目標(biāo)管理-管理者應(yīng)該掌握的管理工具

1、 從前有一個年輕的伐木工人，他給自己定了一個明確的目標(biāo)，就是每天要砍十棵樹，第一天他工作了八個小時，砍了十棵樹，到第二天，他用了八個小時只砍了九棵樹，他又增加了一個小時，完成了十棵樹的任務(wù)，到第三天，他不得不又增加了一個小時，才完成了自己制定的任務(wù)，第四天、第五天，他投入的時間越來越多，但是他制定的任務(wù)越來越不可能完成。正在這個時候，走過來一個農(nóng)民，問伐木工人：年輕人，你為什么不停下來磨一下你的斧頭呢？年輕人回答，對不起，我沒有時間去打磨我的斧頭，我要完成我砍十棵的任務(wù)。 我們大部分管理者也面臨這樣的局面，每天拼命地加班、工作，增加時間投入，但是如果我們花一點(diǎn)時間，打磨一下我們的工具，我們的工

2、作效率可能會大大提高，工具的意義在于提高我們的工作效率。今天我們大家共同打磨一下自己的工具，探討一種有用的管理方法：目標(biāo)管理。希望能對大家有所幫助，能提高自己的工作效率。1目標(biāo)管理管理者應(yīng)該掌握的管理工具23 管理學(xué)家們曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗(yàn)。試驗(yàn)內(nèi)容是把二十個學(xué)生分成兩組進(jìn)行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個學(xué)生，不規(guī)定任何目標(biāo)，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個人首先定一個標(biāo)準(zhǔn)，比如要摸到1.60米或1.80米。試驗(yàn)結(jié)束后，把兩組的成績?nèi)拷y(tǒng)計(jì)出來進(jìn)行評比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)的第二組的平均成績要高于沒有制定目標(biāo)的第一組。案例一：摸高試驗(yàn)4摸高試驗(yàn)證明了一個道理：目標(biāo)對于激發(fā)人

3、的潛力有很大作用。5 1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍。當(dāng)記者問他是憑什么取得如此驚人的成績時，他說了一句話：“用智慧戰(zhàn)勝對手”。兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽在米蘭舉行，山田本一又獲得了世界冠軍。記者再次請他談經(jīng)驗(yàn)，山田本一的回答仍是那句“用智慧戰(zhàn)勝對手”。 10年后，山田本一在他的自傳中說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個標(biāo)志是一座紅房子；第二個標(biāo)志是一棵大樹；第三個標(biāo)志是銀行這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就以百米的速度奮力向第一個目標(biāo)沖去，等到達(dá)后，我又以同樣的速

4、度向第二個目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標(biāo)輕松地跑完了。但起初我并不懂這道理，而是把目標(biāo)定在40多公里外終點(diǎn)線上的那面旗幟上，結(jié)果跑到十幾公里時就疲憊不堪了，因?yàn)槲冶磺懊婺嵌芜b遠(yuǎn)的路程給嚇倒了?！卑咐盒∧繕?biāo) 大成功6 大成功是由小目標(biāo)所累積的，要達(dá)到目標(biāo)，必須是一步一個臺階的走上去。就像山田本一一樣將大目標(biāo)分解為多個易于達(dá)到的小目標(biāo)，一步步腳踏實(shí)地，每前進(jìn)一步，達(dá)到一個小目標(biāo)，使他體驗(yàn)了“成功的感覺”，而這種“感覺”強(qiáng)化了他的自信心，并推動他穩(wěn)步發(fā)揮潛能去達(dá)到下一個目標(biāo)。7 有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答。 第一個石匠回答：“

5、我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！?第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！?案例三：三個石匠的寓言8 如果我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個指標(biāo)來衡量這三個石匠，我們會發(fā)現(xiàn)第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。第二個石匠的自我期望值過高，在團(tuán)隊(duì)中，此人很可能是個獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。第三個石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。 一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，必然會制定一個合理的企業(yè)目標(biāo)，把這個目標(biāo)分解成一系列的子目標(biāo)，并把這個目

6、標(biāo)細(xì)化到每一個員工的心里去，落實(shí)到每一個員工的行為中去。從管理的角度來看，我們就發(fā)現(xiàn)第三個石匠的回答正是企業(yè)所需要的。但更嚴(yán)格地說，他的回答仍然有目標(biāo)不夠明確之嫌。如果他能說出他是在做教堂的門柱或者穹頂，那么他對自己的目標(biāo)就更明確了。當(dāng)然，要石匠更清晰地知道自己的目標(biāo)，恐怕責(zé)任不在石匠，而是在石匠的上司了。9內(nèi)容一、什么是管理二、目標(biāo)管理的概念三、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)四、目標(biāo)管理的意義五、目標(biāo)管理的實(shí)施步驟六、目標(biāo)管理案例七、小結(jié)10以下幾種對管理者的描述，你認(rèn)為哪一個最貼切？1）管理者在組織中身居某種職位，負(fù)責(zé)監(jiān)督和管理他人工作。2）管理者擁有下達(dá)指示、為員工布置工作、必要時行使紀(jì)律處分等權(quán)力

7、。3）管理者是資方的代言人，主要任務(wù)是向員工傳達(dá)公司的意圖和意志。4）管理者是通過他人的努力來完成既定工作；一、什么是管理11管理是管理者通過設(shè)計(jì)、構(gòu)造和維持一種特定的環(huán)境，以協(xié)調(diào)他人的意志行為，使之與管理者的意志目的相統(tǒng)一或吻合，從而高效地實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)的人類社會活動。 是借助他人完成既定工作或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的藝術(shù)！管理不等于指揮、控制或約束；計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制是管理的過程，不是管理本身；管理是通過他人做好工作的意志行為；管理是對自身資源的一種放大術(shù)，是四兩撥千斤的技術(shù)；管理是交換，但又不僅僅是交換。目標(biāo)管理是與等級控制相對立的一種管理技術(shù)。12通過什么管理？請思考：管理者用什么去實(shí)施管理？1

8、31、權(quán)力：強(qiáng)制人，使之服從 (1)獎懲權(quán)：暴力、財(cái)產(chǎn)、輿論、信息； (2)立法權(quán)：暴力、財(cái)產(chǎn)、輿論、信息； (3)專業(yè)權(quán)：對信息的優(yōu)先知情或壟斷，表現(xiàn)為一種權(quán)威； (4)交易權(quán)：財(cái)產(chǎn)、輿論、信息。2、組織：定職、定責(zé)，明確角色，平衡責(zé)、權(quán)、利 (1)目標(biāo)體系； (2)組織結(jié)構(gòu)； (3)規(guī)章制度； 3、文化： 定尊卑，分榮辱，謀規(guī)矩，成方圓 建立在共同的價(jià)值觀念基礎(chǔ)上的共同的心理程序，表現(xiàn)為一 種社會群體共有的而又非遺傳的行為規(guī)則。管理中介（管理者憑以影響、誘導(dǎo)和改變被管理者的意志行為的工具手段）14管理發(fā)展的三個階段 1）強(qiáng)權(quán)管理（能人管理、人治）：通過個人權(quán)力實(shí)施管理； 2）角色管理（制度

