中國某銀行國際化戰(zhàn)略布局與海外并購策略研究

1、工商銀行國際化戰(zhàn)略布局與海外并購策略研究工商銀行四川分行 國際業(yè)務(wù)部 2015年3月內(nèi)容提要工商銀行國際化經(jīng)營取得的成就國際化經(jīng)營面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)國際大型商業(yè)銀行海外拓展的經(jīng)驗與教訓(xùn)關(guān)于工商銀行國際化經(jīng)營的政策建議JakartaFrankfurtTokyoLondonAlmatyMacauSydneyNew YorkMoscowHong KongLuxembourg 截至2014年末，我行已在全球41個國家和地區(qū)設(shè)立338家境外分支機(jī)構(gòu)，保持全球網(wǎng)絡(luò)覆蓋最廣的中資金融機(jī)構(gòu)地位，跨國經(jīng)營的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)初具規(guī)模。 1.1跨國經(jīng)營機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)初具規(guī)模GreenfieldM&AKeyTorontoHanoiS

2、ingaporeKuala LumpurDohaAbu DhabiSeoulBangkok1.2 境外機(jī)構(gòu)經(jīng)營成果顯著提升2014年末境外機(jī)構(gòu)總資產(chǎn)2668億美元；實現(xiàn)凈利潤129億人民幣，比上年增長41%。如果把境外機(jī)構(gòu)看做一家獨立銀行的話，資產(chǎn)規(guī)模大約可以排到全球銀行業(yè)百強(qiáng)榜單第93位，與上年相比提高6位從資產(chǎn)質(zhì)量看，境外機(jī)構(gòu)繼續(xù)保持較好質(zhì)量水平，不良貸款率0.34%，同比下降0.01個百分點。從投入產(chǎn)出效率看，境外機(jī)構(gòu)ROA為0.85%，較上年提高0.1個百分點；境外子行ROE為12.58%，較上年提高1.04個百分點；成本收入比33.86%，同比下降3.4個百分點；境外機(jī)構(gòu)以約占全行2

3、%的網(wǎng)點和人員，實現(xiàn)了全行約5%的利潤境外機(jī)構(gòu)整體盈利能力再上新臺階，相當(dāng)一批機(jī)構(gòu)實現(xiàn)新跨越，工銀亞洲利潤突破10億美元大關(guān)，工銀澳門、工銀阿根廷、歐洲機(jī)構(gòu)、新加坡分行、紐約分行、悉尼分行、首爾分行7家機(jī)構(gòu)利潤超過1億美元；新加坡、首爾、東京、馬來西亞、巴西、中東機(jī)構(gòu)利潤增幅超過100%，歐洲機(jī)構(gòu)、美國機(jī)構(gòu)和澳新機(jī)構(gòu)利潤增幅超過50%，近六成機(jī)構(gòu)利潤增幅在30%以上。1.3 跨國經(jīng)營管理能力不斷增強(qiáng)總行成立了專門的境外機(jī)構(gòu)管理部門，建立了“協(xié)調(diào)統(tǒng)一，專業(yè)分工的境外經(jīng)營管理體制，對各境外行實施“一行一策的差異化管理制定了境外機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理規(guī)定、境外機(jī)構(gòu)考核辦法，明確了境外機(jī)構(gòu)風(fēng)險管理的組織架構(gòu)與運

4、作機(jī)制建立了內(nèi)外聯(lián)動制度。境內(nèi)外機(jī)構(gòu)在信貸、資金、結(jié)算、資本市場、客戶資源等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的聯(lián)動不斷擴(kuò)大和深入全球一體化科技平臺基本建成，推動FOVA系統(tǒng)在境外機(jī)構(gòu)的全覆蓋1.4 國際化人才隊伍日益壯大通過實施“以工代學(xué)境外培訓(xùn)計劃、送境外院校進(jìn)修深造、組織到總行國際部或境外機(jī)構(gòu)掛職培訓(xùn)等形式，每年培訓(xùn)外派后備人員上百名。 一大批外派人員通過多年的境外學(xué)習(xí)和工作實踐，積累了豐富經(jīng)驗，已經(jīng)或正在全行不同機(jī)構(gòu)或部門發(fā)揮著重要作用。我行境外員工總數(shù)超過14000人內(nèi)容提要工商銀行國際化經(jīng)營取得的成就國際化經(jīng)營面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)國際大型商業(yè)銀行海外拓展的經(jīng)驗與教訓(xùn)關(guān)于工商銀行國際化經(jīng)營的政策建議2.1 國際化

