危險化學品公司企業(yè)運營風險管理方案

1、泓域/危險化學品公司企業(yè)運營風險管理方案危險化學品公司企業(yè)運營風險管理方案xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113626391 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113626391 h 3 HYPERLINK l _Toc113626392 二、 隱患排查治理體系 PAGEREF _Toc113626392 h 3 HYPERLINK l _Toc113626393 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113626393 h 4 HYPERLINK l _Toc113626394 四、 內(nèi)部技術風險的特征 PAGEREF _

2、Toc113626394 h 5 HYPERLINK l _Toc113626395 五、 技術創(chuàng)新風險及其管理 PAGEREF _Toc113626395 h 5 HYPERLINK l _Toc113626396 六、 戰(zhàn)略風險的識別 PAGEREF _Toc113626396 h 7 HYPERLINK l _Toc113626397 七、 戰(zhàn)略風險的應對 PAGEREF _Toc113626397 h 21 HYPERLINK l _Toc113626398 八、 流程風險的識別和評估 PAGEREF _Toc113626398 h 23 HYPERLINK l _Toc1136263

3、99 九、 流程風險的應對 PAGEREF _Toc113626399 h 26 HYPERLINK l _Toc113626400 十、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113626400 h 27 HYPERLINK l _Toc113626401 十一、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113626401 h 29 HYPERLINK l _Toc113626402 十二、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113626402 h 37 HYPERLINK l _Toc113626403 十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113626403 h 43 HYPE

4、RLINK l _Toc113626404 項目風險對策 PAGEREF _Toc113626404 h 46 HYPERLINK l _Toc113626405 （一）加強項目建設及運營管理 PAGEREF _Toc113626405 h 46 HYPERLINK l _Toc113626406 本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商，在保證建設質量的同時，努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有關規(guī)定，招標選擇項目監(jiān)理，確保項目的建設質量、建設工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產(chǎn)成本，構成較大的價格變動空間，以增強企業(yè)的市場競爭能力。 PAGEREF _Toc

5、113626406 h 46產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析到“十三五”末，力爭實現(xiàn)經(jīng)濟增長、發(fā)展質量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭先進位；地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會。隱患排查治理體系堅持問題導向，建立發(fā)現(xiàn)問題、解決問題工作推進機制，健全企業(yè)隱患排查治理體系，提高專項排查整治的有效性，推動企業(yè)由被動接受安全監(jiān)管向主動開展安全管理轉變。完善企業(yè)隱患排查治理制度。落實危險化學品企業(yè)安全風險隱患排查治理導則規(guī)定，細化制定重點細分行業(yè)隱患排查指南。建立企業(yè)負責人組織全員參與、以安全風險分級管控為基礎的隱患排查治理制度，定期組

6、織排查，實行自查自改自報閉環(huán)管理。推動有條件的企業(yè)建立線上線下融合的隱患排查治理支撐平臺。開展專項排查整治。深入推進以重大危險源、重點行業(yè)為主要對象的常規(guī)性專項檢查，及時組織以事故教訓吸取、重大活動期間隱患排查整治為內(nèi)容的非常規(guī)專項排查整治。從18種危險化工工藝目錄中選擇重點工藝（以下簡稱高危工藝），從74種危險化學品名錄和20種特別管控危險化學品目錄中選擇重點化學品（以下簡稱高?；瘜W品）等實施專項整治行動，有效防范重點部位、關鍵環(huán)節(jié)安全風險。建立完善重點專項整治督導通報制度，健全重大隱患整改交辦、督辦制度，壓實隱患整改責任。健全完善地方“消地協(xié)作”督導檢查機制。落實隱患舉報獎勵制度，加強社會

7、監(jiān)督。強化專家指導服務。深入開展國家、省級危險化學品重點縣專家指導服務，推動每個重點縣培育一支本地化的專家隊伍、建設一個服務區(qū)域的實訓基地、每個規(guī)模以上企業(yè)打造一個線上線下相融合的員工培訓空間。以高危工藝、高?；瘜W品儲存設施等為重點，精準開展專家指導服務。推進專家指導服務向油氣管道高后果區(qū)、井控高風險區(qū)、海上高風險油氣生產(chǎn)設施等領域拓展。加強細分行業(yè)領域的專家?guī)旖ㄔO，聚集一批高水平行業(yè)領域專家。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金

8、補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。內(nèi)部技術風險的特征1、內(nèi)部技術風險是一種可以管理的風險無論是哪一類技術風險，如果管理得當，都能將其限制在可容忍的范圍之內(nèi)。例如，技術創(chuàng)新風險。為了保持企業(yè)在技術上的領先地位，企業(yè)需要投入人力、物力和財力進行技術開發(fā)。如果開發(fā)不成功，則不僅使相關的投入成了損失，而且使企業(yè)在經(jīng)營上處于困境。為此，企業(yè)必須加強對其的風險管理。比如，在對信息系統(tǒng)投資前，進行可行性評估，充分權衡其投入產(chǎn)出；在信息系統(tǒng)使用過程中，加強組織管理，樹立風險意識。從而在一定程度上防范和控制風險損失的發(fā)生和發(fā)展，使受控的技術創(chuàng)新活動向預期目