9、管理、法制）：通過組織進(jìn)行角色分工，各崗位角色擁有適度的管理職權(quán)及相應(yīng)的職責(zé)和義務(wù)。責(zé)權(quán)利三者之間的平衡是靠組織制度來約束和保證的。 3) 民主管理（文化管理、無為而治）：通過認(rèn)同共同的價(jià)值觀念之后，讓人們自己約束自己，沒有明顯的外在強(qiáng)制。15管理的內(nèi)容：管理實(shí)質(zhì)上是要界定以下幾個問題：干什么？任務(wù)誰來干？責(zé)任怎么干？方法、程序干到什么程度？工作標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)如何保證？激勵制度16戰(zhàn)略規(guī)范任務(wù)、目標(biāo)清晰明確做什么、做到什么程度組織規(guī)范崗位角色定位清晰責(zé)權(quán)利關(guān)系明確誰來做員工行為規(guī)范怎樣做、做的方法效果依靠制度和文化而不是依靠人治來約束員工行為。文化規(guī)范規(guī)范化管理的含義17文化、組織、流程服務(wù)于戰(zhàn)略

10、戰(zhàn)略組織流程文化行為制度18（一）戰(zhàn)略規(guī)范基本戰(zhàn)略：低成本企業(yè)以更低的成本生產(chǎn)處于競爭對手相同的產(chǎn)品！差別化企業(yè)能向市場提供與競爭對手不同的、又能被顧客認(rèn)同的產(chǎn)品。功能和品質(zhì)的差別，顧客認(rèn)為企業(yè)的產(chǎn)品在這些方面具有（不 可替代的）優(yōu)勢并愿意優(yōu)先購買或愿意出更高的價(jià)格購買！品牌化顧客傾向于相信和喜愛某個企業(yè)的產(chǎn)品，并愿意出更高的價(jià)格，盡管這個企業(yè)的產(chǎn)品與其他競爭對手相比，可能在功能和品質(zhì)上并沒有真正的差別！19低成本主要通過大規(guī)模制造實(shí)現(xiàn)！差別化主要通過研發(fā)力量、技術(shù)優(yōu)勢和對消費(fèi)者需求的理解等實(shí)現(xiàn)！品牌化長期積累的結(jié)果、 全方位品牌管理、整合營銷品牌是一種契約，一種對品質(zhì)、品位和情感的承諾，企業(yè)

11、有責(zé)任保持品牌定位、形象和品牌承載信息的連續(xù)性和長期一致性，盡管從法律上，品牌什么也不能保證，但企業(yè)若輕易改變品牌定位和品牌形象，是一種單方面的違約表現(xiàn)，是對品牌擁戴者的戲弄，終會受到市場的懲罰！ 20品牌是怎樣煉成的？品牌認(rèn)同品牌定位企業(yè)產(chǎn)品展示廣告活動宣傳口碑形成品牌形象對品牌的態(tài)度，影響購買行為品牌設(shè)計(jì)接受和解讀品牌傳播21品牌的三個層次： 信息品牌承載一些基本的產(chǎn)品信息品牌的初級階段信息濃縮功能； 信任品牌通過傳達(dá)對消費(fèi)者的關(guān)心、尊重和長期一致的品質(zhì)形象，獲取消費(fèi)者對品牌特殊的信任！ 信仰品牌成為消費(fèi)者生活的一部分，成為消費(fèi)者生活方式的代言人！品牌體現(xiàn)消費(fèi)者的生活態(tài)度、表達(dá)消費(fèi)者的價(jià)值

12、觀對人生、生活、工作、家庭的態(tài)度！你可以想象品牌愛用者的形象、他受的是什么教育、開的什么車子、過的什么樣的生活、周圍都是些什么人、他的人生觀22（二）組織規(guī)范組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是人們在職能、責(zé)任、權(quán)力方面的分配關(guān)系！任務(wù)的分配：職能、責(zé)任的落實(shí)資源的分配：權(quán)力的劃分所以，組織結(jié)構(gòu)又可稱之為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)！所謂組織規(guī)范，就是在明確組織任務(wù)和目標(biāo)的前提下，對組織內(nèi)部的任務(wù)、資源分配模式和信息傳遞方式進(jìn)行設(shè)計(jì)，而這又主要是通過對組織成員的角色進(jìn)行定位和對各組織角色的責(zé)權(quán)利關(guān)系進(jìn)行明確來實(shí)現(xiàn)的。組織的任務(wù)為實(shí)現(xiàn)此任務(wù)，組織應(yīng)具備的功能為體現(xiàn)此功能，組織應(yīng)有的結(jié)構(gòu)。23（三）員工行為規(guī)范組織規(guī)范界定了組織的職能由

13、誰承擔(dān)，也即“做什么”和“誰來做”。員工行為規(guī)范需要界定“做到什么程度”、“怎樣做”“如何才能令員工這樣做”三個問題。241、做到什么程度工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)任務(wù)書工作標(biāo)準(zhǔn)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)一般包括技術(shù)（工藝）標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)的績效目標(biāo)的種類日常工作內(nèi)容以及達(dá)到的要求考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法目標(biāo)任務(wù)書對績效目標(biāo)的承諾工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)任務(wù)書（目標(biāo)卡）的作用是將崗位職能和責(zé)任轉(zhuǎn)化為具體的工作內(nèi)容，并制定各項(xiàng)工作內(nèi)容應(yīng)達(dá)到的水準(zhǔn)！它界定的是“做到什么程度”，企業(yè)的績效考核就是對工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)任務(wù)書的考核。252、怎么做程序制度、作業(yè)制度、專項(xiàng)管理規(guī)定3）程序：對流程的文字性描述，是企業(yè)規(guī)范化管理文件體系中最重要的文件之

14、一，它規(guī)定了企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理及生產(chǎn)作業(yè)活動所必須遵循的程序，明確了與各程序相關(guān)的人員的責(zé)任；程序文件為員工從事經(jīng)營管理和生產(chǎn)作業(yè)活動提供了方法依據(jù)，也為監(jiān)察評價(jià)企業(yè)經(jīng)營管理和生產(chǎn)作業(yè)活動提供了依據(jù)。1）流程：為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)（結(jié)果），所開展和實(shí)施的一系列活動的程序、步驟，以及這些活動間的銜接、配合運(yùn)作方式。2）流程圖：用圖表的形式將流程直觀的表現(xiàn)出來，反映出企業(yè)的活動（任務(wù)、工作）之間的關(guān)系，流程與流程之間的關(guān)系，使參與工作的人明晰自己的工作的目的，自己的工作與他人的工作之間的關(guān)系；5）作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：對員工具體性的作業(yè)行為提供指導(dǎo)和依據(jù) （a）管理性的支持文件，包括工作細(xì)則、管理規(guī)定等。為程序的

15、運(yùn)行提供 支持性依據(jù)。 （b）貼近實(shí)際作業(yè)的直接指導(dǎo)性的作業(yè)指導(dǎo)書，如：收銀作業(yè)指導(dǎo)書、理 貨作業(yè)指導(dǎo)書。 （c）設(shè)備的操作、維修、檢定、規(guī)程。4 ）制度（規(guī)則，Rules）：關(guān)于人們（個人及組織）行為的規(guī)則，是關(guān)于人們的權(quán)力、義務(wù)和禁忌的規(guī)定。權(quán)力規(guī)定人們可以采取什么行為，義務(wù)規(guī)定人們必須采取什么行為，禁忌規(guī)定人們不準(zhǔn)采取什么行為 。263、如何才能確保員工這樣做激勵制度如果達(dá)到或未達(dá)到承諾的目標(biāo)和既定的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工會得到什么？27制度建設(shè)的注意事項(xiàng)：1、制度是為目標(biāo)和任務(wù)服務(wù)的，制度應(yīng)該帶來效率的提高！ 制度可以降低交易成本，提高效率，由此帶來的效益甚至比技術(shù) 進(jìn)步帶來的效益還要高！2、

