XX集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告(113張)

1、XX集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告(PPT-113頁)XX集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告(PPT-113頁)項(xiàng)目第一階段工作進(jìn)度表第一、二周10/0729/0707/3017/08第三、四周24/0801/0918/0823/0813/0923/0924/0901/10第五周第六周第九、十周第十一周02/0912/09第七、八周政府部門、科研院所、行業(yè)協(xié)會(huì)搜集外部信息消化、整理資料撰寫報(bào)告提綱XX內(nèi)部補(bǔ)調(diào)鄭州、濟(jì)南、高密、哈爾濱、沈陽、寶雞、成都、西安、重慶等地外調(diào)撰寫報(bào)告，制訂下一步工作計(jì)劃匯報(bào)政府部門、科研院所、行業(yè)協(xié)會(huì)的外調(diào)、訪談項(xiàng)目啟動(dòng)、內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料搜集準(zhǔn)備訪談提綱和訪談?dòng)?jì)劃重慶分公司、主管部門、競

2、爭對手、主要廠商調(diào)查主管部門、競爭對手、主要廠商調(diào)查項(xiàng)目第一階段工作進(jìn)度表第一、二周10/0729/0707/項(xiàng)目第一階段訪談人次統(tǒng)計(jì)8691404114184334650342334520193內(nèi)部外部信函調(diào)查總 計(jì)總 計(jì)問卷調(diào)查電話訪談當(dāng)面訪談高級管理人員中級管理人員基層管理人員 員 工政 府 部 門科 研 院 所行 業(yè) 協(xié) 會(huì)用 戶7777777711881183118183894項(xiàng)目第一階段訪談人次統(tǒng)計(jì)869140411418433465報(bào)告內(nèi)容一、人力資源管理診斷二、營銷管理診斷三、生產(chǎn)管理診斷四、技術(shù)管理診斷五、財(cái)務(wù)管理診斷報(bào)告內(nèi)容一、人力資源管理診斷管理診斷中人力資源管理模型的運(yùn)

3、用外部環(huán)境因素勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動(dòng)力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)高素質(zhì)的員工；較高的員工滿意度；高度的企業(yè)歸屬感規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計(jì)劃績效考評和激勵(lì)績效考評激勵(lì)晉升薪資福利工資獎(jiǎng)金福利人力資源管理過程以人為本, 注重結(jié)果管理診斷中人力資源管理模型的運(yùn)用外部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素高素培訓(xùn)不夠全面新員工生產(chǎn)人員技術(shù)人員銷售人員基層高層中層文化理念專業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí)銷售技巧專業(yè)技能溝通、組織、協(xié)調(diào)、控制銷售管理營銷管理技術(shù)前沿

4、技術(shù)管理作業(yè)管理技術(shù)前沿綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)中高層培訓(xùn)不夠重知識(shí)技能培訓(xùn)輕綜合素質(zhì)培訓(xùn)已有培訓(xùn)基本未作過培訓(xùn)知識(shí)技能 專業(yè)管理 戰(zhàn)略管理培訓(xùn)不夠全面新員工生產(chǎn)人員技術(shù)人員銷售人員基層高層中層文化理被動(dòng)式培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力培訓(xùn)計(jì)劃確定培訓(xùn)名單培訓(xùn)考試反饋主動(dòng)“我要學(xué)”被動(dòng)“要我學(xué)” 主動(dòng)提出的少 指定的多 易流于形式被動(dòng)式培訓(xùn)驅(qū)動(dòng)力不足被動(dòng)式培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力培訓(xùn)計(jì)劃確定培訓(xùn)名單培訓(xùn)考試反饋主動(dòng)缺乏職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì),無法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致個(gè)人發(fā)展設(shè)想員工所感知的XX發(fā)展A有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo),提高自身素質(zhì),等待機(jī)會(huì)。但機(jī)會(huì)未必是XX的機(jī)會(huì)B有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo),希望并相

5、信隨XX的發(fā)展自己也會(huì)有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與XX的需要相符C無個(gè)人的發(fā)展想法,很穩(wěn)定安逸BBBBAAAACCCC員工的幾種心態(tài)XX大多數(shù)員工都是積極的缺乏職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì),無法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)考核計(jì)劃中工作量指標(biāo)與績效指標(biāo)在有些職能部門存在失衡工作量指標(biāo)績效指標(biāo)XX各職能部門責(zé)任書中考核指標(biāo)分類指標(biāo)權(quán)重考核計(jì)劃中工作量指標(biāo)與績效指標(biāo)在有些職能部門存在失衡工作量現(xiàn)行考核導(dǎo)向不利于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的形成部門部門部門部門部門上游下游客戶客戶重內(nèi)部考核，產(chǎn)生本位主義傾向上下游部門之間相互考核缺乏，無法形成內(nèi)部市場考核時(shí)上下上下缺乏交流，起不到指導(dǎo)下屬作用責(zé)任真空上級下級責(zé)

6、任真空現(xiàn)行考核導(dǎo)向不利于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的形成部門部門部門部門部門上一般企業(yè)通行作法99年底年終獎(jiǎng)2000元技術(shù)人員激勵(lì)效果不好：保健因素不夠，缺乏長期激勵(lì)基本工資年終獎(jiǎng)金薪酬激勵(lì)構(gòu)成考慮因素實(shí)際執(zhí)行效果評價(jià)滿足基本生活需要鼓勵(lì)參加項(xiàng)目按基本條件制定人人都有項(xiàng)目，體現(xiàn)不出差別浮動(dòng)工資基本社會(huì)保險(xiǎn)和醫(yī)療保障醫(yī)療保障太低項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)工作津貼福利保障項(xiàng)目考核、項(xiàng)目市場價(jià)值只兌現(xiàn)過一次年輕人有宿舍類似于住房津貼、生活補(bǔ)助住房獎(jiǎng)勵(lì)夠條件人很少長期激勵(lì)長期留人保健因素激勵(lì)因素一般企業(yè)通行作法99年底年終獎(jiǎng)2000元技術(shù)人員激勵(lì)效果不好晉升主觀性大，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可占主要因素能力素質(zhì)業(yè) 績知識(shí)結(jié)構(gòu)下屬認(rèn)可程度領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可程度

7、推動(dòng)能力素質(zhì)業(yè) 績知識(shí)結(jié)構(gòu)下屬認(rèn)可程度領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可程度推動(dòng)容易帶來激勵(lì)失效、員工心態(tài)不穩(wěn)、滿意度降低、士氣渙散等問題晉升主觀性大，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可占主要因素能力素質(zhì)業(yè) 績知識(shí)結(jié)構(gòu)事務(wù)性工作占據(jù)人力資源部門過多精力戰(zhàn)略性工作投入不足企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需求人力資源現(xiàn)狀供給人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力規(guī)劃招聘與錄用參與薪酬設(shè)計(jì)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)參與績效考核參與激勵(lì)設(shè)計(jì)基本缺乏培訓(xùn)減員增效、下崗安置匹配投入不足現(xiàn)在的主要工作50%以上的時(shí)間和精力事務(wù)性工作占據(jù)人力資源部門過多精力戰(zhàn)略性工作投入不足企業(yè)戰(zhàn)人力資源管理問題回顧P1：培訓(xùn)不夠全面P2：被動(dòng)培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力P3：缺乏職業(yè)生涯設(shè)計(jì)P4：考核目標(biāo)比重失衡P5：考核導(dǎo)向偏差P5

8、：技術(shù)人員激勵(lì)效果不好P6：晉升中主觀性大P7：人力資源部門事物性工作比重過大人力資源管理問題回顧P1：培訓(xùn)不夠全面報(bào)告內(nèi)容一、人力資源管理診斷二、營銷管理診斷三、生產(chǎn)管理診斷四、技術(shù)管理診斷五、財(cái)務(wù)管理診斷報(bào)告內(nèi)容一、人力資源管理診斷競爭對手信息競爭對手市場策略產(chǎn)品價(jià)格促銷行為渠道競爭對手內(nèi)部運(yùn)作信息市場對XX的反饋內(nèi)部營運(yùn)信息 宏觀環(huán)境信息搜集：政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境行業(yè)信息搜集行業(yè)政策市場總?cè)萘考胺蓊~各地市場容量及份額 市場調(diào)研系統(tǒng)尚未有效建立搜集有搜集有，但不完整或不準(zhǔn)確沒有搜集市場信息搜集不足競爭對手信息宏觀環(huán)境信息搜集：市場調(diào)研系統(tǒng)尚未有效建立搜集有市場調(diào)研系統(tǒng)尚未有