9、標發(fā)展。2、內(nèi)部技術風險是一種動態(tài)風險內(nèi)部技術的開發(fā)或運用過程，是一個動態(tài)的過程。所有的過程都是有目的、有組織地進行，每個階段都包含有分析、評價、決策和實施等符合邏輯的理性行為。不同階段呈現(xiàn)不同的風險特征。由此決定了技術風險管理過程會受到許多可變因素以及事先難以估測的不確定性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術風險管理的結果具有不確定性。因而需要針對不同特征的風險進行系統(tǒng)性的考慮，使風險處于受監(jiān)測狀態(tài)，以減少風險發(fā)生的可能性及降低風險可能造成的損失。技術創(chuàng)新風險及其管理技術的先進性是一個企業(yè)競爭力的核心。技術創(chuàng)新風險是指企業(yè)在經(jīng)營過程中由于所擁有的專有技術方面的因素的不確定性導致經(jīng)營失敗的可

10、能性。1、技術創(chuàng)新風險存在的主要領域技術創(chuàng)新風險可能存在于以下領域。（1）技術的先進性。企業(yè)所擁有的技術是否具有獨特優(yōu)勢，是否已被市場所淘汰。（2）技術的可靠性。在規(guī)定條件下和規(guī)定時間內(nèi)無故障地發(fā)揮其特定功能的概率。（3）技術的合規(guī)性。本企業(yè)所擁有或使用的技術，與國家產(chǎn)業(yè)政策方向是否一致，技術與國際、國家和行業(yè)標準是否相符合。（4）技術的市場可接受性。一項技術是否為使用者接受，決定了其市場前景。2、技術創(chuàng)新風險的來源（1）技術領先地位的不確定性。對大多數(shù)企業(yè)而言，均很難一直保持在同行業(yè)同領域中的領先地位。特別是在知識經(jīng)濟時代，科技發(fā)展迅速，這種時效性越來越短。如果企業(yè)失去技術領先的地位，其高收

11、益將降低或失去，從而增加企業(yè)的風險。影響技術領先地位的因素可進一步分為三方面原因。其一，技術本身的特點。如果技術與產(chǎn)品或服務直接相關，即技術凝結于產(chǎn)品的性能結構或服務方式中，隨著投入市場，可能被其他企業(yè)所模仿。如果僅存在于企業(yè)內(nèi)部，則可能繼續(xù)保持領先地位。此外，技術本身的先進程度也會影響到競爭對手的模仿能力，如果具有較大的先進性，則競爭對手需要更長的時間來模仿。其二，外部環(huán)境的影響。如果競爭對手實力較強，則可能短期內(nèi)取代本企業(yè)的技術優(yōu)勢，反之，則需較長時間。法律保障制度的完善程度也會影響到被模仿的可能性。其三，企業(yè)自身保密工作的有效性。在技術開發(fā)，生產(chǎn)或銷售過程中，如果十分重視技術保密工作，可

12、以減少技術資產(chǎn)被竊取的危險，從而維護技術優(yōu)勢。（2）社會環(huán)境的變化。外界變化對企業(yè)技術收益的實現(xiàn)可能產(chǎn)生很大的影響。例如，市場對技術的接受程度，技術會否過于超前以至于不被顧客所接受，法律法規(guī)的變化等。一個極端的例子是，如果美國食品藥物管理局規(guī)定禁止出售任何形式的基因食品和藥品，那么將會直接影響到從事基因藥物和食品研制企業(yè)的經(jīng)營。又如，不符合汽車尾氣排放標準的汽車，可能無法在市場上出售。戰(zhàn)略風險的識別企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經(jīng)歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標、進行戰(zhàn)略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實施戰(zhàn)略方案幾個階段，戰(zhàn)略風險正是從這一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰(zhàn)略任務不同，呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風險

13、也是不同的，它們共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略風險的整體。（一）企業(yè)在確定愿景及使命時的風險識別確定企業(yè)愿景及使命時的風險主要表現(xiàn)以下幾個方面。（1）企業(yè)不清楚自己經(jīng)營的領域，企業(yè)的業(yè)務是什么？企業(yè)管理者往往是以產(chǎn)品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè)，從而給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風險。（2）企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。（3）企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。（4）企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業(yè)自己經(jīng)營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前許多企業(yè)的愿景都

14、是口號，內(nèi)容空洞，形式主義嚴重。（二）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的風險識別合理的戰(zhàn)略目標是基于企業(yè)未來35年的市場分析、行業(yè)分析、企業(yè)發(fā)展方向等問題進行認真分析的基礎上，經(jīng)過各種戰(zhàn)略目標方案比較得出的。戰(zhàn)略目標是企業(yè)安排工作的基礎，它決定了企業(yè)的架構，必須采取的關鍵行動及對人員的任務分配。因此戰(zhàn)略目標既是設計組織架構和業(yè)務流程的基礎，又是設計各個業(yè)務單元和各個部門經(jīng)理工作的基礎。戰(zhàn)略目標由8個關鍵領域組成：市場、創(chuàng)新、人力組織、財務資源、實物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會責任和最后所必備的利潤。他在評估一個企業(yè)的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一項業(yè)務首要的是能產(chǎn)生顧客，因此需要有一個市場目標。

