全面解讀索尼的5P績效管理體系

1、全面解讀索尼的 5P 績效管理體系這一系列的努力和探索形成了索尼（中國）獨(dú)特的5P 績效考核體系，著重考核員工績效目標(biāo)的完成情況，追蹤員工工作態(tài)度和工作業(yè)績，注重員工潛能的挖掘和發(fā)揮。2007 年，索尼前高管天外伺郎曾撰文指責(zé)“績效管理扼殺了索尼的激情集團(tuán)，毀滅了360 度全方位負(fù)責(zé)的有（中國獨(dú)特的 5P 一、5P 績效考核指標(biāo)體系的建立并沒有將員工自身的變化與發(fā)展納入到考核體系中。索尼（中國）5P 5P 員工職位過去現(xiàn)在潛力5P 指標(biāo)體系主要是基于以下考（、現(xiàn)在的業(yè)績和將來的業(yè)績，將來的業(yè)績用員工潛力5P 績效考核指標(biāo)體系在一定程度上可以延伸至 8P，即通過員工過去的業(yè)績、現(xiàn)在的業(yè)績和將來的

2、潛能可以評價(jià)員工“當(dāng)期”的業(yè)績，通過員工“當(dāng)期”的業(yè)績可以給予員工精（，晉升在一定程度激勵(lì)，回報(bào)在這里特指報(bào)酬，即對績效成績優(yōu)秀的員工發(fā)放績效獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)其繼續(xù)努力工作。索尼（中國索尼（中國）但現(xiàn)階段的以“業(yè)績”說話，較之之前的信奉績效主義二、“五步驟法”的績效管理流程三、 三大績效考核技術(shù)的運(yùn)用運(yùn)用行為評價(jià)法對考核指標(biāo)進(jìn)行量化管理在績效考核的過程中，索尼公司現(xiàn)在和過去所采取的做法都是將考核指標(biāo)全部量化處理，但是過去只是簡單粗暴的用一些業(yè)務(wù)成果來反映績效考核，一些很難用具體標(biāo)準(zhǔn)去衡量的指標(biāo)（中國） 方案。索尼（中國）本主義做法也是其績效的一大特色。注重縱向?qū)Ρ?，?shí)施對員工潛能的評估3 接著索尼會(huì)

3、組織不同的評審委員對該員工進(jìn)行評審5 在索尼（中國，業(yè)績確實(shí)和員工物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤，但和員工的晉升并不是直接掛鉤，因5%95%360 度考評，建立全方位負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)（中國） 施行 360 360 度反饋法能夠全方位考察員工，并且基于勝任特征、態(tài)度和能力，而不單純索尼（中國）主要依據(jù) GAPS 模型開展績效反饋。GAPS 具體解釋為：G 目標(biāo)：你想做什么；A 能力：你能做什么；P 看法：他人是如何看待你的；S 標(biāo)準(zhǔn)：他人對你的期望是什么。四、本土化績效管理的借鑒意義索尼公司是最早引進(jìn)美國式合理主義經(jīng)營理論的企業(yè)之一導(dǎo)致激情消失了，挑戰(zhàn)精神消失了，創(chuàng)新先鋒淪為了落伍者。所幸，索尼（中國）在本土化 將“績”和“效”有機(jī)結(jié)合過分強(qiáng)調(diào)量化管理，必然導(dǎo)致重“績”不重“效5P 考核體系以及行為家明確目標(biāo)、努力達(dá)成目標(biāo)并努力做到“有效率的公平在如何提高考核精度上。實(shí)施發(fā)展性評價(jià)，關(guān)注員工潛能的挖掘和發(fā)揮索尼（中國）5P 績效考核指標(biāo)體系明確提出對員工的潛