9、效建立人員執(zhí)行制度保證經(jīng)費(fèi)僅有一名專職人員沒有外聘調(diào)研人員辦事處積極性不大上下溝通不暢新制度效果待檢驗(yàn)沒有經(jīng)費(fèi)預(yù)算系統(tǒng)缺乏支持市場調(diào)研系統(tǒng)尚未有效建立人員執(zhí)行制度保證經(jīng)費(fèi)僅有一名專職人員市場調(diào)研系統(tǒng)尚未有效建立調(diào)研行為缺失XX現(xiàn)狀優(yōu)秀企業(yè)做法信息搜集市場分析市場預(yù)測宏觀環(huán)境信息基本沒有搜集 成文的信息材料非常少行業(yè)信息感覺多,支持?jǐn)?shù)據(jù)少競爭對手信息多為產(chǎn)品說明書信息分散在多個(gè)部門沒有專職部門或人員負(fù)責(zé)接口信息來源搜集宏觀信息:PEST搜集行業(yè)信息:產(chǎn)業(yè)政策、市場容量份額搜集競爭對手信息：對手營銷策略、計(jì)劃、內(nèi)部管理搜集市場對本企業(yè)和競爭對手的反饋信息從政府、協(xié)會(huì)、科研機(jī)構(gòu)、大學(xué)、客戶、競爭對手

10、、中介機(jī)構(gòu)處搜集資料購買行為分析清晰-“搶占制高點(diǎn)”、“立體銷售”識(shí)別競爭對手有失誤-“三星”未見過競爭對手的全面分析報(bào)告地區(qū)市場分析報(bào)告僅見兩份細(xì)分市場及目標(biāo)市場較清晰-“00計(jì)劃”僅依靠各地辦事處上報(bào)下月需求預(yù)測，不準(zhǔn)確分析營銷環(huán)境：識(shí)別主要因素并作出反應(yīng)分析用戶購買行為：確定購買主要影響因素及購買角色與模式分析競爭對手：識(shí)別當(dāng)期對手及其市場策略，評估競爭對手優(yōu)劣勢恰當(dāng)?shù)丶?xì)分市場、選擇有效目標(biāo)市場太少太少失真在放大專業(yè)方法的需求預(yù)測市場調(diào)研系統(tǒng)尚未有效建立調(diào)研行為缺失XX現(xiàn)狀優(yōu)秀企業(yè)做法信息問題現(xiàn)狀決策程序確定營銷目標(biāo)進(jìn)行營銷規(guī)劃營銷目標(biāo)制訂不夠科學(xué)信息搜集市場調(diào)研最高決策層根據(jù)上年情況估

11、計(jì)“拍腦袋”自上往下式1、憑經(jīng)驗(yàn)2、缺少專門分 析智囊人員1、外部市場結(jié)構(gòu)和環(huán) 境的變化帶來的不 確定性大2、用戶需求變化帶來 的不確定性大3、不分析競爭對手營 銷目標(biāo)1、缺乏上下雙向 溝通2、難以讓下層把 目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工 作熱情信息缺乏系統(tǒng)不力1、對市場情況了解不夠2、缺乏分析預(yù)測2、信息上傳滯后制訂過程問題現(xiàn)狀決策程序確定營銷目標(biāo)進(jìn)行營銷規(guī)劃營銷目標(biāo)制訂不夠科學(xué)營銷目標(biāo)制訂不夠科學(xué)銷售人員語錄這樣的指標(biāo)是“鞭打快?！苯衲曛笜?biāo)實(shí)在太高，大家雖然努力，可現(xiàn)在只完成1/3，大家士氣低落有辦事處隱瞞銷售，將本年收入轉(zhuǎn)入下年目標(biāo)制訂不當(dāng)會(huì)挫傷業(yè)務(wù)人員積極性目標(biāo)太高反而讓業(yè)務(wù)人員喪失斗志辦事處害怕來年目

12、標(biāo)過高營銷目標(biāo)制訂不夠科學(xué)銷售人員語錄這樣的指標(biāo)是“鞭打快?！苯衲?duì)I銷戰(zhàn)略前瞻性、集成性差對市場變化未能提前預(yù)計(jì)對網(wǎng)改帶來的市場變化估計(jì)不足對新產(chǎn)品的市場需求估計(jì)不足生產(chǎn)能力準(zhǔn)備不足，交貨期延遲間接造成三星等企業(yè)的崛起各營銷策略各自為戰(zhàn)，彼此缺乏有機(jī)聯(lián)系價(jià)格產(chǎn)品廣告促銷應(yīng)戰(zhàn)性定價(jià)追隨型研發(fā)營銷戰(zhàn)略前瞻性、集成性差對市場變化未能提前預(yù)計(jì)對網(wǎng)改帶來的市新產(chǎn)品的策劃與研制嚴(yán)重滯后XX三星XX三星亞長壽命表推出時(shí)間電子表推出時(shí)間96年00年初99年97年長壽命表推出時(shí)間00年批量94年XX威勝產(chǎn)量的老大而非技術(shù)的老大直接威脅企業(yè)中長期發(fā)展新產(chǎn)品的策劃與研制嚴(yán)重滯后XX三星XX三星亞長壽命表推出時(shí)間產(chǎn)品

13、研發(fā)計(jì)劃政出多門,導(dǎo)向混亂高層管理者總師辦各地分公司銷售公司經(jīng)理研發(fā)中心純粹市場導(dǎo)向：市場急需的產(chǎn)品改進(jìn)純粹技術(shù)導(dǎo)向：新產(chǎn)品，新技術(shù)容易缺乏技術(shù)前瞻性容易缺乏市場現(xiàn)實(shí)需求優(yōu)秀企業(yè)采用市場-技術(shù)導(dǎo)向，兼顧兩方面需求進(jìn)出口公司產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃政出多門,導(dǎo)向混亂高層管理者總師辦各地分公司銷售客戶管理不到位：以人際關(guān)系為主,而不是科學(xué)規(guī)范的客戶關(guān)系管理XX客戶管理-依靠個(gè)人關(guān)系銷售人員個(gè)人掌握客戶資源招標(biāo)競標(biāo)方式應(yīng)對不足沒有專門的客戶服務(wù)部門以銷售為導(dǎo)向全面的客戶溝通不足客戶關(guān)系營銷-立足于公司整體關(guān)注保持顧客長期的客戶關(guān)系高度強(qiáng)調(diào)顧客服務(wù)高度的顧客參與高度的顧客聯(lián)系客戶管理不到位：以人際關(guān)系為主,而不是

14、科學(xué)規(guī)范的客戶關(guān)系管客戶管理不到位：銷售資料收集較完整,營銷資料缺乏地址名稱電話領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人聯(lián)系人基礎(chǔ)資料體制變化業(yè)務(wù)能力發(fā)展?jié)摿?jīng)營觀念經(jīng)營方向經(jīng)營政策客戶特征收入狀況人員素質(zhì)與競爭者關(guān)系業(yè)務(wù)關(guān)系合作態(tài)度業(yè)務(wù)狀況銷售活動(dòng)現(xiàn)狀存在問題保持的優(yōu)勢企業(yè)形象信用狀況交易條件交易現(xiàn)狀客戶管理客戶管理不到位：銷售資料收集較完整,營銷資料缺乏地址名稱電話XX市場營銷方面的問題主要表現(xiàn)為：市場功能的缺失市場營銷的觀念和框架，在XX并沒有真正建立起來，XX的整體運(yùn)做并不是以市場為中心市場生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)財(cái)務(wù)質(zhì)管研發(fā) ？計(jì)劃生產(chǎn)研發(fā)質(zhì)管財(cái)務(wù)供應(yīng)銷售市場導(dǎo)向型企業(yè)：市場為中心XX以什么為中心？似乎是以考核為中心X

15、X市場營銷方面的問題主要表現(xiàn)為：市場功能的缺失市場營銷的觀考核體系目標(biāo)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)銷售回籠市場覆蓋率責(zé)任大于權(quán)力綜合素質(zhì)內(nèi)部管理水平市場相對增長率市場占有率資金占用工資費(fèi)用控制客戶管理工作人力資源培養(yǎng)市場調(diào)研工作。著重考核未做考核考核體系目標(biāo)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)銷售回籠市場覆蓋率責(zé)考核重心失衡：嚴(yán)格的外部控制與放任的內(nèi)部控制儀表銷售公司各分公司嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)考核領(lǐng)導(dǎo)巡視年會(huì)月述職特批制度人事安排任務(wù)分解收入分配管理制度管理方式外部控制緊密內(nèi)部控制放任，分公司內(nèi)部已成黑箱緊密放任考核重心失衡：嚴(yán)格的外部控制與放任的內(nèi)部控制儀表銷售公司各分考核體系設(shè)計(jì)缺乏靈活，不同情況應(yīng)有不同

16、設(shè)計(jì)針對不同情況設(shè)計(jì)不同體系達(dá)到不同目標(biāo)地區(qū)差異時(shí)期差異競爭態(tài)勢差異。適當(dāng)調(diào)整財(cái)務(wù)指標(biāo)新市場上搶占市場競爭市場上擴(kuò)大份額老市場上保持份額。適當(dāng)增加戰(zhàn)略指標(biāo)考核體系設(shè)計(jì)缺乏靈活，不同情況應(yīng)有不同設(shè)計(jì)針對不同情況設(shè)計(jì)不分公司內(nèi)部經(jīng)理權(quán)力過大，管理隨意性很大銷售公司分公司經(jīng)理業(yè)務(wù)員人事物資指標(biāo)分解費(fèi)用控制資金占用獎(jiǎng)勵(lì)分配計(jì)劃實(shí)施控制主要共同擁有次要擁有不擁有權(quán)力的層級分布分公司內(nèi)部權(quán)力：分公司內(nèi)部經(jīng)理權(quán)力過大，管理隨意性很大銷售公司分公司經(jīng)理業(yè)務(wù)分公司內(nèi)部經(jīng)理權(quán)力過大，管理隨意性很大工資收入獎(jiǎng)金分配分公司A分公司B分公司D分公司C業(yè)務(wù)員根據(jù)業(yè)績拉開檔次，最多每月可差3000余元，阻力很大也要執(zhí)行業(yè)務(wù)