15、企業(yè)必須能進行創(chuàng)新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創(chuàng)新目標。所有的業(yè)務依賴于三項生產(chǎn)要素：人力資源、貨幣資源和實物資源，因而必須要有這些資源的供應、使用和開發(fā)的目標。這些資源必須被有效使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產(chǎn)力必須提高，這就導致了生產(chǎn)力目標。業(yè)務是存在于社會與社區(qū)中的，因而必須對業(yè)務所導致的環(huán)境影響負責。Drucker由此爭論道，企業(yè)必須要有關于社會責任方面的目標。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標否則任何其他目標都達不到。所有這些目標都將產(chǎn)生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務所產(chǎn)生的利潤來彌補。與這些目標相聯(lián)系，隱含著五個主要的風險領域：這些目標與公司戰(zhàn)略結合不緊密；這些目標未能

16、覆蓋到公司的關鍵業(yè)務領域；這些目標不精確；在達到這些目標時，缺乏相應的管理經(jīng)驗；與這些目標相聯(lián)系的初始風險評估過于膚淺。（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風險識別戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設，再根據(jù)這些依據(jù)和假設制定出戰(zhàn)略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息，從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關鍵因素并洞悉這些關鍵因素之間的關系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設，關系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領導者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關鍵因素或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產(chǎn)生戰(zhàn)略假設風險。以20世紀80年代美國汽車業(yè)為例，

17、日本車在美國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年兩年間，美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當許多顧客的需求已經(jīng)轉向簡便、經(jīng)濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設計，這是一種典型的戰(zhàn)略假設風險，其結果使相當數(shù)量的美國汽車企業(yè)最終無法擺脫破產(chǎn)倒閉的命運。（四）企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風險識別戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎上從戰(zhàn)略假設條件決定的多種可供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程也就是戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現(xiàn)出不同的風險特性，下面將對各種戰(zhàn)略的

18、風險特性逐一進行說明。1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風險識別（1）成本領先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢，但同時也使企業(yè)投資較大，退出壁壘增高，導致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風險。（2）由于科學技術發(fā)展很快，在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競爭對手，因而對原有企業(yè)形成威脅。（3）由于高層領導注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及環(huán)境保護，出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關部門的處罰或停產(chǎn)，形成企業(yè)風險。（4）實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會提高，若成本上升超過了產(chǎn)品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。（5）顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費用是有

19、一定極限的，若超過了顧客支付的極限，顧客就轉而去購買成本領先戰(zhàn)略的產(chǎn)品，這會對實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。（6）實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品市場占有率不高，也會對企業(yè)經(jīng)營形成威脅。（7）集中戰(zhàn)略的風險在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應能力差，經(jīng)營風險較大。（8）當市場發(fā)生變化，市場上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時，集中戰(zhàn)略的產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)受到嚴重沖擊。（9）當消費者偏好發(fā)生變化，消費觀念更新，社會環(huán)境的變化及其他原因造成目標細分市場的替代，導致市場結構性變化，則集中戰(zhàn)略優(yōu)勢消失，形成企業(yè)的風險。2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風險識別（1）企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務領域間的協(xié)調工作大大復雜化，精力分散，使管理

20、效率降低，反而使企業(yè)績效降低，形成企業(yè)的風險。（2）企業(yè)進入新的業(yè)務領域，面臨缺乏經(jīng)驗，缺乏必要的人才和技術資源，還要克服進入壁壘，使企業(yè)面臨新的風險。（3）企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風險。（4）企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質要求較高，企業(yè)多元化往往是以企業(yè)管理者的經(jīng)營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業(yè)管理者經(jīng)營能力不高，企業(yè)又實施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)風險。（5）企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營風險的作用不能估計過高，國內(nèi)外大量學者研究結果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內(nèi)在聯(lián)系。3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風險識別（1）縱向一

21、體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風險。（2）縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會給企業(yè)帶來風險。（3）縱向一體化會出現(xiàn)在價值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡，造成企業(yè)經(jīng)營的被動，使企業(yè)面臨風險。4、企業(yè)集團的風險識別（1）我國大型企業(yè)集團母公司多數(shù)為國有獨資公司或國有控股公司，目前母公司還擔負著政府社會職能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建設相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業(yè)集團面臨風險。（2）集團內(nèi)部結構調整不完善，子公司之間或母子公司之間存在同業(yè)競爭，集團群體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團內(nèi)成本中心想成為利潤中心，利潤中心想成為投資中心，母子公司不能

22、一體化運作，企業(yè)集團內(nèi)部重組任務繁重，使企業(yè)集團面臨風險。（3）受地方政府或部門干預，我國大型企業(yè)集團有計劃經(jīng)濟體制的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團內(nèi)部資源缺乏整合，母子關系不順，非市場原則的關聯(lián)交易嚴重，糾紛不斷，使企業(yè)集團面臨風險。（4）企業(yè)集團法人治理結構尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫徹，子公司濫用權力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。（5）企業(yè)集團信息化水平不高，因而管理效率低，機制不靈活，對市場反應不靈敏，決策速度緩慢。5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風險識別（1）企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價值鏈，是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業(yè)帶來不同的風險。（

23、2）跨國經(jīng)營應當考慮目標國家的環(huán)境因素、市場因素、生產(chǎn)因素、金融因素等，其所承擔的風險遠比國內(nèi)市場大得多，需作認真的風險分析。（3）根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標市場進入方式，在商品出口、技術轉讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不同的風險也需作認真分析。（4）我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在著企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營能力薄弱，跨國經(jīng)營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，都使經(jīng)營風險增大。（5）我國企業(yè)跨國經(jīng)營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經(jīng)營決策失誤，缺乏具有跨國經(jīng)營素質的人才，國有企業(yè)機制及體制限制，都給跨國經(jīng)營造成風險。6、企業(yè)并購的風險識別（1）并購后不能很好地進行企業(yè)整合的風險。企業(yè)在通過并購

