǎo)致利潤下降， 應(yīng)當(dāng)縮小規(guī)模或退出經(jīng)營。各種類型業(yè)務(wù)高增長、低競爭：“問題業(yè)務(wù)”制定對策(1)明星產(chǎn)品區(qū)戰(zhàn)略 發(fā)展性戰(zhàn)略 1、將保持和擴(kuò)大市場占有率放在第一位，利潤放在第二位， 2、設(shè)備投資率可以高于同行業(yè)水平， 3、對市場占有率高的產(chǎn)品，可以采取“4高”策略 4、要重視產(chǎn)品的差異化制定對策(1)明星產(chǎn)品區(qū)戰(zhàn)略制定對策（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品區(qū)戰(zhàn)略 維持性戰(zhàn)略 1、控制設(shè)備投資、減少銷售費(fèi)用， 2、盡量延長產(chǎn)品的生命周期，以獲得更多的利潤， 3、進(jìn)行市場細(xì)分，增強(qiáng)應(yīng)變能力。制定

14、對策（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品區(qū)戰(zhàn)略制定對策（3）問題產(chǎn)品區(qū)戰(zhàn)略 選擇性投資戰(zhàn)略 通過全面分析決定是重點(diǎn)投資解決問題，還是撤退。制定對策（3）問題產(chǎn)品區(qū)戰(zhàn)略制定對策（4）瘦狗產(chǎn)品區(qū)戰(zhàn)略 撤退戰(zhàn)略 1、逐漸撤退； 2、整合資源； 3、調(diào)整產(chǎn)品系列。制定對策（4）瘦狗產(chǎn)品區(qū)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分類及其戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)類型相對市場占有率銷售增長率特點(diǎn)戰(zhàn)略類型明星業(yè)務(wù)高高資金不足，中等利潤和負(fù)債率發(fā)展性戰(zhàn)略金牛業(yè)務(wù)高低利潤率高、負(fù)債率低，資金有富余維持性戰(zhàn)略問題業(yè)務(wù)低高利潤率低、負(fù)債率高、資金不足選擇性戰(zhàn)略瘦狗業(yè)務(wù)低低利潤率低、負(fù)債率高撤退戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分類及其戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)類型相對市場占有率銷售增長率特點(diǎn)戰(zhàn)波士頓咨詢公司法的優(yōu)缺點(diǎn)“

15、波士頓矩陣” 的重要貢獻(xiàn) （1）指出每個經(jīng)營業(yè)務(wù)在競爭中的地位，使企業(yè)了解其作用或任務(wù)，從而有選擇地和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金。（資源主要來自哪里？主要用于哪里？應(yīng)當(dāng)做什么和不做什么？） （2）將企業(yè)不同業(yè)務(wù)集中到一個矩陣中，簡單明了，便于決策?！安ㄊ款D矩陣” 的局限 （1）企業(yè)通常較難確定其增長率和占有率，有時數(shù)據(jù)和事實(shí)不符。 （2）四象限劃分過于簡單，相當(dāng)一部分市場因素難以歸入。 （3）不同行業(yè)的占有與成本之間的關(guān)系會有不同。有些行業(yè)占有率雖低，但仍可通過創(chuàng)新、產(chǎn)品差異和市場再細(xì)分獲得利潤。 （4）企業(yè)對其業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評價，還應(yīng)考慮技術(shù)等因素。波士頓咨詢公司法的優(yōu)缺點(diǎn)“波士頓矩陣” 的重要

16、貢獻(xiàn) 例子：柯達(dá)公司以前進(jìn)入與核心業(yè)務(wù)毫 不相干的領(lǐng)域，如清潔制品和制藥。后 來公司通過戰(zhàn)略調(diào)整，重新專注于成像 制品市場，精簡不相干業(yè)務(wù)以及加強(qiáng)技 術(shù)進(jìn)步和新產(chǎn)品開發(fā)，使公司重新煥發(fā) 了活力。 (二)多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣是波士頓組合矩陣的基礎(chǔ)上發(fā)展的,是對波士頓組合單因素的修正和補(bǔ)充。多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣是對每項(xiàng)業(yè)務(wù)的評定，根據(jù)行業(yè)吸引力和實(shí)力兩個變量系統(tǒng)進(jìn)行綜合考核。(二)多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣是波士頓組（二）“多因素投資組合”矩陣弱中強(qiáng) 市 場吸引力大中小企業(yè)競爭能力弱中強(qiáng) 市 場大中小企業(yè)競爭能力 各 變 量市場吸引力市場大小年市場增長率