16、制度建設(shè)應(yīng)堅(jiān)持適用、實(shí)用和夠用原則 并不是越先進(jìn)越好、越多越好！3、可執(zhí)行性 制定出來的制度，如果得不到執(zhí)行，還不如沒有！28企業(yè)文化：企業(yè)在長期經(jīng)營發(fā)展過程中形成的一整套為絕大多數(shù)員工認(rèn)同并自覺遵守的的價(jià)值觀念、存在哲學(xué)和行為方式。核心層：核心價(jià)值觀念對人及人性的根本看法，人的本性，人的價(jià)值、尊嚴(yán)、權(quán)力、地位的有無及其依據(jù)和來源。對人和事的是非、善惡、美丑、真假的判斷標(biāo)準(zhǔn)。理念層：經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營理念、經(jīng)營宗旨、 企業(yè)精神等實(shí)體層：規(guī)章制度、員工行為方式和習(xí)慣、經(jīng)營方式、管理風(fēng)格等表象層：視覺識別系統(tǒng)、廣告?zhèn)鞑ァ⒐适聜髡f等 具體表現(xiàn)為： 企業(yè)管理者對待員工、顧客和社會公眾的態(tài)度 員工行為方式和

17、習(xí)慣 管理者推崇什么、擁護(hù)什么、提倡獎勵什么行為、反對和懲處什么行為 書面的：企業(yè)章程、企業(yè)宣言、員工手冊、規(guī)章制度 非書面的：習(xí)慣、風(fēng)俗、風(fēng)氣、傳聞任何企業(yè)無論是在意識到，是否有意引導(dǎo)或建設(shè)企業(yè)文化，企業(yè)內(nèi)部均客觀存在獨(dú)特的文化，只是形式、強(qiáng)弱、優(yōu)劣存在差異。（四）文化規(guī)范29文化與制度的關(guān)系：制度文化制度：正規(guī)約束，一系列被制定出來的規(guī)則、程序和行為規(guī)范；是總約束中的一小部分。 制度的建立是為了貫徹和增進(jìn)約束的有效性，降低信息、監(jiān)督和降低人類活動的整體 成本；文化：一種非正規(guī)約束，許多時候表現(xiàn)為一種無意識行為；是長期有意識行為的結(jié)果； 文化是一種長期積淀的結(jié)果，絕不是一朝一夕可以形成的；

18、文化最直接的效果是可以降低內(nèi)部交易和內(nèi)部溝通成本，在短時間內(nèi)達(dá)成共識！30內(nèi)容一、什么是管理二、目標(biāo)管理的概念三、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)四、目標(biāo)管理的意義五、目標(biāo)管理的實(shí)施步驟六、目標(biāo)管理案例七、小結(jié)31二、目標(biāo)管理的概念 目標(biāo)管理不是計(jì)劃管理； 目標(biāo)管理不是對目標(biāo)的管理； 目標(biāo)管理是通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理； 目標(biāo)管理是管理者通過激勵機(jī)制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)。 目標(biāo)管理的核心是使組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合，讓所有階層的努力都集中在組織目標(biāo)之上； 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我設(shè)立重要工作目標(biāo)、自我控制及自我評估目標(biāo)進(jìn)度，且鼓勵部署設(shè)定具挑

19、戰(zhàn)性的目標(biāo)。 管理階層的工作在于指導(dǎo)部署設(shè)定目標(biāo)，使個別目標(biāo)與部門目標(biāo)相吻合，并協(xié)調(diào)各部門目標(biāo)與公司總目標(biāo)相統(tǒng)一，使組織上下相互合作，共為同一目標(biāo)而努力！32 目標(biāo)管理源于美國管理專家德魯克，他在1954年出版的管理的實(shí)踐一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，各級管理者通過目標(biāo)對下級進(jìn)行有效管理，并根據(jù)目標(biāo)完成情況衡量員工的貢獻(xiàn)，這樣才能保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！薄８爬▉碚f也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。 目標(biāo)管理的含義：是把目標(biāo)作為管理手段，通過目標(biāo)進(jìn)行管理，以自我控

20、制為主，注重工作成果的管理方法和制度。33目標(biāo)管理特點(diǎn)直接面向未來的管理注重成果與注重人相結(jié)合的管理參與管理強(qiáng)調(diào)“自我”控制的管理系統(tǒng)的管理34目標(biāo)管理要點(diǎn)企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并且要由單一目標(biāo)評價(jià)，變?yōu)槎嗄繕?biāo)評價(jià)。必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標(biāo)。如果一項(xiàng)工作沒有特定的目標(biāo)，這項(xiàng)工作就做不好。目標(biāo)管理的對象要包括從領(lǐng)導(dǎo)者到工人的所有人員，大家都要被“目標(biāo)”所管理。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，即按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度實(shí)施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。每個人都要積級參與目標(biāo)的制定展開和實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)允許下級根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)設(shè)立自己參與制定的目標(biāo)，以滿

21、足“自我成就”的要求。任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其事。在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標(biāo)，而這些目標(biāo)未必有助于實(shí)現(xiàn)用戶需要的總目標(biāo)。企業(yè)總目標(biāo)往往是擺好各種目標(biāo)位置，實(shí)現(xiàn)綜合平衡的結(jié)果。35 德魯克：目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個彼此認(rèn)可的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會形成目標(biāo)管理與自我控制。 36 德魯克：任何企業(yè)必須形成一個真正的整體。企業(yè)每個成員所作的貢獻(xiàn)各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標(biāo)作貢獻(xiàn)。他們的努

22、力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復(fù)勞動。37目標(biāo)管理的核心 建立一個企業(yè)內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。在一個企業(yè)的目標(biāo)體系中，總經(jīng)理的目標(biāo)、部門經(jīng)理的目標(biāo)、車間主任的目標(biāo)，是各不相同的，但他們的目標(biāo)都和企業(yè)整體目標(biāo)息息相關(guān)。企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于各部門目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。38目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為： 1重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度，在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持

23、，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。 2建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)、最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。 3重視成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。至于完成目標(biāo)的具體過程，途徑和方法，上級

24、并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。 39要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個百分點(diǎn)；4、什么時候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月：5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評價(jià)實(shí)際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元目標(biāo)管理五要素40目標(biāo)管理中上級和部下的關(guān)

25、系： 部 下 程 序 上 司承諾聽取上級的要求，自己制定目標(biāo)，與上司商討設(shè)定目標(biāo)迫切的愿望拿出部門的目標(biāo)提案和部下的目標(biāo)推薦方案執(zhí)行、控制績效評估自我控制管理努力工作，自己主動的向著目標(biāo)完成的方向努力。工作委托授予資源，為其提供幫助和建議自我評價(jià)先由自己評價(jià)成果，之后聽取上司的評價(jià)，提出疑問。上司評價(jià)審閱部下的自我評價(jià)并對部屬進(jìn)行評價(jià)，和部下溝通。激勵因素領(lǐng)導(dǎo)權(quán)41目標(biāo)管理基本原則：1期望原則企業(yè)主管應(yīng)該清楚地設(shè)定長期或短期的目標(biāo)，所設(shè)定的目標(biāo)要經(jīng)過努力，經(jīng)過行動才能夠達(dá)到，這就是期望原則。所設(shè)定的目標(biāo)必須是循序漸進(jìn)的，就如學(xué)生考試一樣，這次的成績是80分，下次他就應(yīng)該把目標(biāo)設(shè)定在85分，增加