24、戰(zhàn)略進入一個新的經(jīng)營領域時，并購行為的結束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)運營的各個方面。（2）并購目標選擇不當?shù)娘L險。企業(yè)在并購前，或者沒有認真地分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業(yè)進行合理的管理；或者對協(xié)同效應估計過高，并購后預期的協(xié)同效應并沒有發(fā)生，結果遭到失敗。（3）支付過高的并購費用的風險。當企業(yè)想以收購股票的方式并購目標企業(yè)時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕

25、收購時，會為收購方設置種種障礙，導致收購代價增加。另外，企業(yè)在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能成功。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務負擔，使企業(yè)的并購風險加大。7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險識別實踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復雜的組織。據(jù)統(tǒng)計，令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%70%。這是由于聯(lián)盟各方利益結構不對稱，競爭條件不同，聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文化不同，各方對聯(lián)盟的期望不同，各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較大風險。8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險識別（1）企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而當

26、今企業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險的。（2）從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡，為此需要較長的時間，而此時企業(yè)領導往往把眼光集中于企業(yè)內(nèi)部管理模式及組織機構調整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險。9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風險識別（1）企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)會陷入消極狀態(tài)，職工士氣低落，這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經(jīng)營的困難，風險極大。（2）企業(yè)經(jīng)營者在做出放棄或分離某些經(jīng)營單位決策時，若決策者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產(chǎn)，風險極大。以上簡述了各

27、種類型戰(zhàn)略主要的風險所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇的時候，可能還會面臨下面一些風險。（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選擇時受過去戰(zhàn)略的影響較大，這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)點，但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，將會給企業(yè)帶來較大風險。（2）企業(yè)領導人的價值觀及對風險態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。甘冒風險，對風險持樂觀態(tài)度的決策者會選擇風險較大，收益也較大的戰(zhàn)略方案，相反就會選擇風險較小，收益也較小的方案。在某種程度上來講，企業(yè)風險受企業(yè)領導人價值觀影響很大。（3）企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商的過程，在戰(zhàn)略決策過程

28、中，政治行為會對戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內(nèi)部各方面人事關系及政治權力“博奔”或“妥協(xié)”的結果，而并不完全是理性分析的結果。如果企業(yè)最高領導人因遷就企業(yè)內(nèi)部人事關系及政治權力和利益平衡，采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯過大發(fā)展的良機，這也會給企業(yè)帶來極大風險。（4）有些戰(zhàn)略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來不及對戰(zhàn)略作全面的評價分析，因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，會給企業(yè)帶來風險。（5）一個好的戰(zhàn)略，如果出臺的時機不當，也會給企業(yè)帶來麻煩，甚至會帶來災難性后果。（6）由國有企業(yè)領導人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關心企業(yè)近期績效，因此就會選擇短期見效的戰(zhàn)略方案，而不會或

29、較少考慮企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會給企業(yè)帶來風險。（7）如果企業(yè)高層領導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進攻型戰(zhàn)略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業(yè)又沒有充分的準備來應對這種反擊，會造成企業(yè)較大風險。（五）企業(yè)戰(zhàn)略實施的風險識別戰(zhàn)略方案確定后，企業(yè)要整合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的各種資源、能力和其他條件，如果企業(yè)已有的組織結構、資源、能力和文化無法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，就會導致“戰(zhàn)略錯位風險”。成功的企業(yè)戰(zhàn)略實施需要戰(zhàn)略目標與實施條件之間的高度匹配，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）當企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，使企業(yè)處于艱難境地，而一旦出現(xiàn)這種情況，管理人員的第一個反應往往是從戰(zhàn)略本

30、身去找問題，而不是從執(zhí)行中找問題，結果是重新修訂出來的戰(zhàn)略，仍然執(zhí)行很差，最終使戰(zhàn)略收效甚微，甚至以失敗告終，企業(yè)風險很大。（2）當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，但企業(yè)卻執(zhí)行得很好，這里有兩種情況：一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的不足之處，采取各種措施彌補了原有戰(zhàn)略的缺陷，避免了某些失誤，挽回了一部分損失；另一種情況是企業(yè)認真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略，加速了企業(yè)的失敗，企業(yè)風險很大。（3）當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行，也會使企業(yè)遭到損失，企業(yè)風險也不小。（4）企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)各個部門分工合作，才能貫徹執(zhí)行，但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與

31、企業(yè)整體利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業(yè)的這種矛盾沖突不可妥協(xié)、調解，則企業(yè)戰(zhàn)略目標將無法實現(xiàn)，企業(yè)面臨風險。（5）企業(yè)戰(zhàn)略的實施要在企業(yè)高層領導的統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮下進行，企業(yè)每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業(yè)實際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調節(jié)機制，實際工作中卻經(jīng)常違背這一原則，使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應有效果，甚至失敗，這是企業(yè)的風險。（6）企業(yè)戰(zhàn)略的實施應當貫徹權變的原則，企業(yè)處于千變?nèi)f化的不確定的外部環(huán)境中，要求企業(yè)具有預見能力、應變能力，若企業(yè)外界已經(jīng)發(fā)生環(huán)境變化，而企業(yè)反應遲鈍，沒有應變能力，將使企業(yè)面臨風險。（7）企業(yè)戰(zhàn)略實施有5種模式：指揮型、變革型