5、水平總體而言相對較低無論從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)還是收入結(jié)構(gòu)而言，我行仍然是以國內(nèi)業(yè)務(wù)為主的本土銀行。2014年末，我行境外機(jī)構(gòu)資產(chǎn)占全行總資產(chǎn)的比例約為7.96%，凈利潤占全行凈利潤的比例約為5%，與多數(shù)國際大型商業(yè)銀行30%以上的境外資產(chǎn)和利潤相比，我行的國際化經(jīng)營程度還較低。 2.2 境外機(jī)構(gòu)本土化經(jīng)營程度不夠目前除工銀亞洲、工銀澳門等通過并購方式建立的境外機(jī)構(gòu)外，我行大部分境外機(jī)構(gòu)的本土化經(jīng)營程度依然較低。境外機(jī)構(gòu)客戶基礎(chǔ)薄弱，業(yè)務(wù)產(chǎn)品單一，缺乏有效的市場細(xì)分和分類營銷策略，本地化進(jìn)程緩慢，難以形成核心競爭優(yōu)勢。大部分境外機(jī)構(gòu)物理網(wǎng)點有限，網(wǎng)上銀行、 銀行等電子渠道僅在港澳地區(qū)實現(xiàn)應(yīng)用，尚未對現(xiàn)有物

6、理網(wǎng)絡(luò)形成有效補(bǔ)充。境外機(jī)構(gòu)的籌資功能發(fā)揮不夠，其經(jīng)營發(fā)展嚴(yán)重受到資本規(guī)模的約束。大部分境外機(jī)構(gòu)籌資能力不足，存款、同業(yè)拆入、總行拆借分別占全部資金來源的10%、50%和40%，吸存能力較弱。2.3 國際擴(kuò)張面臨嚴(yán)峻的資本約束 上市以來，由于全行各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展，境外投資并購不斷增加，風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)增長較快，資本充足水平出現(xiàn)了明顯下降。 銀監(jiān)會在資本充足率的計算方法和監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)上也提出了新的要求，包括不再允許商業(yè)銀行相互長期次級債務(wù)計入附屬資本，對商業(yè)銀行資本充足率要求實行動態(tài)管理，提高大型商業(yè)銀行資本充足率標(biāo)準(zhǔn)為11.5%等等。 2.4 機(jī)遇：中國企業(yè)走出去步伐不斷加快Source: Minis

7、try of Commerce, 20092.5 機(jī)遇：人民幣國際化進(jìn)程全面提速2009年4月8日，國務(wù)院常務(wù)會議決定在上海、廣州、深圳、珠海、東莞等城市開展跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算試點，邁開了人民幣國際化進(jìn)程的關(guān)鍵一步。2009年7月1日，中國人民銀行等六部門正式發(fā)布跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算試點管理辦法，標(biāo)志著人民幣國際化從政策層面轉(zhuǎn)向?qū)嶋H操作。2010年6月19日，中國人民銀行宣布重啟人民幣匯率機(jī)制改革，增加人民幣匯率彈性，為人民幣國際化進(jìn)一步掃清了障礙。2010年6月23日，中國人民銀行等六部門聯(lián)合通知，擴(kuò)大跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算試點范圍?？缇迟Q(mào)易人民幣結(jié)算的境外地域由港澳、東盟地區(qū)擴(kuò)展到所有國家和地區(qū)