26、5分經(jīng)過努力可以達(dá)成。而且把這個層次提高以后就具有挑戰(zhàn)性，因?yàn)橐淮卧黾?分或5分總是有機(jī)會接近100分的，假如一次目標(biāo)就定在100分，是不切實(shí)際的。2參與原則公司經(jīng)營層的總目標(biāo)是由管理層來執(zhí)行并予以達(dá)成的，具體任務(wù)必須交給相關(guān)部門承擔(dān)，各個部門分擔(dān)了總目標(biāo)，就能夠更好地達(dá)成總目標(biāo)，這就是參與原則。3SMART原則4目標(biāo)達(dá)成原則目標(biāo)達(dá)成的基本原則有五個重點(diǎn)：(1) 授權(quán)原則：在目標(biāo)執(zhí)行過程中應(yīng)該授予部屬適度的權(quán)力。(2) 協(xié)助原則：提供相關(guān)的咨詢服務(wù)，排除執(zhí)行目標(biāo)的障礙。(3) 訓(xùn)練原則：自我訓(xùn)練或者訓(xùn)練部屬。(4) 控制原則：控制所投入的資源，不要造成浪費(fèi)。(5) 成果評價(jià)原則 公開原則：部屬

27、自我評估，主管客觀評估。 公平原則：對事不對人。 共享原則：績效好是部屬的功勞；未達(dá)目標(biāo)，主管應(yīng)負(fù)最后責(zé)任。42內(nèi)容一、什么是管理二、目標(biāo)管理的概念三、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)四、目標(biāo)管理的意義五、目標(biāo)管理的實(shí)施步驟六、目標(biāo)管理案例七、小結(jié)43三、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部強(qiáng)制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機(jī)是為了報(bào)酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y理論人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實(shí)現(xiàn)同金錢一樣重要；人們愿意實(shí)行自我管理和自我控

28、制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)； 管理方式：鼓勵員工自我管理；44領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力的程度下屬的自由度X理論控制導(dǎo)向性管理個人英雄主義自以為知識、信息、能力出眾； 否認(rèn)下屬的能力和能動性；結(jié)果：一群被動的員工旁觀者Y理論授權(quán)導(dǎo)向性管理集體英雄主義通過發(fā)現(xiàn)、提高并運(yùn)用他人的能力來達(dá)到解決問題的目的。結(jié)果：一個自治的團(tuán)隊(duì)參與者上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）范圍內(nèi)自主決定。上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說明決策方案的英明之處）；上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策。上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）命令式授權(quán)式指導(dǎo)式參與式45你如何看待員工，員

29、工就會如何表現(xiàn)！持X理論的管理人員認(rèn)為，人本質(zhì)上是懶惰的，是不值得信任的，必須加以嚴(yán)格管理；結(jié)果，管理人員在工作中不自覺的將對工人的不信任感傳遞給了工人；而工人們發(fā)現(xiàn)自己得不到管理人員的信任，他們就不愿意努力以值得信任的方式工作，他們的行為反過來又被管理者當(dāng)作他們確實(shí)不值得信任的證據(jù)。員工們按照他們的主管所持有的信念做事，而他們的行動又被管理人員認(rèn)為是證明他們信念的證據(jù)。員工的真實(shí)表現(xiàn)會和你內(nèi)心對他們的看法、評價(jià)和期望接近。46內(nèi)容一、什么是管理二、目標(biāo)管理的概念三、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)四、目標(biāo)管理的意義五、目標(biāo)管理的實(shí)施步驟六、目標(biāo)管理案例七、小結(jié)47四、目標(biāo)管理的意義（為什么要制定目標(biāo)？）

30、【事例】 很多小孩早上不愛起床，如果大人對他說：“寶寶，起床了，起床了！”他會不耐煩地說：“哎呀，討厭，你讓我再睡一會兒吧。”如果大人跟小孩說：“寶寶，我們明天一大早到哪里去玩呀？”這個小孩子可能明天一大早就起來了，他會說：“爸爸，你不是說要帶我去玩嗎？”結(jié) 論世界上并沒有懶惰的人，只是因?yàn)闆]有足夠吸引他的目標(biāo)。481、 目標(biāo)管理的五點(diǎn)作用：指明方向支配活動指導(dǎo)計(jì)劃編制激勵作用凝聚作用是組織考核的依據(jù)492、設(shè)定個人目標(biāo)的理由每個人、每個部門在不同的階段都要設(shè)定不同的工作目標(biāo)作為挑戰(zhàn)的方向，只有確定了工作目標(biāo)，組織內(nèi)才能群策群力地行動起來。設(shè)定個人目標(biāo)的十個理由：_ 目標(biāo)為你找出方向與目的。_

31、 目標(biāo)使你不會拖延怠惰。_ 目標(biāo)有助于你集中執(zhí)行重點(diǎn)工作。_ 目標(biāo)有助于你區(qū)分哪些是需要獲得幫助的人。_ 目標(biāo)有助于你節(jié)省時間。_ 目標(biāo)能夠讓你重視有效能的事情。_ 目標(biāo)能夠使你測知自己的效率。_ 目標(biāo)提供給你新目標(biāo)基礎(chǔ)，有助于你繼續(xù)努力。_ 目標(biāo)使你樂在工作中。_ 目標(biāo)使你有成就感。503、組織推行目標(biāo)管理的理由【案例】海爾為什么能夠成為國際化的大企業(yè)？其中的原因之一就是海爾推行目標(biāo)管理。海爾的管理模式稱為，即每一個人在每一天對于每一項(xiàng)工作都要日清日高，完成既定的目標(biāo)，并且要更進(jìn)一步。這就是日清日高的海爾理念。企業(yè)為什么要推行目標(biāo)管理？目標(biāo)可以改進(jìn)公司經(jīng)營，目標(biāo)管理可以把組織內(nèi)每個人的熱情調(diào)

32、動起來。在日本，很多企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)組織活力，讓每個人都能參與管理，激發(fā)員工的能力及工作意愿。進(jìn)而把個人的力量向公司的重點(diǎn)目標(biāo)集中。推行目標(biāo)管理，公司的經(jīng)營者和管理者除了要革新觀念之外，更應(yīng)徹底地了解并執(zhí)行目標(biāo)管理的功能。51組織推行目標(biāo)管理的八個理由： 可以發(fā)揮員工的潛能。 可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)意識。 可以加強(qiáng)危機(jī)意識。 可以增進(jìn)上下級之間的感情。 可以消除本位意識。 可以凸現(xiàn)問題所在。 可以提升組織效率。 可以掌握重點(diǎn)工作。52內(nèi)容一、什么是管理二、目標(biāo)管理的概念三、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)四、目標(biāo)管理的意義五、目標(biāo)管理的實(shí)施步驟六、目標(biāo)管理案例七、小結(jié)53五、目標(biāo)管理的實(shí)施步驟組織最高管理者決定組織未來的

33、發(fā)展方向及在特定期間內(nèi)需要達(dá)成的長、中、短期總目標(biāo)；由上而下，各級管理階層分別參照企業(yè)總體目標(biāo)提出本部門（崗位）的工作目標(biāo)；上司和部屬通過目標(biāo)會談等形式，討論和修正各級管理人員提出的目標(biāo)，并相互協(xié)調(diào)，以謀求整體的效果最大化；擬定計(jì)劃和行動方案。PDC目標(biāo)設(shè)定執(zhí)行、控制績效評估期末共同評估績效。實(shí)施、控制、定期或不定期檢討目標(biāo)達(dá)成情況A總結(jié)固化總結(jié)，進(jìn)入新的循環(huán)。541、目標(biāo)設(shè)定(plan)1）目標(biāo)分類根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，有不同的分類。結(jié)合我們的企業(yè)實(shí)際，我們主要制定三類目標(biāo)，一是按照作用不同分為經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)，如經(jīng)營目標(biāo)包含銷售額、費(fèi)用額、利潤率等指標(biāo)，管理目標(biāo)包含客戶保有率、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完