32、、合作型、文化型、增長型。實際上在戰(zhàn)略實施中應當是這5種模式的綜合，有哪一方面工作沒有做好，都會使企業(yè)戰(zhàn)略實施蒙受損失。（8）企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中要完成8個方面管理任務：要建立與戰(zhàn)略相匹配的組織機構；對關鍵價值鏈的資源投入；制定實施戰(zhàn)略的政策程序，建立戰(zhàn)略計劃；提高價值鏈各環(huán)節(jié)的運作水平；建立信息系統(tǒng)；建立業(yè)績管理及薪酬激勵體系；建立與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化；發(fā)揮領導作用，不斷提高戰(zhàn)略實施水平。上述8項任務完成不好均不可能很好地實現(xiàn)戰(zhàn)略，也會給企業(yè)帶來損失。（9）在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如資源保護機制，個人價值偏

33、好，互惠的政治交易，戰(zhàn)略的不確定性和不完整性等，因此企業(yè)戰(zhàn)略與實際資源分配嚴重脫節(jié)，不能保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，給企業(yè)帶來損失。（10）在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)組織機構必須與戰(zhàn)略相匹配，但原有組織機構往往會制約著新戰(zhàn)略的制定和實施，因此有時新戰(zhàn)略的制定和實施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機構，這給企業(yè)發(fā)展帶來損失。（11）在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配，要實施一個新的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化，而這些變化又與企業(yè)原有文化不一致，因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變原有企業(yè)文化難度相當大，原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，企業(yè)規(guī)模越大，原有企業(yè)文化越深入人心，企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變

34、動，以實現(xiàn)企業(yè)文化的變革，而這其中潛伏著企業(yè)危機。以上只是給出了一個戰(zhàn)略風險的評估框架，對戰(zhàn)略風險進行評估的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風險進行評估。戰(zhàn)略風險的應對為了減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對風險加以利用，依據(jù)風險的性質和戰(zhàn)略風險的管理目標，主要有以下幾種戰(zhàn)略風險應對策略。1、風險回避回避戰(zhàn)略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來回避損失的可能性。回避戰(zhàn)略風險是最消極的風險應對策略，通過回避戰(zhàn)略風險源，進而避免戰(zhàn)略風險可能性。風險回避的使用有其局限性，在回避風險的同時，也失去了市場機會。2、風險降低降低策略即通過減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的機會或削弱損失的

35、嚴重性以控制戰(zhàn)略風險損失。戰(zhàn)略風險回避策略和戰(zhàn)略風險減弱策略的區(qū)別在于，戰(zhàn)略風險減弱策略不消除戰(zhàn)略風險發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風險回避策略則使戰(zhàn)略風險發(fā)生的損失可能性為零。3、風險分擔戰(zhàn)略風險轉移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟成本（如保險費、盈利機會、擔保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔保、租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風險損失轉嫁他人承擔，以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風險給企業(yè)帶來災難性損失。轉移戰(zhàn)略風險的基本方式包括保險轉移與非保險轉移。與戰(zhàn)略風險回避和減弱策略不同的是，戰(zhàn)略風險的非保險轉移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰(zhàn)略風險的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風險的后果轉移到其他地方。

36、4、風險接受如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風險損失時，可以采取風險自擔和風險自保自行消化風險損失。戰(zhàn)略風險自留策略與戰(zhàn)略風險減弱策略不同之處在于，戰(zhàn)略風險自留策略是在戰(zhàn)略風險發(fā)生之后處理其風險，而戰(zhàn)略風險減弱策略是在風險發(fā)生前采取措施，以改變風險事件發(fā)生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤入成本或費用，或沖減利潤。風險自保就是企業(yè)預留一筆風險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進行，有計劃計提風險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損失較小的風險。企業(yè)因承受風險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風險的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)略風險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風險應對技術，主要有4種，即：多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生

37、工具、實物期權。在選擇戰(zhàn)略風險應對技術時，一般是將好幾種戰(zhàn)略風險應對技術組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。流程風險的識別和評估可用于流程風險分析的方法很多，本書介紹4種適用于流程風險分析與評估的方法：風險清單識別法、流程圖法、風險矩陣評估法和內(nèi)部威脅分析法。（一）風險清單識別法風險清單識別法是指根據(jù)事先設計好的清單（或表格，問卷），根據(jù)了解的情況或請相關人員逐一回答或補充清單所列示的內(nèi)容。這樣的清單應詳細列示企業(yè)經(jīng)營流程中可能面臨的各種風險因素。由于強調完整性，所以清單可能會很長。風險管理者根據(jù)風險清單的填寫內(nèi)容，構建特定企業(yè)風險管理的框架，并據(jù)以評估特定企業(yè)特定流程風險管理的有效性