17、員間要平衡，不能相差太多，要互相調(diào)劑，否則不好開展工作經(jīng)理按1.6系數(shù)拿獎(jiǎng)金經(jīng)理拿走70%獎(jiǎng)金分公司經(jīng)理的管理素質(zhì)和風(fēng)格,直接影響分公司的管理水平分公司內(nèi)部經(jīng)理權(quán)力過大，管理隨意性很大工資收入獎(jiǎng)金分配分公司部分分公司經(jīng)理與業(yè)務(wù)員收入差距過大業(yè)務(wù)員工作積極性受挫99年大部分分公司經(jīng)理拿取超過50%的年終獎(jiǎng)勵(lì)部分分公司經(jīng)理與業(yè)務(wù)員收入差距過大業(yè)務(wù)員工作積極性受挫99部分銷售人員素質(zhì)難以滿足市場要求原 因?qū)X新產(chǎn)品，尤其是電子表技術(shù)知之甚少對集抄、配電自動(dòng)化產(chǎn)品明確表示無能為力不敢與電力技術(shù)部門深入交流無法與技術(shù)部門/高層交朋友無意中向客戶介紹公司內(nèi)部機(jī)密知識(shí)層次偏低： 業(yè)務(wù)員中中專以上比例為培訓(xùn)

18、不夠：大部分業(yè)務(wù)員一 本 年中僅有一次新產(chǎn)品技術(shù) 培訓(xùn)，且效果不好綜合素質(zhì)欠缺結(jié) 果部分銷售人員素質(zhì)難以滿足市場要求原 因?qū)X新分公司地方文化氛圍過重，不利于形成開放的企業(yè)文化銷售人員中余杭籍比例“我們XX對你們外地人夠好了”-聽到經(jīng)理這么說，我很不是滋味加入XX，我就認(rèn)為自己是XX人，可別人不這么看，總認(rèn)為我是外地人，是來幫XX的，是遲早要走的辦事處晚上打牌，我不喜歡，大家就說我合作精神差，不能融入企業(yè)外地籍業(yè)務(wù)員如是說分公司地方文化氛圍過重，不利于形成開放的企業(yè)文化銷售人員中余業(yè)務(wù)員的選用標(biāo)準(zhǔn)過分重視戶籍愿意選用余杭業(yè)務(wù)員的原因！利于貨款安全，余杭人 家在當(dāng)?shù)?，便于控制余杭人對企業(yè)忠誠度

19、高為什么攜款出走的會(huì)計(jì)和業(yè)務(wù)員也有余杭人？100%的忠誠度就能 100%做好工作嗎？貨款安全必須依靠制度 來保證忠誠度只是選擇員工的 一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，而且決不能 成為關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)員的選用標(biāo)準(zhǔn)過分重視戶籍愿意選用余杭！利于貨款安全，余杭市場營銷與銷售管理主要問題回顧P1:市場調(diào)研系統(tǒng)未有效建立P2:營銷目標(biāo)制訂不夠科學(xué)P3:營銷戰(zhàn)略前瞻性、集成性差P4：新產(chǎn)品策劃與研發(fā)嚴(yán)重滯后P5：客戶管理不到位P6：考核體系單一、缺乏靈活、重心失衡P7：分公司內(nèi)部管理放任，形成黑箱P8：業(yè)務(wù)員素質(zhì)急需提高P9：銷售隊(duì)伍建設(shè)需要開放54321EDCBAP4P5,7,9P1最差最好最重要最不重要PQM模型P2,8P3,

20、6市場營銷與銷售管理主要問題回顧P1:市場調(diào)研系統(tǒng)未有效建立5報(bào)告內(nèi)容一、人力資源管理診斷二、營銷管理診斷三、生產(chǎn)管理診斷四、技術(shù)管理診斷五、財(cái)務(wù)管理診斷報(bào)告內(nèi)容一、人力資源管理診斷 生產(chǎn)管理是對企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的計(jì)劃、組織和控制，目的是為了提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 具體有三條：1、按規(guī)定的產(chǎn)品品種質(zhì)量完成生產(chǎn)任務(wù)2、按規(guī)定的計(jì)劃成本完成生產(chǎn)任務(wù)3、按規(guī)定的交貨期限完成生產(chǎn)任務(wù) 產(chǎn)品的質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、交貨期（Delivery)及柔性生產(chǎn)（Flexibility) 是衡量企業(yè)生產(chǎn)管理成敗的三要素.是現(xiàn)代企業(yè)通常評價(jià)生產(chǎn)管理優(yōu)劣的四大指標(biāo)，通常簡稱為QCDF法。生產(chǎn)管理 銷售公司

21、外協(xié)廠經(jīng)營計(jì)劃部采購公司品質(zhì)部總師辦研發(fā)中心檢驗(yàn)科財(cái)務(wù)科設(shè)備科技術(shù)科生產(chǎn)科廠辦XX業(yè)務(wù)流程車間 銷售公司外協(xié)廠經(jīng)營計(jì)劃部采購公司品質(zhì)部總師辦研發(fā)中心檢驗(yàn)科人員素質(zhì)技術(shù)/工藝供應(yīng)/設(shè)備管理溝通 工程質(zhì)量控制法 “4M1E”法（“人、機(jī)、料、法、環(huán)”）： 人(Man)、機(jī)器（ Machine)、材料(Material)、方法(Method)、環(huán)境(Environment) ，是產(chǎn)品質(zhì)量控制中的五個(gè)要素。 質(zhì)量管理工作循環(huán)即按照計(jì)劃（Plan)執(zhí)行(Do)檢查 (Check)處理Action)四個(gè)階段的順序不斷循 環(huán)進(jìn)行質(zhì)量管理,簡稱為PDCA工作循環(huán) 。影響XX質(zhì)量的四要素人員素質(zhì)技術(shù)/工藝供應(yīng)/

22、設(shè)備管理溝通 工程質(zhì)量控制法 缺乏對運(yùn)作結(jié)果負(fù)責(zé)的責(zé)任主體質(zhì)檢采購生產(chǎn)開發(fā)中試生產(chǎn)檢驗(yàn)包裝出廠計(jì)劃分解合同資料來源：訪談總結(jié)開發(fā)中心對開發(fā)質(zhì)量和開發(fā)進(jìn)度負(fù)責(zé)采購部對采購質(zhì)量和采購進(jìn)度負(fù)責(zé)生產(chǎn)中心對產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度負(fù)責(zé)主管部門主管部門主管部門主管部門誰對產(chǎn)品的質(zhì)量和進(jìn)度負(fù)責(zé)？沒有最終明確部門！缺乏對運(yùn)作結(jié)果負(fù)責(zé)的責(zé)任主體質(zhì)檢采購生產(chǎn)開發(fā)中試生產(chǎn)檢驗(yàn)包裝合同的要求是影響產(chǎn)品質(zhì)量和進(jìn)度的原因之一資料來源：訪談?wù)碣I方市場態(tài)勢 需方 寧波三星XX河南金雀溫州正泰應(yīng)標(biāo)招標(biāo)應(yīng)標(biāo)招標(biāo)應(yīng)標(biāo)招標(biāo)應(yīng)標(biāo)招標(biāo)需方特殊要求較多提出一些新功能要求或者時(shí)間進(jìn)度等其它條件為了獲取合同答應(yīng)條件執(zhí)行合同中無法解決給工程的質(zhì)量和

23、進(jìn)度帶來影響超過公司能力合同的要求是影響產(chǎn)品質(zhì)量和進(jìn)度的原因之一資料來源：訪談?wù)碣I問題例子品質(zhì)部工 廠采購公司最終否決權(quán) 有時(shí)失靈質(zhì)量監(jiān)督制度與實(shí)施“兩張皮”當(dāng)質(zhì)檢結(jié)果與工廠檢驗(yàn)結(jié)果相反時(shí)，為了交貨而忽略質(zhì)量制度很多很完善，但具體實(shí)施的較少，真正處罰更少。重結(jié)果，輕過程采購公司采購的原材料和工廠生產(chǎn)時(shí)的性能要求不一致質(zhì)量相關(guān)部門的職責(zé)和權(quán)利都還處于紙面上，具體執(zhí)行中有缺陷，質(zhì)量連帶責(zé)任制需真正落實(shí)到位。質(zhì)量相關(guān)部門權(quán)責(zé)不明確，其質(zhì)量連帶責(zé)任監(jiān)控作用沒能得到充分的發(fā)揮問題例子品質(zhì)部工 廠采購公司最終否決權(quán) 有時(shí)失靈質(zhì)量監(jiān)督生產(chǎn)測試有問題產(chǎn)生自檢通過為保證產(chǎn)品質(zhì)量，測試應(yīng)該功能和性能并重測試達(dá)到