17、歷史的利潤率競爭強(qiáng)度技術(shù)要求環(huán)境等因素 各 變 量企業(yè)競爭能力市場占有率市場占有率增長產(chǎn)品質(zhì)量品牌信譽(yù)促銷力生產(chǎn)能力等 各 變 量市場大小 各 變 量市場占有率 例子:2003年10月，波導(dǎo)投資1億多元控 股躍進(jìn)集團(tuán)無錫車身公司。2004年推出 的新雅途轎車以最低價49萬元上市之 后，市場上幾乎沒有任何的相關(guān)宣傳， 產(chǎn)品知名度極低。在幾番否認(rèn)后，波導(dǎo) 終于在2004年8月正式宣布退出汽車業(yè)。 例子：2003年10月，奧克斯集團(tuán)出資400 0萬，將沈陽雙馬汽車公司納入旗下，獲 得SUV和皮卡等車種的生產(chǎn)許可。隨后公 布進(jìn)軍汽車業(yè)的5年計劃：于2008年累計 投資80億、達(dá)到45萬輛的設(shè)計能力,重

18、點(diǎn) 是大排量轎車。而時隔一年,占地3000畝 計劃將其1/3土地留給轎車項(xiàng)目的奧克斯 新工業(yè)園空曠而平靜，奧克斯于2005年1 月取消轎車項(xiàng)目，3月,宣布撤出汽車業(yè)。 專家妙論你若不動就不可能摔跤。若絆倒了，作出的決定失敗了，就該趕快行動去改變它。即使是這種情況也比呆在那兒不動好。 可口可樂公司總裁兼首席執(zhí)行官羅伯托高杰塔資料來源：美喬爾埃文斯，巴里伯曼市場營銷教程（上） 第52頁北京：華夏出版社，2001.1。 專家妙論你若不動就不可能摔跤。若絆倒了，作四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略（一）規(guī)劃成長戰(zhàn)略的思路 1、首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一 步發(fā)展的機(jī)會。 2、然后，分析建立和從事某些與目前 業(yè)務(wù)有關(guān)新

19、業(yè)務(wù)的可能性。 3、最后，考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、 但是有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)。第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件（二）規(guī)劃成長戰(zhàn)略的內(nèi)容 密集式成長戰(zhàn)略 一體化成長戰(zhàn)略 多角化成長戰(zhàn)略（1）市場滲透（2）市場開發(fā)（3）產(chǎn)品開發(fā)（1）后向一體化（2）前向一體化（3）橫向一體化（1）同心多角化（2）橫向多角化（3）綜合多角化第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件1.密集性成長戰(zhàn)略確定成長機(jī)會的有效工具- 產(chǎn)品/市場擴(kuò)展方格(product/market expension grid )現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場1.市場滲透2.市場開發(fā)3.產(chǎn)品開發(fā)(多角化發(fā)展)1.密集性成長戰(zhàn)略確定成長機(jī)會的有效

20、工具-現(xiàn)有產(chǎn)品 1. 密集增長戰(zhàn)略(2) 市場滲透 市場滲透就是指企業(yè)采取各種營銷措施在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷售的策略。 1、使現(xiàn)有顧客盡量使用現(xiàn)有產(chǎn)品； 2、吸引競爭者的顧客購買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品； 3、爭取現(xiàn)有市場上還沒有購買本產(chǎn)品的顧客。1. 密集增長戰(zhàn)略(2) 市場滲透1. 密集增長戰(zhàn)略(2) 市場開發(fā) 市場開發(fā)是指企業(yè)采取一定的營銷措施在新市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷售的策略。 1、在新地區(qū)鋪設(shè)銷售通路； 2、在新地區(qū)進(jìn)行公關(guān)、廣告宣傳。1. 密集增長戰(zhàn)略(2) 市場開發(fā)1. 密集增長戰(zhàn)略(3) 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)是指企業(yè)通過推出改進(jìn)的產(chǎn)品，以適應(yīng)顧客變化的需求，從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售的策略。 如

21、：在不改變產(chǎn)品基本性能的情況下，增加新的花色、品種、規(guī)格。1. 密集增長戰(zhàn)略(3) 產(chǎn)品開發(fā)2. 一體化成長戰(zhàn)略 條件：當(dāng)企業(yè)在本行業(yè)有一定的發(fā)展前途，且有一定的資源進(jìn)行一體化經(jīng)營，并獲得預(yù)期的效益。后向一體化：一體化企業(yè)的供應(yīng)系統(tǒng)前向一體化：一體化企業(yè)的銷售系統(tǒng)水平一體化：一體化本企業(yè)的同類企業(yè)2. 一體化成長戰(zhàn)略 條件：當(dāng)企業(yè)在本行業(yè)有一定的發(fā)展前一體化成長戰(zhàn)略 后向一體化戰(zhàn)略（生產(chǎn)商后控供應(yīng)商，產(chǎn)供結(jié) 合），例： 杜邦公司購買油田前向一體化戰(zhàn)略（生產(chǎn)商前控分銷商，產(chǎn)銷結(jié)合） 例：旭日集團(tuán)購買澳洲品牌真維斯，發(fā)展零售水平一體化戰(zhàn)略（兼并或控制同類型的企業(yè)）例： 海爾集團(tuán)的“休克魚”戰(zhàn)略 第