38、，尋找可供改進的途徑。（二）流程圖法流程圖是指用表示有一定含義的符號和圖形來反映一個單位或組織的內(nèi)部業(yè)務在該組織內(nèi)部有序流動的圖表。它可以用來描述系統(tǒng)內(nèi)各單位、人員之間業(yè)務關系、作業(yè)順序以及管理信息的流向。流程圖有不同的畫法。繪制良好的業(yè)務流程圖，可以直觀地表現(xiàn)某項業(yè)務在單位或組織內(nèi)部執(zhí)行的情況。一張流程圖的核心內(nèi)容可由3部分構成。（1）流程目標。流程目標是對業(yè)務流程所要達到目的的明確闡述。（2）流程活動。流程活動反映了在流程中為達到流程目標而采取的個別行動和步驟。業(yè)務流程中的業(yè)務活動種類繁多，包括決策制定、信息收集、信息處理和溝通、流程監(jiān)控及改進實施行為等。大多數(shù)業(yè)務流程包含很多活動，而這些

39、活動又由更具體的步驟構成。（3）業(yè)務流程中的信息流。也就是在業(yè)務進行的過程中，何種信息以何種形式在內(nèi)部流動，或者傳遞到單位外部。（三）風險矩陣評估法風險矩陣評估法是評估運營風險的常見辦法。它是采用風險矩陣分析表，對影響風險的因素進行識別的一種結構性方法。通過風險矩陣對流程風險的潛在影響進行評估，是一種操作簡單且將定性分析與定量分析相結合的方法，可以將風險清晰、直觀地顯示出來，識別出哪一種風險的影響最為關鍵，同時風險矩陣還可以對整體風險給出綜合評價?；陲L險矩陣的流程風險評估方法體系主要由風險矩陣設計、風險等級的確定、風險因素重要性排序、指標重要性權重的確定、總體風險水平評價等內(nèi)容組成。（四）內(nèi)

40、部威脅分析法內(nèi)部威脅分析的目的是評價流程風險對組織的影響。它可分為4個關鍵步驟。（1）識別流程風險源。（2）確定流程控制所涉及的控制活動。流程控制指企業(yè)管理層設計的用于處理各種流程風險的控制活動。需要關注的是，雖然一種控制活動可能降低多種風險，但是流程控制活動往往傾向于關注流程中的某一特定風險。（3）設計評價指標體系。企業(yè)可以設計評價指標體系作為評價流程風險是否構成直接威脅的基礎。這首先需要確定應當監(jiān)控哪些評價指標，然后將這些指標與特定風險聯(lián)系起來，并判斷這些風險是否可能產(chǎn)生負面影響。（4）評估流程風險。該工作可分為以下3步。評估風險造成負面影響的可能性及影響程度。評價指標和風險分析相結合。識

41、別高風險領域。流程風險的應對流程風險涉及企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)，且具有明顯的向后傳遞性。為控制流程風險，企業(yè)一般可采取以下應對措施。（1）獲取高級管理層的支持。流程風險的控制，往往涉及組織機構的職責劃分，作業(yè)方式的變動，只有取得高級管理層的支持與參與，才可真正地發(fā)揮效應。（2）以戰(zhàn)略為導向，把企業(yè)流程風險管理與企業(yè)戰(zhàn)略有機結合起來，以減少流程管理的盲目性，并以戰(zhàn)略愿景鼓舞員工進行流程風險控制的信心。（3）流程風險管理與企業(yè)業(yè)務拓展、生產(chǎn)活動密切相關，其最終目標必須面向顧客和市場。（4）在對業(yè)務流程的風險進行深入剖析的情況下，對各個具體風險領域按其嚴重程度進行排序，并選擇時機和環(huán)節(jié)，對其加強

42、精細化管理或進行流程再造。（5）控制流程風險所涉及的流程改進一般應采用漸進式、分階段推進的辦法。（6）要充分發(fā)揮信息技術的作用，將自動化控制與人工控制相結合。（7）建立暢通的溝通渠道。（8）在流程風險控制中設置風險管理與預警管理機制，對風險進行預警預控。公司基本情況（一）公司簡介當前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質要素投入為主轉向創(chuàng)

43、新驅動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉變發(fā)展方式，提高發(fā)展質量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權，實現(xiàn)發(fā)展新突破。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術實力，

44、豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術領先求發(fā)展的方針。（二）核心人員介紹1、雷xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、曾xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。3、劉xx，中

45、國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。4、石xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。5、郭xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、發(fā)展計劃（1）發(fā)展戰(zhàn)略作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術支撐，正在轉變發(fā)展思路，由“高速增長階段”向“高質量發(fā)展”邁進。公司順應產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，以“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，以技術創(chuàng)新

46、、智能制造、產(chǎn)品升級和節(jié)能環(huán)保為重點，致力于構造技術密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進公司高質量可持續(xù)發(fā)展。（2）經(jīng)營目標目前，行業(yè)正在從粗放式擴張階段轉向高質量發(fā)展階段，公司將進一步擴大高端產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，抓住市場機遇，提高市場占有率；進一步加大研發(fā)投入，注重技術創(chuàng)新，提升公司科技研發(fā)能力；進一步加強環(huán)境保護工作，積極開發(fā)應用節(jié)能減排染整技術，保持清潔生產(chǎn)和節(jié)能減排的競爭優(yōu)勢；進一步完善公司內(nèi)部治理機制，按照公司治理準則的要求規(guī)范公司運行，提升運營質量和效益，努力把公司打造成為行業(yè)的標桿企業(yè)。2、具體發(fā)展計劃（1）市場開拓計劃公司將在鞏固現(xiàn)有市場基礎上，根據(jù)下游行業(yè)