24、的標(biāo)準(zhǔn)以GB標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)一般是測試通過后，再交用戶XX的質(zhì)檢手段和設(shè)備不足DD58、LD68的直通率僅50%左右實(shí)際上以產(chǎn)品質(zhì)檢人員的經(jīng)驗(yàn)來決定測試的程度為了趕進(jìn)度，有時(shí)會(huì)以用戶使用代替測試資料來源：訪談總結(jié)特規(guī)品質(zhì)量檢測過程中，檢測的不足導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問題生產(chǎn)測試有問題產(chǎn)生自檢通過為保證產(chǎn)品質(zhì)量，XX的質(zhì)檢手段和設(shè) 研發(fā)成本 管理成本 勞動(dòng)力成本 生產(chǎn)成本 采購成本采購成本占其產(chǎn)品成本 88%-92%XX常規(guī)品的生產(chǎn)成本較低 研發(fā)經(jīng)費(fèi)占其銷售收入的1.5% 管理人員較多管理費(fèi)用較高員工平均工資為三星的23倍XX成本價(jià)值鏈分析1 研發(fā)成本 管理成本 勞動(dòng)力成本 生產(chǎn)成本 采購成本庫存成本 運(yùn)輸成本銷

25、售成本 維修成本庫存資金占用總額較大運(yùn)輸損壞加大運(yùn)輸成本開展網(wǎng)上銷售降低成本提高產(chǎn)品質(zhì)量減少維修XX成本價(jià)值鏈分析2庫存成本 運(yùn)輸成本銷售成本 維修成本運(yùn)輸開展提高XX成本價(jià)XX的銷售、管理、財(cái)務(wù)等費(fèi)用均比三星、正泰多許多。 價(jià)值工程：是以最低的壽命周期費(fèi)用，可靠地實(shí)現(xiàn)必要的功能，著重于產(chǎn)品或作業(yè)功能分析的有組織的活動(dòng)。XX的價(jià)值工程強(qiáng)調(diào)的是性能價(jià)格比即：性價(jià)比價(jià)值工程及費(fèi)用對比1999年三電能表企業(yè)費(fèi)用對比表XX的銷售、管理、財(cái)務(wù)等費(fèi)用均比三星、正泰多許多。 XX的 產(chǎn)品成本比三星普遍貴25元主要電子表生產(chǎn)廠家的價(jià)格對比電子式電能表的價(jià)格對比XX的 產(chǎn)品成本比三星普遍貴25元電子式電能表的價(jià)

26、格對比磁系統(tǒng)裝配底磁固定接線固定回線磁系統(tǒng)檢驗(yàn)中配庫恒溫老化裝磁鋼預(yù)調(diào)裝轉(zhuǎn)盤除塵絕緣檢驗(yàn)緊固除塵裝標(biāo)牌嚙合檢驗(yàn)總裝檢驗(yàn)裝計(jì)度器調(diào)整檢驗(yàn)抽檢常檢最終放行二配庫 XX集團(tuán)單相電能表工藝流程圖 XX單相表的工藝流程比較長配料 XX電能表系列產(chǎn)品的工藝流程普遍比競爭對手長一些磁系統(tǒng)裝配底磁固定接線固定回線磁系統(tǒng)檢驗(yàn)中配庫恒溫老化裝磁鋼 XX集團(tuán)三相電能表主要工藝步驟1）磁系統(tǒng)裝配 2）間隙檢查、貼標(biāo)簽 3）固定回線 4）電流接線 5）底座組合 6）底磁固定 7）電壓接線8）焊線整線 9）緊固除塵 10）裝轉(zhuǎn)盤 11）平衡預(yù)調(diào)12）裝磁鋼 13）裝計(jì)度器、標(biāo)牌 14）嚙合檢查 15）總裝檢驗(yàn) 16）絕緣

27、檢查 17）緊固除塵 18）調(diào)整19）一檢 20）二檢 21）常檢 22）鉛封 23）發(fā)表 24）套尼龍袋 25）包裝盒蓋章 26）做包裝盒 27）放表、放說明書 28）插泡沫 29）蓋包裝盒蓋子30）做包裝箱 31）落箱 32）封箱、包裝箱蓋章 33）打包XX三相表的工藝流程比較長 寧波三星的DD201、DD204 主要工藝步驟1）電磁鐵芯加工采用沖次為400次/分的高速?zèng)_加工后自動(dòng)疊鉚成形2）表面處理采用陰極電泳工藝3）主要零部件如：計(jì)度器、轉(zhuǎn)盤、上下軸承等均經(jīng)氟里昂清洗4）總裝合格半成品表和關(guān)鍵零部件如：磁軸均經(jīng)高溫老化處理5）成品表誤差處理采用全自動(dòng)微機(jī)化誤差處理系統(tǒng) XX集團(tuán)三相電能

28、表主要工藝步驟1 XX電子表工藝生產(chǎn)流程元?dú)饧Y選SMT貼裝線路板安裝波峰焊接外殼組裝線路板安裝計(jì)度器安裝整機(jī)調(diào)試高溫老化測試走字試驗(yàn)檢測出廠檢定包裝運(yùn)輸整機(jī)調(diào)試 三星電子表工藝生產(chǎn)流程元?dú)饧Y選波峰焊接高溫老化線路板在線檢測外殼組裝計(jì)度器安裝包裝出廠檢定走字試驗(yàn)運(yùn)輸 從工藝流程看：XX多了線路板在線檢測和老化后的檢測電子表工藝流程對比 XX電子表工藝生 銷售部經(jīng)營計(jì)劃部采購供應(yīng)部總師辦外協(xié)廠品質(zhì)部1)銷售部門對客戶的具體技術(shù)性能要求不明確2）銷售部門與采購生產(chǎn)部門溝通不及時(shí)1）計(jì)劃部門編制與修改計(jì)劃應(yīng)與各部門作好溝通工作2）計(jì)劃部門應(yīng)對特規(guī)品的計(jì)劃作到切實(shí)可行1）采購的原材料、零部件的質(zhì)量應(yīng)

29、穩(wěn)定可靠2）采購的到貨及時(shí)率應(yīng)提高3）盡早實(shí)施網(wǎng)上采購工作采購信息共享，縮短采購周期1）應(yīng)確保供應(yīng)的原材料、零部件及時(shí)供貨2）提高外協(xié)廠的產(chǎn)品質(zhì)量減少產(chǎn)品返修次數(shù)和更換替代品的時(shí)間1）質(zhì)量檢驗(yàn)人員應(yīng)提高業(yè)務(wù)技能，縮短檢驗(yàn)時(shí)間2）盡早確定ISO9000的2000版的標(biāo)準(zhǔn)，以利于生產(chǎn)部門有權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)去貫標(biāo)1）新產(chǎn)品特規(guī)品技術(shù)會(huì)審時(shí)不能因一個(gè)人的缺席而耽誤生產(chǎn)2）工藝定型應(yīng)及時(shí)確定下來影響產(chǎn)品延期交貨部門的分析1 銷售部經(jīng)營計(jì)劃部采購供應(yīng)部總師辦外協(xié)廠品質(zhì)部1)銷售部門對研發(fā)中心技術(shù)科生產(chǎn)科質(zhì)檢科設(shè)備科生產(chǎn)車間 1）新產(chǎn)品特規(guī)品的設(shè)計(jì)應(yīng)一次到位，縮短中間實(shí)驗(yàn)時(shí)間2）特規(guī)品的圖紙應(yīng)共享減少技術(shù)交流的路徑

30、和磨合時(shí)間1）加強(qiáng)與研發(fā)中心的協(xié)調(diào)2）對新工藝應(yīng)及早掌握3）應(yīng)加強(qiáng)特規(guī)品的技術(shù)儲(chǔ)備工作1）對特規(guī)品的生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)適時(shí)控制2）特規(guī)品的生產(chǎn)也應(yīng)該逐步標(biāo)準(zhǔn)化1）檢驗(yàn)的設(shè)備應(yīng)更先進(jìn)2）檢驗(yàn)的方法應(yīng)更科學(xué)3）檢驗(yàn)人員應(yīng)少而精1）應(yīng)繼續(xù)加大質(zhì)量檢驗(yàn)設(shè)備的投入2）提高設(shè)備維修能力，減少維修時(shí)間1）對特規(guī)品的生產(chǎn)應(yīng)有技術(shù)儲(chǔ)備2）加強(qiáng)員工的生產(chǎn)技能提高對特規(guī)品的組裝能力影響產(chǎn)品延期交貨部門的分析2研發(fā)中心技術(shù)科生產(chǎn)科質(zhì)檢科設(shè)備科生產(chǎn)車間 1）新產(chǎn)品1）加強(qiáng)在生產(chǎn)過程中，需方往往提出新的要求，公司缺乏對這種變更的控制和事前的預(yù)見，影響了交貨期生產(chǎn)出廠研究開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)采購生產(chǎn)需方特殊要求技術(shù)可以解決NOYES解決由