8、。境內(nèi)試點地區(qū)上海和廣東省的4個城市擴(kuò)大到遼寧、湖北等20個省區(qū)市。試點業(yè)務(wù)范圍包括跨境貨物貿(mào)易、服務(wù)貿(mào)易和其他經(jīng)常項目人民幣結(jié)算。2010年8月，發(fā)布關(guān)于境外人民幣清算行等三類機(jī)構(gòu)運用人民幣投資銀行間債券市場試點有關(guān)事宜的通知，允許三類機(jī)構(gòu)使用依法獲得的人民幣資金投資銀行間債券市場，順利打開了人民幣投資回流的渠道。2.5 機(jī)遇：人民幣國際化進(jìn)程全面提速2010年10月，發(fā)布境外機(jī)構(gòu)人民幣銀行結(jié)算賬戶管理辦法，明確境外機(jī)構(gòu)可申請在境內(nèi)銀行開立人民幣銀行結(jié)算賬戶，用于依法開展的各項跨境人民幣業(yè)務(wù)。2010年12月，人民銀行等六大部委聯(lián)合審定了67359家企業(yè)參加出口貨物貿(mào)易人民幣結(jié)算試點。自此，

9、出口試點企業(yè)名單增至67724家。這些企業(yè)自12月3日起可按照跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算試點管理辦法開展出口貨物貿(mào)易人民幣結(jié)算試點，按照相關(guān)規(guī)定辦理出口報關(guān)手續(xù)，并享受出口貨物退免稅政策。2011年1月，人民銀行頒布了境外直接投資人民幣結(jié)算試點管理辦法中國人民銀行公告2011第1號，便利銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)和境內(nèi)機(jī)構(gòu)開展境外直接投資人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)。2011年8月，境內(nèi)第三批試點區(qū)域放開，跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算境內(nèi)地域范圍擴(kuò)大至全國。2011年10月，人民銀行發(fā)布外商直接投資人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)管理辦法，擴(kuò)大人民幣跨境使用。人民幣國際化為我行境外機(jī)構(gòu)發(fā)展開拓了新的空間。作為全球最大的人民幣存款銀行和國內(nèi)首家海外人民幣融

10、資業(yè)務(wù)試點商業(yè)銀行，我行要抓住機(jī)遇盡快確立在海外人民幣融資業(yè)務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位。 2.6 機(jī)遇：歐美銀行受危機(jī)影響戰(zhàn)略退縮 受金融危機(jī)影響，大量曾經(jīng)活躍在并購市場上的歐美大型跨國銀行后院起火，開始收縮戰(zhàn)線，集中于自身的核心業(yè)務(wù)，對于潛在的并購交易已經(jīng)無暇顧及。一些金融機(jī)構(gòu)甚至開始出售資產(chǎn)，剝離非核心業(yè)務(wù)。 如蘇格蘭皇家銀行、富通集團(tuán)、花旗集團(tuán)等等。這些國際性金融機(jī)構(gòu)的退出一方面降低了銀行并購競爭的激烈程度，另一方面也提高了中資銀行在并購交易中的議價能力，為我行進(jìn)一步拓展國際機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)提供了難得的機(jī)遇。內(nèi)容提要工商銀行國際化經(jīng)營取得的成就國際化經(jīng)營面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)國際大型商業(yè)銀行海外拓展的經(jīng)驗與教訓(xùn)關(guān)

11、于工商銀行國際化經(jīng)營的政策建議3.1 花旗集團(tuán)：全球化銀行的興衰沉浮3.1.1 通過兼并收購在全球范圍內(nèi)急劇擴(kuò)張1998年花旗公司與旅行者集團(tuán)合并為花旗集團(tuán)Citigroup，交易金額825億美元，創(chuàng)下全球金融業(yè)并購交易新記錄。合并后的花旗集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)7000億美元，凈收入為500億美元，在100個國家有1億客戶，成為全球最大的全能化金融集團(tuán)。 隨后花旗集團(tuán)提出以全力促進(jìn)業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤增長為主要特色，以推進(jìn)全球化并購和全能化金融服務(wù)為主要手段的“急劇增長戰(zhàn)略。1999-2004年間，花旗集團(tuán)及其子公司共進(jìn)行了106次并購交易，并購總金額超過550億美元。海外并購區(qū)域包括日本、韓國、阿根廷、智利