34、成率、產(chǎn)品合格率、料體報(bào)廢控制率，安全事故控制次數(shù)等；二是按照管理層級分為公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、和個人目標(biāo)；三是按評價(jià)方法的客觀性與否分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)，如定量目標(biāo)包含銷售額、產(chǎn)量等，定性目標(biāo)包含制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作態(tài)度等。這些目標(biāo)往往有交叉，如公司年銷售額是經(jīng)營目標(biāo)、公司目標(biāo)、定量目標(biāo)，也是客觀目標(biāo)、關(guān)注結(jié)果的目標(biāo)；人力資源制度完善是管理目標(biāo)、部門目標(biāo)、定性目標(biāo)，也是主觀指標(biāo)、關(guān)注過程的指標(biāo)。因此，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的成熟程度不同選擇合適可行有效的目標(biāo)。一般中小型公司主要選擇銷售額、費(fèi)用率、利潤率等來設(shè)計(jì)經(jīng)營目標(biāo)，以經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展、采購成本控制、新產(chǎn)品開發(fā)成功率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)

35、建設(shè)等來設(shè)計(jì)管理目標(biāo)。552）目標(biāo)制定原則參照總體目標(biāo)，由上而下分別擬定部門和個人目標(biāo)；各級目標(biāo)原則上由目標(biāo)責(zé)任人參照上級目標(biāo)以及自己在團(tuán)隊(duì)中的責(zé)任自行提報(bào)，與上司充分協(xié)商溝通后確定。各級工作目標(biāo)都是整體目標(biāo)的一部分；總體目標(biāo)由數(shù)個部門目標(biāo)支持；同樣，部門目標(biāo)又有數(shù)個小組目標(biāo)或個人目標(biāo)支持；目標(biāo)與目標(biāo)上下一貫、左右關(guān)聯(lián)、彼此配合，形成企業(yè)目標(biāo)體系。a）目標(biāo)自上而下層層分解高層主管中層主管基層主管希望建議希望建議目標(biāo)承諾目標(biāo)承諾56目標(biāo)管理體系圖57目標(biāo)體系圖是目標(biāo)管理的重要工具，它把總目標(biāo)同下級各單位目標(biāo)的連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)出來，可以起到如下作用： 使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)

36、橫向聯(lián)系； 領(lǐng)導(dǎo)對部屬的目標(biāo)一覽無余，便于對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整； 可以加強(qiáng)對各目標(biāo)的均衡控制； 員工明了各自目標(biāo)對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié)。58建立目標(biāo)體系圖的基本程序制定公司的總目標(biāo)；往下延伸制定單位目標(biāo)；制定直線部門目標(biāo)制定職能部門目標(biāo)制定各階層的共同目標(biāo)往下延伸制定個人目標(biāo)；整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個人目標(biāo)，形成上下左 右目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖。59通過縱向整合和橫向整合構(gòu)建目標(biāo)體系 1“縱向”目標(biāo)體系的整合 公司整體的目標(biāo)體系，首先必須由上而下，形成一個“縱向”的目標(biāo)體系。 目標(biāo)的體系化必須依序由上而下，即由公司目標(biāo)部門目標(biāo)單位目標(biāo)小組目標(biāo)個人目標(biāo)的順序來制定。每一個人的目標(biāo)，都

37、是為了完成上級目標(biāo)。如果沒有上級的目標(biāo)，就無法制定個人的目標(biāo)。所以，這個關(guān)系變成“企業(yè)組織目標(biāo)個人目標(biāo)”、“全體目標(biāo)部分目標(biāo)”、“上級目標(biāo)下屬目標(biāo)”。上級制定并向下屬公布自己的目標(biāo)，下屬根據(jù)上級的目標(biāo)與方針，制定各自的目標(biāo)。 2“橫向”目標(biāo)體系的整合 要發(fā)揮“112”的效果，就必須把企業(yè)全部資源整合成一個整體，部門之間互相支援與配合、加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，因此，公司的整體目標(biāo)體系必須具備“橫向”溝通。如銷售部提出“上半年交貨延遲錯誤不超過1次”，要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，就要沿著“銷售部生產(chǎn)部技術(shù)部”的軌跡進(jìn)行橫向溝通。 總之，首先由上級與下屬進(jìn)行上下溝通縱向修正目標(biāo)，然后由相關(guān)部門進(jìn)行左右溝通橫向修正目標(biāo)，

38、最后建構(gòu)公司目標(biāo)體系圖。60目標(biāo)體系圖中目標(biāo)與方針之間的關(guān)系 各級在制定目標(biāo)時必須把握“目標(biāo)”與“方針”的關(guān)系。自上而下制定目標(biāo)是在實(shí)踐中是將上級的“方針”化為下級的“目標(biāo)”。如：上級目標(biāo)是“提高市場占有率3%”，實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的方針是“提高甲商品的銷售”。下級就應(yīng)根據(jù)上級方針制定自己的目標(biāo)為“提高甲商品的市場占有率5%”，實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的方針是“開發(fā)西部市場”。再下一級目標(biāo)制定為“在西部新開分店4家”，方針是“與當(dāng)?shù)厣碳液献鳌钡龋绱祟愅啤?總之，下級承接上級目標(biāo)，不是直接把上級目標(biāo)具體化，而是將上級實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方針具體化為自己的目標(biāo)，逐級類推實(shí)現(xiàn)上下目標(biāo)間的連接關(guān)系。61實(shí)例說明某公司降低費(fèi)用5%的

39、目標(biāo)體系圖 62無政府狀態(tài)積極的/高效的行為目標(biāo)導(dǎo)向的工作無興趣的工作（最糟糕的管理）遵命行事人力資源的浪費(fèi)是否清楚界定了目標(biāo)？否是否是是否明確界定了方法？b）計(jì)劃自下而上層層上報(bào)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、計(jì)劃原則上鼓勵部屬自主擬訂，上報(bào)上級主管，上級主管擔(dān)任部屬的參謀和顧問，再沒有充分理由證明部下的方案計(jì)劃不可行的或有更好的方案計(jì)劃的前提下，應(yīng)充分尊重部下的方案計(jì)劃，尤其對一些腦力勞動型工作！計(jì)劃中包含一個個更細(xì)微的目標(biāo)，因此，這句話的含義也可理解為：重要的目標(biāo)、大的目標(biāo)由上而下層層分解，小的、具體的目標(biāo)由下級提出并層層上報(bào)。63c）SMART原則SMARTSpecific：明確的、具體的、清晰的把什

40、么當(dāng)作目標(biāo)？目標(biāo)要具體明確，盡可能量化為具體數(shù)據(jù)，如年銷售額5000萬元、費(fèi)用率25%、存貨周轉(zhuǎn)一年5次等；不能量化盡可能細(xì)化，如對文員工作態(tài)度的考核可以分為工作紀(jì)律、服從安排、服務(wù)態(tài)度、電話禮儀、員工投訴等。Measurable：可測量的，要把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)，指標(biāo)可以按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)，如主要原料采購成本下降10%，即在原料采購價(jià)格波動幅度不大的情況下，同比去年采購單價(jià)下降10%；完善人力資源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并組織討論，2月15日前討論通過并頒布施行，無故推遲一星期扣5分”等。項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)準(zhǔn)確的定義什么叫做完成（實(shí)現(xiàn)）。Realistic：切實(shí)可行的努力可實(shí)現(xiàn)！太高的目標(biāo)