31、于需方的特殊要求較多，往往在生產(chǎn)之前提出一些新的要求，XX基本上只能被動(dòng)的接受這些要求，給產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品交貨期進(jìn)度帶來了很大的負(fù)面影響在生產(chǎn)過程中，需方往往提出新的要求，公司缺乏對這種變更的控制采購到貨及時(shí)率影響著生產(chǎn)進(jìn)度資料來源：訪談總結(jié)物資定貨單完成情況表明：在總共2136次采購中，2019單及時(shí)完成，及時(shí)率為94.5%，與計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)有一定的差距。風(fēng)險(xiǎn)控制成本控制原材料占用資金較大，合同未經(jīng)確認(rèn)前，不敢定貨供貨期讓位于價(jià)格重新尋價(jià)，需同時(shí)尋價(jià)，會(huì)降低生產(chǎn)效率時(shí)間控制人手緊張，對供貨商的情況了解不深特規(guī)品的交貨時(shí)間要求緊到貨及時(shí)率低采購到貨及時(shí)率影響著生產(chǎn)進(jìn)度資料來源：訪談總結(jié)物資定貨單完成缺

32、乏相對穩(wěn)定、實(shí)力強(qiáng)大的象武鋼、 太鋼等這樣的供應(yīng)合作商渠道合同產(chǎn)生的需求突發(fā)性較強(qiáng)有時(shí)間限制及時(shí)、按質(zhì)到貨評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)采購員職責(zé)以盡可能低的價(jià)格從200多家合作良好的供貨商中尋求符合規(guī)格、型號、品牌要求的供貨商外協(xié)廠A1、A2、A3B1、B2、B3C1、C2、C3生產(chǎn)廠家ABC采購需求的特點(diǎn)代理商和生產(chǎn)廠家同樣面臨著成本壓力，在客戶沒有定單之前，他們往往選擇低庫存代理商和生產(chǎn)廠家同樣面臨著成本壓力，在客戶沒有定單之前，他們往往選擇低庫存采購的產(chǎn)品質(zhì)量不夠穩(wěn)定可靠缺乏相對穩(wěn)定、實(shí)力強(qiáng)大的象武鋼、 太鋼等這樣的供應(yīng)合作商質(zhì)檢采購開發(fā)中試生產(chǎn)檢驗(yàn)包裝出廠計(jì)化分解合同工程質(zhì)量：受采購質(zhì)量、開發(fā)質(zhì)量、生產(chǎn)

33、質(zhì)量三者的共同影響特規(guī)品生產(chǎn)時(shí)間 = （采購時(shí)間 開發(fā)時(shí)間） + 生產(chǎn)時(shí)間 + 檢驗(yàn)時(shí)間開發(fā)質(zhì)量采購質(zhì)量安裝質(zhì)量質(zhì)量保證和進(jìn)度控制是一對矛盾，這種矛盾貫穿于整個(gè)工程運(yùn)作之中，影響著XX運(yùn)作資源的分配和調(diào)整資料來源：訪談總結(jié)運(yùn)作過程中，產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度相互負(fù)面影響質(zhì)檢采購開發(fā)中試生產(chǎn)檢驗(yàn)包裝出廠計(jì)化分解合同工程質(zhì)量：受采購對客戶特規(guī)品的生產(chǎn)響應(yīng)缺乏規(guī)范的管理程序客戶公司領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠銷售公司研發(fā)中心計(jì)劃部門使用需求協(xié)調(diào)研究開發(fā)設(shè)計(jì)組織生產(chǎn)建立檢驗(yàn)檔案研發(fā)人員技術(shù)人員生產(chǎn)人員檢驗(yàn)人員？層層申請，導(dǎo)致生產(chǎn)時(shí)間的延誤對客戶的特殊需求的產(chǎn)品無追蹤關(guān)于產(chǎn)品的主要技術(shù)信息不全，給技術(shù)生產(chǎn)人員了解產(chǎn)品性能帶來

34、難度對新產(chǎn)品技術(shù)性能了解不夠，往往造成生產(chǎn)效率不高，解決問題不及時(shí)生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量控制不很嚴(yán)，交貨有時(shí)不及時(shí)維護(hù)記錄上交不全，不及時(shí)，給產(chǎn)品維護(hù)檔案的建立帶來難度評 價(jià)對客戶特規(guī)品的生產(chǎn)響應(yīng)缺乏規(guī)范的管理程序客戶公司領(lǐng)導(dǎo)使用需求生產(chǎn)技術(shù)人員力量的不足是導(dǎo)致特規(guī)品生產(chǎn)拖后、延時(shí)的原因之一生產(chǎn)任務(wù)突發(fā)性強(qiáng)生產(chǎn)的交貨期緊產(chǎn)品的質(zhì)量要求高特規(guī)品工作量大人員綜合素質(zhì)需求高生產(chǎn)人員數(shù)量有限設(shè)計(jì)生產(chǎn)質(zhì)檢延期技術(shù)人員技能有限生產(chǎn)技術(shù)人員力量的不足是導(dǎo)致特規(guī)品生產(chǎn)拖后、延時(shí)的原因之一生生產(chǎn)運(yùn)作管理問題總結(jié)運(yùn)作結(jié)果缺乏責(zé)任主體運(yùn)作過程中，各主管部門的監(jiān)控協(xié)調(diào)作用沒能得到充分的發(fā)揮柔性管理、變更管理做得不夠合同的要求

35、和運(yùn)作水平存在差距采購到貨及時(shí)率影響著工程進(jìn)度檢驗(yàn)?zāi)芰百|(zhì)檢人員技能不足生產(chǎn)技術(shù)人員力量不足質(zhì)量管理缺乏規(guī)范的程序生產(chǎn)運(yùn)作管理問題總結(jié)運(yùn)作結(jié)果缺乏責(zé)任主體報(bào)告內(nèi)容一、人力資源管理診斷二、營銷管理診斷三、生產(chǎn)管理診斷四、技術(shù)管理診斷五、財(cái)務(wù)管理診斷報(bào)告內(nèi)容一、人力資源管理診斷技術(shù)創(chuàng)新管理技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理預(yù)測評價(jià)選擇管理研究與開發(fā)管理新產(chǎn)品生產(chǎn)與營銷管理技術(shù)轉(zhuǎn)移交易管理信息知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理創(chuàng)新能力組織管理“百年XX”的生命之源技 術(shù) 創(chuàng) 新 管 理技術(shù)創(chuàng)新管理技術(shù)預(yù)測研究新產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新“百年XX”的生命之源知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)預(yù)期知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)現(xiàn)狀資料來源：知識(shí)產(chǎn)權(quán)法研究自有專利、技術(shù)受到保護(hù)應(yīng)用技術(shù)得到保護(hù)“

36、竟業(yè)避止”規(guī)定的實(shí)施將會(huì)降低企業(yè)商業(yè)秘密流失的幾率技術(shù)合作成本可能上升軟件價(jià)值上升國內(nèi)知識(shí)產(chǎn)權(quán)法律法規(guī)立法起步晚法律法規(guī)執(zhí)行不力應(yīng)用技術(shù)得不到保障技術(shù)人員流失導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)秘密大量流失經(jīng)濟(jì)全球化，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的地域性特征讓位于一體化進(jìn)程WTO關(guān)于知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)條款中美知識(shí)產(chǎn)權(quán)回合談判加快國內(nèi)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)進(jìn)程儀表出版物管理規(guī)定電能表產(chǎn)品管理暫行管理辦法關(guān)于以高新技術(shù)成果出資入股若干問題的規(guī)定關(guān)于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的合作協(xié)定反不正當(dāng)競爭法專利法知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)需求強(qiáng)烈企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新速度加快知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)趨向全球一體化，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)預(yù)期知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)現(xiàn)狀資料來源：知識(shí)產(chǎn)權(quán)法研究技術(shù)更新技術(shù)傳播途徑技術(shù)傳播速度生

37、存法則電能表行業(yè)最終在中國只能有十家可以生存電能表業(yè)人才成熟周期一般在35年之間，且有持續(xù)縮短的趨勢WTO加入，技術(shù)進(jìn)出口壁壘降低近年來 ，我國技術(shù)進(jìn)口中，呈現(xiàn)出兩方面的趨勢：關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)口在增加，成套設(shè)備進(jìn)口額降低技術(shù)服務(wù)增加全球范圍內(nèi)技術(shù)更新和淘汰速度加快，我國在關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)口上在在增加，我們的企業(yè)能否迅速消化引進(jìn)技術(shù)，跟上世界發(fā)揮潮流，將是現(xiàn)階段的巨大挑戰(zhàn)，同時(shí)，結(jié)合技術(shù)發(fā)展潮流，積累自身技術(shù)創(chuàng)新的能力，將是企業(yè)長期發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力技術(shù)發(fā)展加速，XX緊跟技術(shù)的能力將是決定XX生存的重要條件技術(shù)更新技術(shù)傳播途徑技術(shù)傳播速度生存法則電能表業(yè)人才成熟周期技術(shù)進(jìn)步技術(shù)對行業(yè)增長的貢獻(xiàn)率行業(yè)當(dāng)前增長方式行

