領(lǐng)導(dǎo)術(shù)PT7張課件

1、領(lǐng)導(dǎo)術(shù)PT7張課件領(lǐng)導(dǎo)術(shù)PT7張課件報(bào)告大綱豐田汽車前言訓(xùn)練計(jì)畫美國引擎廠日本神五廠習(xí)得四大教訓(xùn)再次回到美國廠結(jié)論2Learning to Lead at Toyota 豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù)報(bào)告大綱豐田汽車4Learning to Lead at T豐田汽車Toyota-2004年取代福特(Ford)，成為全世界第二大車廠成立於1937，從豐田自動(dòng)織布機(jī)工廠所分離出來,因此Toyota是來自於日本的汽車公司豐田式管理本質(zhì)-標(biāo)準(zhǔn)化,自働化,即時(shí)化,少人化,看版管理,品質(zhì)保證服務(wù)等六大項(xiàng)3Learning to Lead at Toyota 豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù)豐田汽車Toyota-2004年取代福特(Ford)，成

2、為全豐田汽車TOYOTA的態(tài)度-不浪費(fèi)、保持高品質(zhì)、專注於顧客需求，並且持續(xù)且不間斷的找尋改善的方法 如果有興趣可以參考.tw 臺(tái)灣豐田汽車4Learning to Lead at Toyota 豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù)豐田汽車TOYOTA的態(tài)度-不浪費(fèi)、保持高品質(zhì)、專注於顧客需前言許多公司曾試圖效法豐田著名的生產(chǎn)系統(tǒng)TPS (Toyota Production System)-而結(jié)果工具與戰(zhàn)術(shù)看版管理系統(tǒng)(kanbon pull system)停工線(cords)生產(chǎn)細(xì)胞(production cells)5Learning to Lead at Toyota 豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù)前言許多公司曾試圖效法豐田著名的生

3、產(chǎn)系統(tǒng)TPS (Toyot前言上圖為生產(chǎn)看版,右圖為領(lǐng)料看版,下圖為U型生產(chǎn)線示意圖6Learning to Lead at Toyota 豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù)前言上圖為生產(chǎn)看版,右圖為領(lǐng)料看版,下圖為U型生產(chǎn)線示意圖8訓(xùn)練計(jì)畫主角-Bob Dallis-一位新加入美國豐田汽車的新秀在美國引擎工廠12周的密集訓(xùn)練在日本豐田公司與豐田供應(yīng)商工廠的10天工作與觀察7Learning to Lead at Toyota 豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù)訓(xùn)練計(jì)畫主角-Bob Dallis-一位新加入美國豐田汽車的美國引擎廠Back to Basics加入19位引擎裝配工人所組成的團(tuán)隊(duì),協(xié)助改善labor productivity,以

4、及機(jī)械設(shè)備的Operational availability,以及ergonomics.前六週週一向高橋報(bào)告前一週的觀察與經(jīng)驗(yàn)週五向高橋報(bào)告本週的改善成效在此六週中,總共改善了25項(xiàng)改變,以及75項(xiàng)需對(duì)工作區(qū)進(jìn)行重組的建議8Learning to Lead at Toyota 豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù)美國引擎廠Back to Basics10Learning 美國引擎廠後六週持續(xù)著前六週的任務(wù)觀察機(jī)器出狀況的問題,隨時(shí)調(diào)查機(jī)器出狀況的原因,並且設(shè)法改善排除了可疑的原因之後,作業(yè)可用率大幅提昇到90%,不過仍未能達(dá)到高橋所訂立的95%的目標(biāo)9Learning to Lead at Toyota 豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù)美國

5、引擎廠後六週11Learning to Lead at 美國引擎廠-改善前後比較圖10Learning to Lead at Toyota 豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù)美國引擎廠-改善前後比較圖12Learning to Lea日本神五廠The Master Class前三天在日本著名的神五引擎廠的工作中度過達(dá)里斯和一位工人並肩工作,在三天之內(nèi)要做出50項(xiàng)改善11Learning to Lead at Toyota 豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù)日本神五廠The Master Class13Learnin日本神五廠的成果報(bào)告12Learning to Lead at Toyota 豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù)日本神五廠的成果報(bào)告14Learning

6、 to Lead a習(xí)得四大教訓(xùn)直接觀察的重要性無可取代達(dá)里斯奉命觀察機(jī)器何以發(fā)生失誤,而不是”figure out”機(jī)器為何發(fā)生失誤.擬議的改變，皆應(yīng)該以實(shí)驗(yàn)形式建立人們以實(shí)驗(yàn)測(cè)試一項(xiàng)“hypothesis”,並運(yùn)用實(shí)驗(yàn)結(jié)果改進(jìn)或否定這項(xiàng)假設(shè)13Learning to Lead at Toyota 豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù)習(xí)得四大教訓(xùn)直接觀察的重要性無可取代15Learning t習(xí)得四大教訓(xùn)員工與經(jīng)理人應(yīng)該盡可能多做實(shí)驗(yàn)不強(qiáng)調(diào)大規(guī)模的系統(tǒng)設(shè)計(jì)式改變,而在小規(guī)模漸進(jìn)式的改變中學(xué)習(xí)經(jīng)理人應(yīng)該向教練一樣的教導(dǎo)員工，而不是替員工行事14Learning to Lead at Toyota 豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù)習(xí)得四大教訓(xùn)

7、員工與經(jīng)理人應(yīng)該盡可能多做實(shí)驗(yàn)16Learnin回到美國達(dá)里斯載回到美國之後，將美國的引擎工廠的作業(yè)可用性提昇到99%他意識(shí)到高層經(jīng)理人不應(yīng)該以直接改善為努力目標(biāo),而應(yīng)該藉由不斷實(shí)驗(yàn)的方式訓(xùn)練優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)幹部15Learning to Lead at Toyota 豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù)回到美國達(dá)里斯載回到美國之後，將美國的引擎工廠的作業(yè)可用性提結(jié)論TPS是一種你必須身體力行才能完全了解的系統(tǒng)很多小細(xì)節(jié)都是值得改善的地方,許多小細(xì)節(jié)能組成不小的成效大多數(shù)公司在培訓(xùn)一位明日之星時(shí)，僅僅施以草率的短期培訓(xùn)、講習(xí)、與介紹，就算大功告成，但文中這位主管透過實(shí)際操作，經(jīng)過一番漫長(zhǎng)而艱辛的過程才學(xué)得豐田生產(chǎn)系統(tǒng)-這正是豐田無分階級(jí)或功能，訓(xùn)練任何一位新員工的方式。16Learning to Lead at Toyota 豐田領(lǐng)導(dǎo)術(shù)結(jié)論TPS是一種你必須身體力行才