41、立即放棄！Achievable：具挑戰(zhàn)性。是指我們設(shè)計(jì)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)起來要有一定的困難，并不是輕而易舉地達(dá)到的，然而也并非不能達(dá)到的。要根據(jù)企業(yè)的資源、人員技能和管理流程配備程度來設(shè)計(jì)目標(biāo)，保證目標(biāo)是可以達(dá)成的。 Time And Resource Constrained：受時間和資源限制的各項(xiàng)目標(biāo)要訂出明確地完成時間或日期，便于監(jiān)控評價(jià)。 64在設(shè)置目標(biāo)的過程中，人們往往需要考慮的一個問題就是什么樣的目標(biāo)是好的目標(biāo)。判斷一個目標(biāo)是否是好的目標(biāo)，可參照下表所示的標(biāo)準(zhǔn)。不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 以過程或活動的形式來表述無法完全實(shí)現(xiàn)，沒有具體的完成目標(biāo)的期限對期望達(dá)到的目標(biāo)定義得模棱兩可理論化或理想

42、化沒有真正的結(jié)果或者過于簡練、不清楚，或者太長、太復(fù)雜重復(fù)，一項(xiàng)陳述中包含兩個或多個承諾缺乏對改進(jìn)的要求 以最終結(jié)果來表述在確定的時間內(nèi)可以完成確定目標(biāo)的完成形式與公司的管理有關(guān)，從公司管理的實(shí)際出發(fā)對公司的成功很重要盡可能的用數(shù)量最精確的說明一項(xiàng)陳述只限于一個重要的承諾 65我們在設(shè)置目標(biāo)的時候，應(yīng)該盡量使目標(biāo)可量化可評估。下表將一些可以評估的目標(biāo)和不可評估的目標(biāo)進(jìn)行了對照。不可評估的目標(biāo) 可以評估的目標(biāo) 獲得較高的利潤在本年末實(shí)現(xiàn)利潤15%提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率 在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長10%保證產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品抽查的不合格率低于3主管人員增加與下屬的

43、溝通 主管人員每周花費(fèi)在與每個下屬人員溝通的時間不少于2個小時維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性 由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不超過1次，每次能夠在1小時之內(nèi)恢復(fù)正常 663）目標(biāo)制定的程序：公司目標(biāo)部門目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)重要工作職責(zé)個人目標(biāo)目標(biāo)草案（下屬）目標(biāo)定案（上司）總目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)67步驟工作內(nèi)容溝通上層目標(biāo)上級主管向部屬說明公司的發(fā)展方向及經(jīng)營策略要點(diǎn)；明確企業(yè)總體目標(biāo)、直接上級部門的目標(biāo)以及本部門承諾的目標(biāo)；背景溝通對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)境、條件向部屬溝通；職責(zé)溝通上級主管與部屬探討工作范圍，確認(rèn)每個人在實(shí)現(xiàn)公司和部門目標(biāo)中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?將部門目標(biāo)與崗位職能發(fā)生關(guān)聯(lián)；目標(biāo)推薦 希望和要求對下屬目

44、標(biāo)提 供推薦建議；目標(biāo)承諾員工參照企業(yè)總體目標(biāo)、部門目標(biāo)以及自己的崗位責(zé)任自行設(shè)定自己的業(yè)績目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)和能開目標(biāo)，上級主管聽取下屬的目標(biāo)承諾；目標(biāo)商討探討下屬的目標(biāo)承諾是否是本部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的充分必要條件并指導(dǎo)部屬修正目標(biāo)；行動計(jì)劃指導(dǎo)部屬將承諾目標(biāo)轉(zhuǎn)換為較具體的工作項(xiàng)目；為工作項(xiàng)目設(shè)定完成時間及測定標(biāo)準(zhǔn)；目標(biāo)發(fā)布目標(biāo)發(fā)表并付諸執(zhí)行。684）員工目標(biāo)制定過程a）崗位分析：要解決的問題：企業(yè)或部門中為什么需要設(shè)置我這個崗位？現(xiàn)任崗位要求我做什么？個人是如何理解所承擔(dān)的職責(zé)的？崗位名稱： 直接上司崗位名稱：直接下屬崗位名稱數(shù)量：編號崗位職責(zé)、工作內(nèi)容（做什么？）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（做到什么程度）69工作標(biāo)

45、準(zhǔn)確定：應(yīng)由您的用戶確定您應(yīng)該做到什么程度誰是您的用戶？接受您工作的產(chǎn)出（有形的和無形的）、從中受益并支付費(fèi) 用的人或崗位；企業(yè)中崗位之間存在著用戶傳導(dǎo)關(guān)系，即： 一線員工直接為外部顧客服務(wù)，二線員工為直接服務(wù)于顧客的人服務(wù)。他對您有什么要求？客戶廚房清潔 客房財(cái)務(wù)管理服務(wù)人事管理服務(wù)員、接待員、營銷員行政管理營銷人員生產(chǎn)作業(yè)人員管理人員70崗位名稱直接上司崗位名稱直接下屬崗位名稱您工作的產(chǎn)出（有形的和無形的）有哪些？編號產(chǎn)出內(nèi)容用戶崗位名稱用戶接受您產(chǎn)出的原因用戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)重要程度難易程度責(zé)任人直接上司用戶代表由用戶確定工作標(biāo)準(zhǔn)：71外部顧客造紙廠紙漿廠關(guān)鍵質(zhì)量特性顧客對你的產(chǎn)品和服務(wù)所需要

46、和期望的特性關(guān)鍵質(zhì)量特性造紙廠對紙漿廠的輸出所需要和期望的特性關(guān)鍵工序特性本工序應(yīng)努力或維持的條件和因素關(guān)鍵質(zhì)量特性紙漿廠對木料廠所需要和期望的特性關(guān)鍵工序特性本工序應(yīng)努力或維持的條件和因素1、了解顧客，你的工作中有哪些特性對他很重要？2、將顧客所界定的主要質(zhì)量特性，轉(zhuǎn)換成你的工序的主要質(zhì)量要求特性，并制定控制指標(biāo)，使其產(chǎn)生能滿足顧客需要的產(chǎn)出！3、為了滿足顧客的質(zhì)量特性要求，你對您的供應(yīng)者的輸出又有什么要求？72b）目標(biāo)確定：績效目標(biāo)：與組織和直接上司的核心目標(biāo)相對應(yīng)，確定本崗位在下一目標(biāo)周期的核心工作目標(biāo)。一般而言，直接業(yè)務(wù)部門的績效目標(biāo)為利潤、銷售收入、成本、質(zhì)量或其中的一項(xiàng)；生產(chǎn)作業(yè)部

47、門和支持部門的核心目標(biāo)為本崗位職責(zé)中與這幾項(xiàng)有直接因果關(guān)系的績效指標(biāo)。項(xiàng)目目標(biāo)：和崗位職責(zé)相關(guān)的，配合企業(yè)或部門整體發(fā)展的革新、改造、推廣項(xiàng)目。責(zé)任目標(biāo)：對應(yīng)自己的崗位職責(zé)，按照用戶的要求，明確每一項(xiàng)工作應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。能力目標(biāo)：735）目標(biāo)商討a）聽取或?qū)忛啿繉俪兄Z目標(biāo)以及目標(biāo)說明b）審查部屬目標(biāo)的合理性并與部屬溝通部屬目標(biāo)是否充分支持上級目標(biāo)能否確保上級目標(biāo)實(shí)現(xiàn)部屬之間的目標(biāo)是否互相支持各目標(biāo)建是否均衡目標(biāo)與能力的關(guān)系對影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素考慮是否周全？有無考慮關(guān)鍵措施？關(guān)鍵措施是否妥當(dāng)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件是否具備、是否妥當(dāng)？目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是否清晰明確c）指導(dǎo)部屬修正目標(biāo)74目標(biāo)對顧客、對社會有價(jià)