38、業(yè)未來增長方式成長期成熟期轉(zhuǎn)型期轉(zhuǎn)型期超額利潤期追加技術(shù)應(yīng)用費(fèi)用的投入新技術(shù)開發(fā)的投入利潤率降低行業(yè)快速增長創(chuàng)造市場資本對行業(yè)增長貢獻(xiàn)率高技術(shù)對行業(yè)增長貢獻(xiàn)率高資本向戰(zhàn)略方向積累資料來源：北大縱橫生產(chǎn)行業(yè)所處階段劃分標(biāo)準(zhǔn)：利潤水平、產(chǎn)品規(guī)模、生產(chǎn)成本電能表低壓電器勞動(dòng)密集型行業(yè)對技術(shù)的依賴技術(shù)對行業(yè)增長的貢獻(xiàn)率技術(shù)進(jìn)步技術(shù)對行業(yè)增長的貢獻(xiàn)率行業(yè)當(dāng)前增長方式行業(yè)未來增長方技術(shù)開發(fā)活動(dòng)基本上以客戶臨時(shí)的、局部的需求為導(dǎo)向進(jìn)行，對市場前景及競爭對手技術(shù)發(fā)展方向的了解不夠銷售部門注重銷售業(yè)績，以客戶為中心，對市場的理解讓位于對客戶的理解無專門的市場研究部門來開展市場研究工作，為開發(fā)中心提供市場發(fā)展信息

39、無部門專門負(fù)責(zé)新技術(shù)跟蹤研究開發(fā)中心銷售部門以客戶導(dǎo)向進(jìn)行開發(fā)技術(shù)開發(fā)活動(dòng)基本上以客戶臨時(shí)的、局部的需求為導(dǎo)向進(jìn)行，對市場XX集團(tuán)西門子蘭吉爾GE公司寧波三星技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略一般 齊全較齊全欠缺技術(shù)預(yù)測與選擇較好較好較好研究與開發(fā) 較弱先進(jìn)差新產(chǎn)品生產(chǎn)較好多樣化尚好新產(chǎn)品營銷較好死板較好技術(shù)轉(zhuǎn)移一般較多且穩(wěn)定很少技術(shù)交易 買技術(shù)賣技術(shù)偷技術(shù)信息與產(chǎn)權(quán)尚好較多很少能力與組織一般較刻板不完善 最多發(fā)達(dá)領(lǐng)先很多先進(jìn) 靈活靈活實(shí)用 最多XX技術(shù)創(chuàng)新管理與世界先進(jìn)水平對比圖表XX集團(tuán)西門子蘭吉爾GE公司寧波三星技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略一般 齊全技術(shù)項(xiàng)目管理新產(chǎn)品管理技術(shù)引進(jìn)管理工藝改造管理XX集團(tuán)的創(chuàng)造之源技 術(shù) 項(xiàng)

40、目 管 理技術(shù)項(xiàng)目管理新產(chǎn)品管理技術(shù)引進(jìn)管理工藝改造管理XX集團(tuán)的創(chuàng)造開發(fā)人員撲在具體產(chǎn)品之上，無暇考慮技術(shù)方向，公司整體開發(fā)實(shí)力呈下降趨勢對一個(gè)向社會(huì)提供以電為核心產(chǎn)品的企業(yè)來說，沒有一定的技術(shù)力量來跟蹤技術(shù)發(fā)展的方向，這是一件很危險(xiǎn)的事情特規(guī)品服務(wù)任務(wù)增加技術(shù)發(fā)展研究能力下降產(chǎn)品穩(wěn)定性不高開發(fā)中心目前的技術(shù)人員基本上撲在具體的項(xiàng)目之中，與 讓公司 最強(qiáng) 的技術(shù)力量從事新技術(shù)研究的設(shè)想有一定距離開發(fā)人員撲在具體產(chǎn)品之上，無暇考慮技術(shù)方向，公司整體開發(fā)實(shí)力低壓電器配電自動(dòng)化以電為核心競爭力電能表XX的持續(xù)發(fā)展XX還沒有最終形成自己的核心競爭力精細(xì)化工銅箔板房地產(chǎn)XX缺乏技術(shù)核心力配電自動(dòng)化市場

41、剛啟動(dòng)，前景光明，但未知變數(shù)多；XX的技術(shù)水平尚未形成優(yōu)勢低壓電器行業(yè)競爭慘烈，早已形成行業(yè)寡頭XX具有一定技術(shù)優(yōu)勢。但電能表在今后將日趨飽和，利潤將趨于微 薄非核心產(chǎn)業(yè)低壓電器配電自動(dòng)化以電為核心競爭力電能表XX的持續(xù)發(fā)展XX還技術(shù)界面管理研發(fā)與市場營銷工藝設(shè)計(jì)與生產(chǎn)制造XX集團(tuán)的“柔性”之源研發(fā)與生產(chǎn)制造技 術(shù) 界 面 管 理技術(shù)界面管理研發(fā)工藝XX集團(tuán)的“柔性”之源研發(fā)技 術(shù) 界生產(chǎn)制造部門和研發(fā)中心技術(shù)共享程度低產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)人員盡管參加開發(fā)小組，但生產(chǎn)技術(shù)人員基本上不參與共同開發(fā)規(guī)模生產(chǎn)生產(chǎn)人員在具體生產(chǎn)之前，沒有時(shí)間和技術(shù)開發(fā)人員充分交流技術(shù)問題，產(chǎn)品質(zhì)量開發(fā)人員解決了生產(chǎn)人員解決不

42、了的問題，但不能及時(shí)將結(jié)果反饋給生產(chǎn)技術(shù)人員生產(chǎn)技術(shù)人員的技術(shù)能力沒有得到提升生產(chǎn)技術(shù)人員對開發(fā)的技術(shù)缺乏了解生產(chǎn)人員仍然沒有很好的機(jī)會(huì)了解技術(shù)生產(chǎn)制造部門和研發(fā)中心技術(shù)共享程度低產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)人員盡管參加缺乏交互作用缺乏溝通缺乏對對方的積極評價(jià)缺少對市場競爭者的深入研究各部門的信息資料共享不夠原 因難以挖掘客戶的潛在需求對市場情況變化了解不夠不能及時(shí)向市場推出新產(chǎn)品不能掌握主要的競爭對手的特點(diǎn)和采取的措施不能及時(shí)反映客戶對產(chǎn)品的需求變化結(jié) 果研發(fā)中心與銷售部門的隔閡缺乏交互作用原 因難以挖掘客戶的潛在需求結(jié) 果研XX的生產(chǎn)制造-依靠計(jì)劃生產(chǎn)人員按照計(jì)劃去被動(dòng)生產(chǎn)為生產(chǎn)而生產(chǎn)，較少考慮效益客戶一

43、旦改換需求，措手不及二者目標(biāo)一致以及時(shí)交貨為導(dǎo)向以產(chǎn)品直通率為考核指標(biāo)質(zhì)量讓位于獲取合同和及時(shí)交貨工藝設(shè)計(jì)-立足于公司利益整體戰(zhàn)略關(guān)注顧客需求產(chǎn)品利益導(dǎo)向提高生產(chǎn)柔性提高制造效率提高產(chǎn)品精度降低制造成本質(zhì)量是所有方面都要考慮的問題工藝設(shè)計(jì)與生產(chǎn)制造溝通不暢XX的生產(chǎn)制造-依靠計(jì)劃生產(chǎn)人員按照計(jì)劃去被動(dòng)生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)日常技術(shù)管理技術(shù)網(wǎng)絡(luò)管理技術(shù)信息管理技術(shù)人才管理技術(shù)檔案管理技術(shù)成果管理XX集團(tuán)的發(fā)展之源技 術(shù) 日 常 管 理日常技術(shù)管理技術(shù)技術(shù)技術(shù)技術(shù)技術(shù)XX集團(tuán)的發(fā)展之源技 術(shù) 研發(fā)、技術(shù)文檔、圖紙管理混亂技術(shù)人員經(jīng)常找不到所需技術(shù)資料，對此意見極大。技術(shù)支持研究開發(fā)生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)開發(fā)文檔的形成

44、、收集、整理、送交存檔過程無專人負(fù)責(zé)軟件版本送交軟件管理員存檔過程無專人負(fù)責(zé)技術(shù)支持單往往未提交用戶使用代替測試，修改后沒有及時(shí)提供修改版本外部技術(shù)支持技術(shù)人員離去丟失資料生產(chǎn)人員往往直接從開發(fā)人員手中拿圖紙或修改程序，沒有記錄相應(yīng)原圖紙的版本號難以將生產(chǎn)計(jì)劃與相應(yīng)研發(fā)圖紙版本對應(yīng)起來有時(shí)會(huì)發(fā)生多重同時(shí)修改一個(gè)問題的修改沒有傳遞到所有相關(guān)的版本中質(zhì)量版本管理不太規(guī)范研發(fā)、技術(shù)文檔、圖紙管理混亂技術(shù)人員經(jīng)常找不到所需技術(shù)資料，技術(shù)管理復(fù)合型人才不足中心主管級以上管理層均是技術(shù)出身技術(shù)人員干了一段時(shí)間，就提拔到管理者的位置上缺乏復(fù)合型人才缺乏項(xiàng)目負(fù)責(zé)人缺乏職業(yè)經(jīng)理很少直接從外部招聘管理人員內(nèi)部培養(yǎng)