22、三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件一體化成長戰(zhàn)略（Integrative Growth）競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化一體化成長戰(zhàn)略（Integrative Growth）競爭3. 多角化成長戰(zhàn)略多角化成長：就是指企業(yè)盡量擴(kuò)大其生產(chǎn)范圍和生產(chǎn)范圍，使企業(yè)的特長充分發(fā)揮，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益，使企業(yè)能夠持久發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。多角化成長的方式: 同心多角化 水平多角化 集團(tuán)多角化3. 多角化成長戰(zhàn)略多角化成長：就是指企業(yè)盡量擴(kuò)大其生產(chǎn)范3. 多角化成長戰(zhàn)略同心多化戰(zhàn)略所謂同心多化就是在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，增加產(chǎn)品種類和品種。 優(yōu)點(diǎn)：容易發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢、風(fēng)險較小

23、。 3. 多角化成長戰(zhàn)略同心多化戰(zhàn)略所謂同心多化就是在原有產(chǎn)3. 多角化成長戰(zhàn)略水平多角化戰(zhàn)略所謂水平多角化就是企業(yè)利用原有的市場采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的種類和品種。 優(yōu)點(diǎn)：熟悉消費(fèi)者需求、充分利用市場資源。3. 多角化成長戰(zhàn)略水平多角化戰(zhàn)略所謂水平多角化就是企業(yè)3. 多角化成長戰(zhàn)略綜合多角化綜合多角化,即企業(yè)以新業(yè)務(wù)進(jìn)入新市場,開發(fā)某些與本企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品或市場毫無關(guān)聯(lián)的新業(yè)務(wù)。3. 多角化成長戰(zhàn)略綜合多角化綜合多角化,即企業(yè)以新業(yè)務(wù) 第三節(jié) 規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略一、經(jīng)營戰(zhàn)略的定義 是各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位根據(jù)總體戰(zhàn)略的 要求，開展業(yè)務(wù)、進(jìn)行競爭和建立優(yōu) 勢的基本安排。 二、規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略的

24、過程選擇戰(zhàn)略目標(biāo)分析戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略條件分析經(jīng)營任務(wù)選擇競爭戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略計劃 選擇戰(zhàn)略目標(biāo)分三、波特的競爭戰(zhàn)略模型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略市場聚焦戰(zhàn)略第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件 企業(yè)如何做到成本領(lǐng)先呢？ A 、高科技 沃爾瑪領(lǐng)先于競爭對手，先行對零售信 息系統(tǒng)進(jìn)行了積極的投資：最早使用計 算機(jī)跟蹤存貨（1969年）；最早使用條 形碼（1980年）；最早使用無線掃描槍 （1988年）。投資7億美元的衛(wèi)星電腦系 統(tǒng)。這些投資使得沃爾瑪可以顯著降低 成本，大幅度提高勞動效率。 B、規(guī)模經(jīng)濟(jì) 格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)始終堅(jiān)持了總 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。微波爐在中國70%的市 場，世界市場的50%。 C、社

25、會化、專業(yè)化（業(yè)務(wù)分包等） D、組織結(jié)構(gòu)的改革和有效的管理 E、基礎(chǔ)架構(gòu) 如地理位置、政府支持等 第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件 有效的管理和顧客服務(wù)的典范： 2001年，2198.12億美元 （銷售額） 2002年，2465.25億美元 2003年，2630.09億美元 2004年，2879.89億美元 2005年，3156.54億美元 2006年，3511.39億美元 2007年，3787.99億美元 沃爾瑪 沃爾瑪 美國財富雜志公布的2007年世界 500強(qiáng)排行榜中，前10大企業(yè)分別是： 沃爾瑪公司、?？松梨诠?、 英荷殼牌石油公司、英國石油公司、 通用汽車公司、豐田汽車公司、