48、值目標(biāo)和公司未來的發(fā)展方向一致目標(biāo)是員工主動意愿要達(dá)成的，不是強(qiáng)制下達(dá)，而是參與制定、樂于接受、自我 承諾、自愿達(dá)成！目標(biāo)有助于（支持）上司的目標(biāo)目標(biāo)和其他部門的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，不發(fā)生沖突，效果不相互抵消，節(jié)拍一致目標(biāo)有創(chuàng)新，對事業(yè)和工作有改善；有挑戰(zhàn)性；輕而易舉就可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不是好目標(biāo).自己有興趣的目標(biāo).目標(biāo)有可實(shí)現(xiàn)性，措施手段能讓人堅(jiān)信目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的.目標(biāo)的完成是可以衡量或可以證明的.良好的目標(biāo)的特征：75員工業(yè)績考核體系不合理、獎懲不科學(xué)對公司或上司缺乏信心、失望對失敗的恐懼不能發(fā)現(xiàn)完成目標(biāo)的方法或手段過多的將注意力集中在現(xiàn)有的資源能力經(jīng)驗(yàn)性思維對經(jīng)營的參與意識薄弱上司沒有鼓舞起員工的士

49、氣部屬制定低目標(biāo)的原因76如何應(yīng)對員工的低目標(biāo)我做不到用現(xiàn)在的方法主管要求的期限一個人完成現(xiàn)有的資源和的成本標(biāo)準(zhǔn)全部完成運(yùn)用什么方法可以完成？你認(rèn)為什么時間可以完成？需要哪些部門或崗位的協(xié)助？需要投入哪些支援？哪些可以保證完成？哪些能部分完成？我原來是可以做到的！作為主管，不可為員工的拒絕態(tài)度嚇倒，而應(yīng)通過商談轉(zhuǎn)變員工的思維習(xí)慣和視覺可能性思維！鼓勵員工尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，而不應(yīng)該就目標(biāo)值本身的高低討價(jià)還價(jià)！對心態(tài)消極、承諾目標(biāo)與上級期望目標(biāo)差距太大而有拒不轉(zhuǎn)變觀念、不去動腦筋想辦法，而是挖空心思想借口的個別員工，只能“不換腦筋就換人”！77用四條連續(xù)的直線穿過九點(diǎn)（一筆劃）用三條？用一條？7

50、8許多事情之所以不行，是因?yàn)槟阆热霝橹鞯恼J(rèn)為不行！如果你認(rèn)為一件事做不到，你就不會去真正努力！不可能思維嚴(yán)重影響我們的成就！在我們真正去努力做一件事清之前，一定不要先入為主的認(rèn)為這件事不可能！796）上級目標(biāo)與下級目標(biāo)之間的關(guān)系a）下級目標(biāo)是上級目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件（不是充分條件）b）下級目標(biāo)是對上級目標(biāo)的分解（是上級目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段）提高市場占有率3%將重點(diǎn)放在提高甲產(chǎn)品的市場份額上將甲產(chǎn)品市場份額提高5%對華東地區(qū)市場進(jìn)行重點(diǎn)滲透華東地區(qū)小店覆蓋率提高10%營銷部經(jīng)理的目標(biāo)甲產(chǎn)品經(jīng)理的目標(biāo)華東區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)手段手段80目標(biāo)落實(shí)和分解目標(biāo)只有經(jīng)過詳細(xì)的分解和落實(shí)，才具有實(shí)現(xiàn)的可能！目標(biāo)的分解過程

51、就是將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可實(shí)施的方案和手段的過程。目標(biāo)與手段的關(guān)系：上一層次目標(biāo)的手段就是下一層次的目標(biāo)：上一層次目標(biāo)提高銷售額到一億元上一層目標(biāo)的手段將太原、沈陽兩城市的銷量提高50%下一層的目標(biāo)太原市場銷量提高50%81在目標(biāo)執(zhí)行過程中，要始終貫徹目標(biāo)管理的思想，將一層層目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一個個具體的行動：上一層目標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，要做那些事情？真的要作這件事嗎？對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)真的有幫助嗎？做到什么程度？怎樣去做？上一層目標(biāo)的手段下層的目標(biāo)下層的手段82例：銷售目標(biāo)的分解目標(biāo)的具體落實(shí)按時間變量和經(jīng)營單元將目標(biāo)分解為更小的目標(biāo)1月2月3月4月5月6月下半年全年負(fù)責(zé)區(qū)域銷售員甲400銷售員乙300銷售員丙3

52、00合計(jì)506070801001005401000累積5011018026036046010001000A、目標(biāo)具體落實(shí)分解變量時間、人員（區(qū)域）年度銷售任務(wù)一覽表83B、目標(biāo)具體落實(shí)分解變量時間、產(chǎn)品年度銷售目標(biāo)任務(wù)書1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計(jì)產(chǎn)品A銷售量銷售額產(chǎn)品B銷售量銷售額產(chǎn)品C銷售量銷售額合計(jì)累計(jì)100084 C、目標(biāo)具體落實(shí)分解變量區(qū)域（人員）、產(chǎn)品產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C合計(jì)銷售員甲400銷售員乙300銷售員丙300合計(jì)5003002001000年（月）銷售任務(wù)明細(xì)表85 D、目標(biāo)具體落實(shí)分解變量客戶、產(chǎn)品（5）月份銷售計(jì)劃表銷售員： 分管區(qū)域： 呈交日

53、： 上級主管： 銷售目標(biāo)計(jì)劃上月計(jì)劃 實(shí)際 累積 本月6月7月8月9月10月全年合計(jì)40 36 350萬1000 本月以前累計(jì)目標(biāo)達(dá)成率 % 全年目標(biāo)完成 %客戶產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C零配件退貨金額總計(jì)預(yù)計(jì)實(shí)際預(yù)計(jì)實(shí)際預(yù)計(jì)實(shí)際預(yù)計(jì)實(shí)際新開發(fā)客戶新開發(fā)客戶本月合計(jì)867）目標(biāo)書面化目標(biāo)卡或目標(biāo)任務(wù)書承諾人姓名：分管區(qū)域直接主管姓名：崗位：分管產(chǎn)品職位：重要性（權(quán)重）目標(biāo)項(xiàng)目（把什么當(dāng)目標(biāo)）達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本）關(guān)鍵措施支持配合部門實(shí)際達(dá)成業(yè)績目標(biāo)40%銷售額50萬元市場深耕：提高小店覆蓋30%貨款回收率95%20%銷售費(fèi)用5萬元10%鋪貨率90%項(xiàng)目目標(biāo)A小店電話訂貨系統(tǒng)建設(shè)6月份，通過