45、方式外部招聘比例現(xiàn)有人員組成結(jié)構(gòu)XX仍沿用前蘇聯(lián)的總工程師制：強(qiáng)調(diào)技術(shù)權(quán)威性應(yīng)采用跨國公司的技術(shù)總監(jiān)制：著重于技術(shù)管理協(xié)調(diào)性技術(shù)管理復(fù)合型人才不足中心主管級以上管理層均是技術(shù)出身技術(shù)人技術(shù)人員隊(duì)伍的發(fā)展缺乏長期規(guī)劃對技術(shù)發(fā)展方向的預(yù)見性不強(qiáng)難以確定需要哪方面的技術(shù)人員無法制定明確的技術(shù)隊(duì)伍發(fā)展規(guī)劃和培訓(xùn)計(jì)劃銷售為導(dǎo)向來開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)人員配置以合同開發(fā)為中心人員配置無長期性和缺少產(chǎn)業(yè)工程師的培養(yǎng)近幾年，技術(shù)開發(fā)中心組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)頻繁，但開發(fā)中心各部門人員數(shù)量的變化并沒有呈現(xiàn)出明顯的趨勢，這也反映了開發(fā)中心隊(duì)伍的發(fā)展無長期規(guī)劃技術(shù)人員隊(duì)伍的發(fā)展缺乏長期規(guī)劃對技術(shù)發(fā)展方向的預(yù)見性不強(qiáng)難以技術(shù)人員的薪酬激

46、勵(lì)不足個(gè)人收入相對穩(wěn)定和為貴，薪酬收入差距不大員工認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)短期效益較多，無長期工作的恒心員工公平內(nèi)部公平外部公平長期激勵(lì)內(nèi)部工作的相對價(jià)值個(gè)人業(yè)績水平外部工作的相對價(jià)值個(gè)人業(yè)績與公司將來業(yè)績掛鉤沒有政策連續(xù)性考慮因素實(shí)際情況效果在行業(yè)中處于中等偏上的位置還可以員工間相互競爭不強(qiáng)員工認(rèn)為：干好干壞一個(gè)樣技術(shù)人員的薪酬激勵(lì)不足個(gè)人收入相對穩(wěn)定和為貴，薪酬收入差距不研發(fā)人員的晉升不具備應(yīng)有的激勵(lì)效果電能表行業(yè)人才成熟期一般在5年左右開發(fā)中心規(guī)?；疚醋?nèi)鄙俑偁嶺X面臨技術(shù)人員單獨(dú)設(shè)計(jì)的需求壓力工資中增設(shè)能力系數(shù)借“外腦”現(xiàn) 狀解決方式技術(shù)人員得不到業(yè)務(wù)上成熟的成就感效果評系數(shù)“含金量”不高，激勵(lì)效果

47、降低研發(fā)人員的晉升不具備應(yīng)有的激勵(lì)效果電能表行業(yè)人才成熟期一般在技術(shù)管理問題總結(jié)開發(fā)文檔、軟件版本管理混亂缺乏核心競爭力技術(shù)共享程度低開發(fā)活動(dòng)以客戶導(dǎo)向?yàn)橹?，對市場和競爭對手了解不夠開發(fā)的整體技術(shù)能力趨向降低技術(shù)人才結(jié)構(gòu)不合理隊(duì)伍的發(fā)展缺乏長期規(guī)劃技術(shù)人員的激勵(lì)不夠科學(xué)和缺乏長期性晉升效果不佳及缺乏專業(yè)水平成就感技術(shù)力量流失率高，缺乏技術(shù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人技術(shù)管理問題總結(jié)開發(fā)文檔、軟件版本管理混亂報(bào)告內(nèi)容一、人力資源管理診斷二、營銷管理診斷三、生產(chǎn)管理診斷四、技術(shù)管理診斷五、財(cái)務(wù)管理診斷報(bào)告內(nèi)容一、人力資源管理診斷集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制主管總裁資財(cái)部股份公司尼斯科公司XX達(dá)公司進(jìn)出口公司華泰公司儀表銷售公

48、司各工廠各銷售公司董事會(huì)決策層執(zhí)行層優(yōu)點(diǎn)：管理效率較高，利于發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高整體資源的利用效益。缺點(diǎn)： 1、不利于調(diào)動(dòng)子公司參與管理的積極性 2、不利于母公司從事戰(zhàn)略管理以及企業(yè)整體的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展。 3、不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為。 4、子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)質(zhì)上只是起到母公司“監(jiān)工”的角色。異地工廠供應(yīng)公司房地產(chǎn)公司科技公司集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制主管總裁資財(cái)部股份公司尼斯科公司XX達(dá)公司資財(cái)部：職能分割，管理不暢主管總裁資財(cái)部內(nèi)部管理融 資會(huì)計(jì)核算股份公司尼斯科公司XX達(dá)公司進(jìn)出口公司華泰公司儀表銷售公司各工廠各銷售公司房地產(chǎn)公司研發(fā)中心科技公司董事會(huì)供應(yīng)公司異地工

49、廠資財(cái)部部長不能掌握部門的全部業(yè)務(wù)資財(cái)部：職能分割，管理不暢主管總裁資財(cái)部內(nèi)部管理融 資財(cái)務(wù)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)急需提升教育水平構(gòu)成職稱水平50%59%26%高級中層員工受教育水平50%41%60%14%初中高中大專以上財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)人員以高中文化程度為主，知識(shí)結(jié)構(gòu)難以支持XX集團(tuán)未來的高速發(fā)展需要。4人17人70人財(cái)務(wù)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)急需提升教育水平構(gòu)成職稱水平50%59%2XX集團(tuán)財(cái)務(wù)管理各職能發(fā)揮不充分 職能 各職能應(yīng)具備的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)投資宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測公司資金供需預(yù)測調(diào)度資金資金使用分析監(jiān)督資金使用調(diào)查投資環(huán)境制定投資報(bào)告分析投資效益投資事項(xiàng)處理投資方向預(yù)測制定會(huì)計(jì)制度調(diào)整內(nèi)部

50、利潤合并報(bào)表會(huì)計(jì)分析考核經(jīng)濟(jì)效益稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項(xiàng)處理.財(cái)務(wù)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會(huì)計(jì)審計(jì).稅務(wù)審計(jì)注： 表示XX財(cái)務(wù)目前已具備的職責(zé)XX集團(tuán)財(cái)務(wù)管理各職能發(fā)揮不充分 職能 資產(chǎn)管理部與資財(cái)部的部分職能重疊資財(cái)部財(cái)務(wù)分析資產(chǎn)管理部財(cái)務(wù)分析各子公司上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表各子公司上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表總裁班子董事會(huì)董事會(huì)資產(chǎn)管理部與資財(cái)部的部分職能重疊資財(cái)部財(cái)務(wù)分析資產(chǎn)管理部財(cái)務(wù)重慶股份XX達(dá)公司房地產(chǎn)公司進(jìn)出口公司華盛房地產(chǎn)控股公司華泰公司尼斯科公司XX科技信息網(wǎng)絡(luò)職工持股會(huì)股份公司銷售公司三表銷售部研發(fā)中心物資調(diào)劑中心投資經(jīng)營部集團(tuán)公司主辦會(huì)計(jì)各工廠供應(yīng)公司會(huì)計(jì)核算功能存在缺失沒有編制適合管理

51、的會(huì)計(jì)制度沒有全面、規(guī)范的合并報(bào)表部分核算項(xiàng)目數(shù)據(jù)失真重慶股份XX達(dá)公司房地產(chǎn)公司進(jìn)出口公司華盛房地產(chǎn)控股公司華泰銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算人工預(yù)算材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算單位成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算銷售及管理費(fèi)預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表銷售預(yù)測資本支出預(yù)算注： XX財(cái)務(wù)現(xiàn)有的預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算編制不完備，決算沒有對差異進(jìn)行分析存貨預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算人工預(yù)算材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算單位成本預(yù)算現(xiàn)金核價(jià)過程中沒有工廠的參與，供應(yīng)公司參與程度有待提高，核價(jià)沒有考慮外協(xié)廠的開模費(fèi)使采購成本加大報(bào)價(jià)確定材料價(jià)格核定價(jià)格確定價(jià)格確定材料定額工時(shí)定額執(zhí)行外協(xié)廠供應(yīng)公司資財(cái)部主管副總裁總師辦供應(yīng)公司核價(jià)流程參與部門參與程度深入?yún)⑴c參與