26、雪佛龍公司、戴姆勒-克萊斯勒公司、 康菲石油公司和道達(dá)爾石油公司。 第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件 “天天平價” 是沃爾瑪賣場里最醒目的標(biāo)簽。 “薄利多銷” 是山姆.沃爾頓給這個全球最強(qiáng) 悍的零售企業(yè)定下的祖訓(xùn)。第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件 山姆.沃爾頓說： “制勝的關(guān)鍵是永遠(yuǎn)都要比競爭對 手更好地控制成本?！?第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件 其創(chuàng)始人山姆 . 沃爾頓（1992年過世） 他總是開著一輛老掉牙的小貨車；乘飛 機(jī)時所有人都不坐頭等艙出差。和同事 住在一起。沃爾瑪總部辦公場所并不豪 華，沒有幾扇窗戶，單調(diào)的灰藍(lán)色墻上 掛著山姆.沃爾頓的照片和名言： “要成功，就要

27、率先變革?！?“逆流而上；突破傳統(tǒng)思想?！钡谌乱?guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件 在一張照片下有這樣一個問題： “誰在與我們搶顧客？”后面有一系列競 爭對手的名單以及各個公司董事長的照 片。高度關(guān)注競爭、顧客和成本，這是 沃爾瑪文化的一部分。第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件 價格和服務(wù)是其贏得競爭的兩個輪子。 有服務(wù)微笑培訓(xùn)班：必須露出八顆牙才 算合格。認(rèn)為只有把嘴巴張到露出八顆 個人的微笑才能表現(xiàn)出最完美。 2004年1月1日沃爾瑪南京新街口分店開 張，這是在華東地區(qū)的第一家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn) 。新街口店的店長、總經(jīng)理是張黎瑩， 她的辦公室沒有任何裝潢，很簡單。第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件

28、我們的服務(wù)宗旨 “所有同事都是在為購買我們商品的顧 客工作。衡量我們成功與否的重要的 標(biāo)準(zhǔn)就是看我們讓顧客滿意的程度。 讓我們都來支持盛情服務(wù)的方式，每 天都讓我們的顧客百分之百地滿意而 歸?！?山姆沃爾頓 保證滿意 簡單地講，保證滿意意味著竭盡所能讓 您滿意。修理、換貨、或退款時，對您 說聲謝謝并笑臉相迎。 “超出顧客的期望。這樣，他們才會不 斷光顧?！?山姆沃爾頓 日落原則 這條規(guī)則說明所有沃爾瑪員工應(yīng)該在 收到顧客、供應(yīng)商或其他員工的電話 的當(dāng)天日落之前對這些電話作出答復(fù)。 盛情服務(wù) 我們鼓勵員工做到：當(dāng)您步入我們的商 場時，要使您感覺到您是受歡迎的。我 們聘用那些愿意向顧客微笑、并看著

29、顧 客的眼睛，向離自己三米之內(nèi)的每一個 人打招呼的員工，這就是我們所說的“ 三米微笑原則”。 顧客服務(wù)原則 第一條，顧客永遠(yuǎn)是對的。 第二條，如果對此有疑義，請參照第一 條執(zhí)行。 第四節(jié)規(guī)劃和實(shí)施市場營銷管理一、市場營銷管理的一般過程明確經(jīng)營目標(biāo)分析市場機(jī)會目標(biāo)市場戰(zhàn)略設(shè)計營銷策略營銷組合營銷預(yù)算管理營銷活動營銷計劃營銷組織營銷執(zhí)行營銷控制市場細(xì)分目標(biāo)市場市場定位 明確經(jīng)分析市目標(biāo)市設(shè)計營營銷組合營銷二、發(fā)展市場營銷組合（Marketing mix）（一）市場營銷組合的定義 是企業(yè)為了進(jìn)占目標(biāo)市場、滿足顧 客需求，加以整合、協(xié)調(diào)使用的可 控制因素。第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件（二）市場

30、營銷組合的構(gòu)成產(chǎn)品種類質(zhì)量品牌包裝服務(wù)保證價格折扣付款促銷促進(jìn)廣告分銷渠道覆蓋存貨運(yùn)輸營銷組合目標(biāo)市場產(chǎn)品價格促銷分銷營銷組合目標(biāo)市場（三）市場營銷組合的特點(diǎn) 1、可控性：調(diào)節(jié)、控制和運(yùn)用的因素； 2、動態(tài)性：營銷手段因素受環(huán)境影響； 3、復(fù)合性：每一因素包括次一級因素； 4、整體性：營銷因素相互影響、制約。第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷管理課件討論請您分析“巨人集團(tuán)”成敗的原因？討論請您分析“巨人集團(tuán)”成敗的原因？巨人創(chuàng)業(yè)成功的奧秘史玉柱沒有通過走私、造假、販毒等黑道去掙錢，也沒有通過金融市場搞資本運(yùn)作、廉價購并、實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。他靠的是扎扎實(shí)實(shí)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、出奇制勝的經(jīng)營戰(zhàn)略以及自己的智慧和巨人集團(tuán)職