54、電話系統(tǒng)訂貨的小店數(shù)目為200家經(jīng)銷商能力目標(biāo)對零售業(yè)的指導(dǎo)能力發(fā)表至少一篇零售經(jīng)營指導(dǎo)文章參加*培訓(xùn)目標(biāo)調(diào)整記錄自我評價(jià)主管評價(jià)目標(biāo)卡（例）目標(biāo)周期：1月12月878）將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)年目標(biāo)、季度目標(biāo)、月目標(biāo)，需要做那些事情？有哪些重要的障礙需要克服？需要拜訪哪些客戶？為什么拜訪？什么時間拜訪？怎樣拜訪？如何分配營銷員最寶貴的資源時間？需要什么支持？（人、財(cái)、物、信息、政策）需要做那些準(zhǔn)備活動？88銷售員拜訪計(jì)劃表日期時間地點(diǎn)客戶名稱聯(lián)系人職務(wù)電話上次拜訪時間本次拜訪目的拜訪結(jié)果了解信息展示方案簽約銷售員： 分管區(qū)域： 呈交日： 上級主管： 89日清表序號時間今日事項(xiàng)完成期限評估姓

55、名授權(quán)或委托事項(xiàng)完成期限評估今日進(jìn)步：今日反省做到打 為做到打 改進(jìn)承諾： 積極 勤奮 認(rèn)真 堅(jiān)持 負(fù)責(zé) 創(chuàng)新 熱忱 謙遜 整潔 寬容 誠信 好學(xué) 馬上做 優(yōu)先順序 日清日高902、目標(biāo)執(zhí)行和控制(do)1）報(bào)表控制a) 為什么填寫報(bào)表？了解和掌握銷售員行蹤了解客戶資料了解競爭信息資料分析和提高銷售員銷售效率b) 填寫什么報(bào)表？銷售日志（周報(bào)表）銷售目標(biāo)達(dá)成情況以及分析報(bào)告月市場分析報(bào)告競品動態(tài)信息報(bào)告客戶檔案檢查監(jiān)督是目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵步驟同時也是資源有效控制與利用的保障91銷售日志（周報(bào)表）日期時間地點(diǎn)客戶工作內(nèi)容目的結(jié)果一日（周）工作總結(jié)：銷售員： 分管區(qū)域： 呈交日： 上級主管： 92

56、c) 檢查分析報(bào)表在報(bào)表涵蓋的時間內(nèi)，業(yè)務(wù)員做了多少次拜訪？做成了多少筆交易？交易規(guī)模多大？總成交金額是多少？拜訪既有客戶和新開發(fā)客戶的比例是多少？業(yè)務(wù)員平均需要拜訪客戶幾次才能達(dá)成一筆交易？是否有業(yè)務(wù)員在拜訪效率方面需要幫助和培訓(xùn)？業(yè)務(wù)員是否都在和正確的對象溝通？打交道的都是對方的什么人？有無決策權(quán)？銷售員對客戶了解嗎？對客戶需求的預(yù)估的正確率如何？業(yè)務(wù)員管轄的區(qū)域合適嗎？太大擬或是太??？業(yè)務(wù)員的行程安排合理嗎？客戶資料和競品資料中是否有新的有價(jià)值的信息？93d) 從報(bào)表中發(fā)現(xiàn)問題填寫報(bào)表不積極或很困難的的人可能沒有深入市場！報(bào)表內(nèi)容及其簡單的人缺乏客戶詳細(xì)信息可能并沒有真正拜訪該客戶！總是

57、拜訪熟悉客戶的人吃老本！拜訪恐懼癥？消極怠惰？報(bào)表上重復(fù)出現(xiàn)的客戶，且客戶在購買進(jìn)程中沒有明顯變化造假！每天拜訪的客戶數(shù)量極其平均造假！連續(xù)幾天呆在同一客戶處，客戶在購買進(jìn)程中卻又沒有什么變化？偷懶！報(bào)表上列明的計(jì)劃購買的客戶，因各種各樣的原因取消購買或購買競品，如果經(jīng)常出現(xiàn)這種情況造假？業(yè)務(wù)員能力？銷售策略？、產(chǎn)品品質(zhì)？e) 報(bào)表追蹤電話銷售經(jīng)理做重點(diǎn)客戶走訪94目標(biāo)管理并非放任式的管理！靈活多樣的期中檢討使確保目標(biāo)平衡實(shí)現(xiàn)的有效手段。通過對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行檢討分析，可以使成員及時看到工作的成果，鼓舞士氣及時發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過程中的問題，便于及早采取對策，以免目標(biāo)周期結(jié)束后回天無力！增加銷售業(yè)

58、績銷售員不希望帶著令人尷尬的業(yè)績坐在經(jīng)理面前或站在講臺上侃侃而談！會想方設(shè)法增加業(yè)績！事實(shí)上，同事之間的壓力要比經(jīng)理的壓力大的多！檢討過程會看到學(xué)到同事的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)自己的問題。2）目標(biāo)達(dá)成情況期中檢討95自檢書面報(bào)告本季目標(biāo)完成情況分析1 ：1座談檢討會議分析討論a) 期中檢討方法無論舉行什么方式的檢討，經(jīng)理們都應(yīng)該明白：檢討過程并不是一個責(zé)備的過程，而是一種幫助員工更有效的達(dá)成目標(biāo)的過程！檢討的重點(diǎn)不是責(zé)問員工怎么回事！而是解決怎樣才能更好！而且，經(jīng)理的職責(zé)是幫助員工正確評價(jià)自己的工作，尋找差距，而不是評價(jià)員工！96b) 檢討內(nèi)容：銷售員在檢討周期內(nèi)的目標(biāo)達(dá)成程度如何？哪些目標(biāo)達(dá)成？哪些目標(biāo)

59、未達(dá)成？哪些目標(biāo)差距太大？銷售員做了哪些客戶拜訪？拜訪的效果、效率如何？那些產(chǎn)品的銷售實(shí)績 與目標(biāo)差距較大？什么原因？哪些區(qū)域的銷售實(shí)績 與目標(biāo)差距較大？什么原因？哪些預(yù)計(jì)購買的客戶實(shí)際未能購買，原因何在？客戶流失原因分析！哪些客戶購買了競品？原因何在？銷售員的計(jì)劃準(zhǔn)確率如何？對他負(fù)責(zé)的市場熟悉程度如何？銷售員是否按照他自己制定的計(jì)劃工作？如果目標(biāo)差距較大，業(yè)務(wù)員有沒有迎頭趕上的計(jì)劃？97c) 發(fā)現(xiàn)問題：某區(qū)域銷售業(yè)績出現(xiàn)與其他區(qū)域明顯不一致的連續(xù)下滑該區(qū)域銷售人員有問題！連續(xù)一段時間，某區(qū)域的銷售業(yè)績基本來自老客戶該區(qū)域業(yè)務(wù)員在吃老本！業(yè)務(wù)員的銷售預(yù)計(jì)準(zhǔn)確率太差沒有真正深入市場！蜻蜓點(diǎn)水！銷

60、售員沒有預(yù)計(jì)到的客戶的大訂單該訂單可能并不是銷售員努力的結(jié)果！產(chǎn)品間目標(biāo)達(dá)成率懸殊太大銷售員是否只銷售好銷的產(chǎn)品？在某些區(qū)域間產(chǎn)品受歡迎程度可能不一致重新調(diào)整產(chǎn)品銷售策略和目標(biāo)！忠誠客戶的訂單數(shù)量下降、周期延長競爭對手采取了什么行動？該區(qū)域銷售人員的服務(wù)質(zhì)量下降？銷售員拜訪效率很低銷售員是否掌握和使用了有效的銷售方法和技能？銷售員的目標(biāo)達(dá)成率較低，但他并無愧色，反而總能找到失敗的借口！ST一向業(yè)績較好的業(yè)務(wù)員業(yè)績下降異常個人問題？跳槽前兆？98目標(biāo)值實(shí)際值達(dá)成率備注產(chǎn)品A50005500110%產(chǎn)品B40004460111.5%產(chǎn)品C300030301.01%產(chǎn)品D3000222074%毛利率