52、一般參與極少或沒有主動(dòng)參與被動(dòng)參與核價(jià)過程中沒有工廠的參與，供應(yīng)公司參與程度有待提高，核價(jià)沒有會(huì)計(jì)監(jiān)督：多頭監(jiān)督,職責(zé)不清,管理不順監(jiān)事長審計(jì)室監(jiān)察室股份公司尼斯科公司XX達(dá)公司進(jìn)出口公司華泰公司儀表銷售公司各工廠各銷售公司異地工廠供應(yīng)公司資財(cái)部董事會(huì)科技公司房地產(chǎn)審計(jì)審計(jì)審計(jì)總裁班子會(huì)計(jì)監(jiān)督：多頭監(jiān)督,職責(zé)不清,管理不順監(jiān)事長審計(jì)室監(jiān)察室股份缺乏健全的考評體系，體現(xiàn)不出對財(cái)務(wù)業(yè)績和人員能力的認(rèn)可能力 主要工作職責(zé)業(yè)績晉升獎(jiǎng)金加薪獎(jiǎng)勵(lì)上級的鼓勵(lì)和表揚(yáng)給財(cái)務(wù)人員以更高的成就感和責(zé)任感，滿足財(cái)務(wù)人員的自我發(fā)展的需要肯定財(cái)務(wù)業(yè)績的直接表現(xiàn)肯定財(cái)務(wù)業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)鼓勵(lì)引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員某些優(yōu)秀能力

53、和潛質(zhì)發(fā)揮令財(cái)務(wù)人員隨時(shí)感到受關(guān)注和尊重的簡單方法XX主要的方法缺乏健全的考評體系，體現(xiàn)不出對財(cái)務(wù)業(yè)績和人員能力的認(rèn)可能力晉在年初沒有明確，隨意性大，不能起到激勵(lì)作用。產(chǎn)業(yè)公司財(cái)務(wù)科長收入沒有和企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤，干好干壞一個(gè)樣基本工資浮動(dòng)工資年終獎(jiǎng)勵(lì)薪酬構(gòu)成薪酬?duì)顩r相對穩(wěn)定，反映不出不同業(yè)績差別，不能激發(fā)出競爭的動(dòng)力，“盡自己的本份把工作干好吧”成為各級財(cái)務(wù)人員的主要心態(tài)考慮因素實(shí)際執(zhí)行效果評價(jià)滿足基本生活需要, 體現(xiàn)個(gè)人素質(zhì),經(jīng)驗(yàn)和年資與個(gè)人的績效表現(xiàn)、公司的發(fā)展?fàn)顩r掛鉤公司全年表現(xiàn)的基礎(chǔ)上，綜合考慮個(gè)人業(yè)績的表現(xiàn)滿足基本生活需要, 體現(xiàn)個(gè)人素質(zhì),經(jīng)驗(yàn)和年資名義上的考評，事實(shí)上的“大鍋飯”，

54、業(yè)績評價(jià)不明顯。在年初沒有明確，隨意性大，不能起到激勵(lì)作用。產(chǎn)業(yè)公司財(cái)務(wù)科長考核體系中績效目標(biāo)的不明確使財(cái)務(wù)人員缺乏努力目標(biāo)而失去工作熱情和動(dòng)力能力業(yè)績努力程度績效評估加薪獎(jiǎng)勵(lì)升職員工沒有明確的努力目標(biāo)考核體系中績效目標(biāo)的不明確使財(cái)務(wù)人員缺乏努力目標(biāo)而失去工作XX集團(tuán)公司的權(quán)益回報(bào)率結(jié)構(gòu)ROE= 營業(yè)獲利能力x財(cái)務(wù)杠桿乘數(shù)稅收效益xROE=營業(yè)利潤率x資本周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)成本比率xx財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)比率x稅收效應(yīng)比率稅后利潤所有者權(quán)益=息稅前收益銷售額x銷售額投入資本投入資本回報(bào)率稅前收益x息稅前收益x投入資本所有者權(quán)益財(cái)務(wù)杠桿乘數(shù)x稅后收益稅前收益XX1999單位：萬元=三星199924.8%=3.4%x

55、5.3x0.9x1.7x0.918.02%1.5316.7%=12.4%x28.52%2.3 0.46x2.130.980.6XX集團(tuán)的資本周轉(zhuǎn)率和稅收效應(yīng)比率明顯低于對手xxXX集團(tuán)公司的權(quán)益回報(bào)率結(jié)構(gòu)ROE= 營業(yè)獲利能力x財(cái)務(wù)杠桿單位：萬元投入資本吸收資本1999.121999.12現(xiàn)金營運(yùn)資本需求固定資產(chǎn)凈值短期借款長期負(fù)債所有者權(quán)益總計(jì)總計(jì)20782796916854456052016540002144045605XX集團(tuán)投入資本的主要來源是負(fù)債的增加單位：萬元投入資本吸收資本1999.121999.12現(xiàn)金營2000年中期營運(yùn)資金變動(dòng)分析集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債表示意單位：萬元期初期末差額期初

56、期末差額現(xiàn)金庫存應(yīng)收帳款其他流動(dòng)資產(chǎn)短期負(fù)債107114177（6534）2950104797529171172721110094142019854（4347）40580444303850股東權(quán)益2892截至2000年7月資金占用額比年初增加17623萬元，其中10881萬元來自流動(dòng)資產(chǎn)的調(diào)減，其余為短期負(fù)債的增加和股東權(quán)益的減少。資本周轉(zhuǎn)率低的XX為實(shí)現(xiàn)較高的銷售額而投入大量資本，以至難以實(shí)現(xiàn)足夠的利潤來抵補(bǔ)。2000年中期營運(yùn)資金變動(dòng)分析集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債表示意單位：萬元期XX集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)率低于競爭對手199819992000.72000.12單位：萬元銷售收入資金占用資金占用周轉(zhuǎn)率884397

57、849517729331964.994.054.05 數(shù)據(jù)來自銷售公司及股份公司134000335003.964068510270268544.99三星（99）7.7714886XX集團(tuán)資金占用較大，導(dǎo)致生產(chǎn)成本的增加2000.12：以4.05的周轉(zhuǎn)率預(yù)測的資金占用：以4.99的周轉(zhuǎn)率預(yù)測的資金占用XX集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)率低于競爭對手199819992000.72應(yīng)收帳款的管理有待完善催收帳款績效考核確認(rèn)損失控制制度信用管理安全應(yīng)收帳款信用政策沒有制定合理的信用政策沒有信用管理辦法，沒有客戶的信用資料沒有對應(yīng)收帳款進(jìn)行分析，只是簡單的以占用資金時(shí)間指標(biāo)和貨款回籠指標(biāo)進(jìn)行考核沒有一套切實(shí)可行的考核制度

58、去評價(jià)收款績效應(yīng)收帳款的管理有待完善催收績效確認(rèn)控制信用安全應(yīng)收帳款信用沒存貨的管理手段有待提高零部件庫存原材料庫存在制品庫存成品庫存存貨構(gòu)成采購成本訂貨成本儲(chǔ)存成本存貨成本構(gòu)成存貨的管理評價(jià)沒有庫存的管理制度沒有庫存的管理辦法經(jīng)濟(jì)訂貨量的確定超額庫存存貨的管理手段有待提高零部件庫存原材料庫存在制品庫存成品庫存財(cái)務(wù)預(yù)測：現(xiàn)金流的分析銷售商品和提供勞務(wù)營業(yè)活動(dòng)出售固定資產(chǎn)出售長期金融資產(chǎn)利息及紅利收入收回長期外借款項(xiàng)發(fā)行股票和債券長期借款短期借款購貨銷售及管理費(fèi)用稅金營業(yè)活動(dòng)資本性支出和 并購長期金融投資購買股票和債券償還長期借款償還短期借款支付利息和紅利投資活動(dòng)籌資活動(dòng)投資活動(dòng)籌資活動(dòng)現(xiàn)金營業(yè)

59、凈現(xiàn)金流量投資凈現(xiàn)金流量籌姿凈現(xiàn)金流量現(xiàn)金流入的來源現(xiàn)金流出的來源財(cái)務(wù)預(yù)測：現(xiàn)金流的分析營業(yè)活動(dòng)營業(yè)活動(dòng)投資活動(dòng)籌資活動(dòng)投資活集團(tuán)總部現(xiàn)金流量表（一） 1998年 1999年經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流（+）銷售收入凈額 （- ）銷售成本 （- ）銷售及管理費(fèi)用 （- ）營運(yùn)資本需求變動(dòng)A.營業(yè)凈現(xiàn)金流投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流（+）投資收回的現(xiàn)金20（+）出售固定資產(chǎn) 1 （- ）資本性支出及并購 （ 448）B.投資凈現(xiàn)金流（ 427）籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流（+）增加借款10350 （- ）償還債務(wù)（1800） （- ）支付利息（ 448）C.籌資凈現(xiàn)金流8102D.總凈現(xiàn)金流（A+B+C） 5220單位

60、：萬元 E.期初現(xiàn)金 F.期末現(xiàn)金 流入 流出 （- ）稅金營運(yùn)資本的需求：營業(yè)資產(chǎn)與營業(yè)負(fù)債的差額（企業(yè)在營業(yè)周期內(nèi)的凈投資）XX集團(tuán)公司的營業(yè)現(xiàn)金流長期為流出狀態(tài)69267( 27031)( 4001 )( 571 )( 40119)549110711 （2455）41787( 38663 )( 4644 ) 394( 670 )（1796 ）1211 1（1184） 28 42575（36824）（ 1891）38602092 5398 7490集團(tuán)總部現(xiàn)金流量表（一） 流入 股份公司現(xiàn)金流量表（一） 1998年 1999年經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流（+）銷售收入凈額 （- ）銷售成本 （-