47、個性化、多元化的消費特點，以新技術新產(chǎn)品為支撐，加快市場開拓步伐。主要計劃如下：a、密切跟蹤市場消費需求的變化，建立市場、技術、生產(chǎn)多部門聯(lián)動機制，提高公司對市場變化的反應能力； b、進一步完善市場營銷網(wǎng)絡，加強銷售隊伍建設，優(yōu)化以營銷人員為中心的銷售責任制，激發(fā)營銷人員的工作積極性； c、加強品牌建設，以優(yōu)質的產(chǎn)品和服務贏得客戶，充分利用互聯(lián)網(wǎng)宣傳途徑，擴大公司知名度，增加客戶及市場對迎豐品牌的認同感； d、在鞏固現(xiàn)有市場的基礎上，積極開拓新市場，推進省內(nèi)外市場的均衡協(xié)調發(fā)展，進一步提升公司市場占有率。（2）技術開發(fā)計劃公司的技術開發(fā)工作將重點圍繞提升產(chǎn)品品質、節(jié)能環(huán)保、知識產(chǎn)權保護等方面展

48、開。公司將在現(xiàn)有專利、商標等相關知識產(chǎn)權的基礎上，進一步加強知識產(chǎn)權的保護工作，將技術研發(fā)成果整理并進行相應的專利申請，通過對公司無形資產(chǎn)的保護，切實做好知識產(chǎn)權的維護。為保證上述技術開發(fā)計劃的順利實施，公司將加大科研投入，強化研發(fā)隊伍素質，創(chuàng)新管理機制和服務機制，積極參加行業(yè)標準的制定，不斷提高企業(yè)的整體技術開發(fā)能力。（3）人力資源發(fā)展計劃培育、擁有一支有事業(yè)心、有創(chuàng)造力的人才隊伍，是企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的原動力。隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，公司對人才的需求將更為迫切，人才對公司發(fā)展的支撐作用將進一步顯現(xiàn)。為此，公司將重點做好以下工作：a、加強人才的培養(yǎng)與引進工作，培育優(yōu)秀技術人才、管理人

49、才；b、加強與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優(yōu)勢和教育資源優(yōu)勢，開展技術合作和人才培養(yǎng)，全面提升技術人員的整體素質；c、加強對基層員工的技能培訓和崗位培訓，提高勞動熟練程度和自動化設備的操作能力，有效提高勞動效率和產(chǎn)品質量。d、積極探索員工激勵機制，進一步完善以績效為導向的人力資源管理體系，充分調動員工的積極性。（4）企業(yè)并購計劃公司將抓住行業(yè)整合機會，根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有的綜合競爭優(yōu)勢，整合有價值的市場資源，推進收購、兼并、控股或參股同行業(yè)具有一定互補優(yōu)勢的公司，實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機結合，進一步增強公司的經(jīng)營規(guī)模和市場競爭能力。（5）籌融資計劃

50、目前公司正處于快速發(fā)展期，新生產(chǎn)線建設、技術改造、科技開發(fā)、人才引進、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據(jù)經(jīng)營發(fā)展計劃和需要，綜合考慮融資成本、資產(chǎn)結構、資金使用時間等多種因素，采取多元化的籌資方式，滿足不同時期的資金需求，推動公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展。積極利用資本市場的直接融資功能，為公司的長遠發(fā)展籌措資金。3、面臨困難公司資產(chǎn)規(guī)模將進一步增長，業(yè)務將不斷發(fā)展和擴大，但在戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略、組織設計、資源配置，特別是資金管理和內(nèi)部控制等方面面臨新的挑戰(zhàn)。同時，公司今后發(fā)展中，需要大量的管理、營銷、技術等方面的人才，也使公司面臨較大的人才培養(yǎng)、引進和合理使用的壓力。公司必須盡快提高各方

51、面的應對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)各項業(yè)務發(fā)展目標。（1）資金不足發(fā)展計劃的實施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單一，所需資金主要通過銀行貸款解決，融資成本較高，還本付息壓力較大，難以滿足公司快速發(fā)展的要求。因此，能否借助資本市場，將成為公司發(fā)展計劃能否成功實施的關鍵。如果不能順利募集到足夠的資金，公司的發(fā)展計劃將難以如期實現(xiàn)。（2）人才緊缺隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，公司在新產(chǎn)品新技術開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營管理方面，高級科研人才和管理人才相對缺乏，將影響公司進一步提高研發(fā)能力和管理水平。因此，能否盡快引進、培養(yǎng)這方面人才將對募投項目的順利實施和公司未來發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。4、采用的方式、方法或

52、途徑建立多渠道融資體系，實現(xiàn)公司經(jīng)營發(fā)展目標公司擬建立資本市場直接融資渠道，改變?nèi)谫Y渠道單一依賴銀行貸款的現(xiàn)狀，為公司未來重大投資項目的順利實施籌集所需資金，確保公司經(jīng)營發(fā)展目標的實現(xiàn)。同時，加強與商業(yè)銀行的聯(lián)系，構建良好的銀企合作關系，及時獲得商業(yè)銀行的貸款支持，緩解公司發(fā)展過程中的資金壓力。（1）內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進高層次人才，應對經(jīng)營規(guī)模快速提升面臨的挑戰(zhàn)公司現(xiàn)有人員在數(shù)量、知識結構和專業(yè)技能等方面將不能完全滿足公司快速發(fā)展的需求，公司需加快內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進高層次人才的力度，確保高素質技術人才、經(jīng)營管理人才以及營銷人才滿足公司發(fā)展需要。為此，公司擬采取下列措施：（1）加強人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

53、，通過建立有市場競爭力的薪酬體系和公平有序的職業(yè)晉升機制，吸引優(yōu)秀的技術、營銷、管理人才加入公司，提升公司綜合競爭力；（2）進一步完善以績效為導向的員工激勵與約束機制，努力營造團結和諧的企業(yè)文化，強化員工對企業(yè)的歸屬感和責任感，保持公司人才隊伍的穩(wěn)定性和積極性；（3）加強年輕人才的培養(yǎng)，建立人才儲備機制，增強公司人才隊伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯隊，實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展。（2）以市場需求為驅動，提高公司競爭能力公司將以市場為導向，認真研究市場需求，密切跟蹤印染行業(yè)政策及最新發(fā)展動向，推動科技創(chuàng)新和加大研發(fā)投入，優(yōu)化產(chǎn)品結構，開拓高端市場，不斷提升管理水平和服務質量，豐富服務內(nèi)容，完善和延

54、伸產(chǎn)業(yè)鏈，提升公司的核心競爭力和市場地位，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標。（二）保障措施1、加強招商引資和重點項目建設在招商引資工作上，要以本規(guī)劃的重點產(chǎn)品為方向，以完善產(chǎn)業(yè)鏈為重點，著力引進世界500強和國內(nèi)行業(yè)10強企業(yè)，進一步提升區(qū)域產(chǎn)業(yè)技術和產(chǎn)品檔次，促進區(qū)域產(chǎn)業(yè)結構調整和優(yōu)化升級。2、健全標準體系完善標準體系，擴大標準覆蓋范圍，強化規(guī)范指導。完善產(chǎn)業(yè)標準體系，重點研究制定標準規(guī)范或導則，進一步提升產(chǎn)業(yè)水平。3、加強政策支持和協(xié)調，建立健全規(guī)劃實施機制對符合國家產(chǎn)業(yè)政策、規(guī)劃認定的項目，給予相應的政策支持。在市場競爭激烈和投資多元化的條件下，創(chuàng)造良好的投資環(huán)境，制定對投資商具有吸引力的優(yōu)惠

55、政策。要建立規(guī)劃實施的動態(tài)評估機制，及時發(fā)現(xiàn)實施規(guī)劃過程中存在的問題，必要時按程序對規(guī)劃目標進行調整。4、擴大國內(nèi)外合作鼓勵企業(yè)與國外公司加強合作，支持有條件的企業(yè)在境外設立研發(fā)中心，充分利用國際資源提升發(fā)展水平。加強與“一帶一路”沿線國家合作，支持有條件的企業(yè)開拓海外業(yè)務，推進產(chǎn)業(yè)發(fā)展走出去。5、加強組織領導統(tǒng)籌協(xié)調區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展工作。不斷創(chuàng)新合作機制，加強對產(chǎn)業(yè)資源的利用。各部門要從全局和戰(zhàn)略的高度重視和加強產(chǎn)業(yè)工作，將產(chǎn)業(yè)工作納入經(jīng)濟社會發(fā)展規(guī)劃和年度計劃，對規(guī)劃確定的重點工作任務，制定完善相關配套政策和措施。6、強化人才支撐加強產(chǎn)業(yè)領軍人才的培養(yǎng)和引進，鼓勵國內(nèi)外優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)人才從事產(chǎn)業(yè)研究

56、教學和創(chuàng)業(yè)工作。加強高校產(chǎn)業(yè)學科建設，支持與國內(nèi)外知名院校合作開展產(chǎn)業(yè)基礎研究，培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)領軍人才。鼓勵產(chǎn)業(yè)園區(qū)、龍頭企業(yè)與高校共建人才實訓基地，開展產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員在職培訓。SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析（S）1、公司具有技術研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術成果轉化，形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術與質量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術開發(fā)而成。2、公司擁有技術研發(fā)、產(chǎn)品應用與市場開拓并進的核心團隊公司的核心團隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場經(jīng)驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團隊促使公司形成

57、了高效務實、團結協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍，為公司保持持續(xù)技術創(chuàng)新和不斷擴張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。3、公司具有優(yōu)質的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術創(chuàng)新、產(chǎn)品質量和服務，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優(yōu)質客戶保持穩(wěn)定的合作關系，對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品，提高公司的核心競爭力。4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位公司經(jīng)過多年深耕，已在技術、品牌、運營效率等多方面形成競爭優(yōu)勢；同時隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競爭格局下對于公司產(chǎn)品的需

58、求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優(yōu)化產(chǎn)品結構，增強自身的競爭力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術國內(nèi)領先，產(chǎn)品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業(yè)務規(guī)模擴大、產(chǎn)品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的

59、重要因素，可能會削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。（三）機會分析（O）1、符合我國相關產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外

60、部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。（四）威脅分析（T）1、市場競爭風險本行業(yè)下游客戶對產(chǎn)品的質量與穩(wěn)定性要求較高，因此對