12、、墨西哥、波蘭、臺灣、肯尼亞等等。 業(yè)務(wù)范圍包括證券公司、消費金融公司、養(yǎng)老金公司、保險公司、零售銀行、信用卡公司等等。3.1.2 花旗集團(tuán)：急劇擴(kuò)張導(dǎo)致管理難度和合規(guī)風(fēng)險增加 花旗銀行在19992004 年進(jìn)行的頻繁并購,使得分支機(jī)構(gòu)遍布全球,資產(chǎn)擴(kuò)張近1倍，員工數(shù)量增長超過60% 。管理半徑急劇擴(kuò)大,管理難度也相應(yīng)增加，大規(guī)模并購帶來了管理文化整合等一系列復(fù)雜而嚴(yán)峻的問題。2002-2004年間花旗在美國、日本、韓國等地頻頻爆出合規(guī)丑聞，嚴(yán)重影響了其國際聲譽(yù)并為之付出了高昂的代價。 2002年花旗集團(tuán)分析師對AT&T誤導(dǎo)性評級、協(xié)助安然造假、誤導(dǎo)世通投資者等丑聞，使花旗集團(tuán)當(dāng)年計提了13億

13、美元的訴訟準(zhǔn)備，2004年又計提了79億美元訴訟準(zhǔn)備 2004年9月，花旗在日本的分支行被發(fā)現(xiàn)違反反洗錢規(guī)定、向客戶供虛假誤導(dǎo)信息，從事法律禁止的業(yè)務(wù)等。日本金融廳勒令其在一年內(nèi)完成清算，并于2005年9月30日吊銷營業(yè)執(zhí)照。 針對花旗在全球各地接連不斷爆出的合規(guī)丑聞，2005年3月16日，美聯(lián)儲對花旗下達(dá)了禁止參與重大兼并收購活動的通牒，直到其道德環(huán)境和合規(guī)管理框架得到改善為止 。3.1.3 花旗集團(tuán)：調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變增長方式、突出核心業(yè)務(wù) 2004年，新任CEO普林斯提出新的發(fā)展戰(zhàn)略，回到注重效率、優(yōu)化結(jié)構(gòu)和強(qiáng)化管理為特征的穩(wěn)健增長戰(zhàn)略，提出打造“最受人尊敬的全球金融服務(wù)企業(yè)的目標(biāo)。公司

14、將在突出核心業(yè)務(wù)、優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上推動各項業(yè)務(wù)的“有機(jī)成長，只在必要時候進(jìn)行“彌補(bǔ)空缺且更具策略價值的小型并購交易，意味著花旗已基本放棄19992004年的擴(kuò)張型并購戰(zhàn)略。2005年，鑒于保險業(yè)務(wù)盈利能力低于集團(tuán)平均水平，花旗集團(tuán)將包括旅行者在內(nèi)的保險業(yè)務(wù)出售給大都會人壽保險公司，標(biāo)志著商業(yè)銀行、投資銀行和保險三位一體的綜合業(yè)務(wù)架構(gòu)徹底解體?；ㄆ臁耙徽臼浇鹑诔行头?wù)模式已向突出核心業(yè)務(wù)、注重分銷的新模式轉(zhuǎn)變，把經(jīng)營重點轉(zhuǎn)移到商業(yè)銀行和投資銀行業(yè)務(wù)上。 3.1.4 花旗集團(tuán)：金融危機(jī)重創(chuàng)花旗，艱難重組以求再生花旗集團(tuán)在這場金融危機(jī)中遭受重創(chuàng)，2007年第四季度巨虧98.3億美元，2008年

15、全年虧損277億美元。巨額撥備導(dǎo)致花旗資本嚴(yán)重不足，股價大幅下挫，總市值由2007年9月份的2300多億美元降至目前的1100多億美元。2008年11月24日，美國財政部、美聯(lián)儲和FDIC聯(lián)合對處于破產(chǎn)邊緣的花旗實施救助，包括提供累計450億美元的TARP資金；對其3010億美元不良資產(chǎn)進(jìn)行損失共擔(dān)；以及由FDIC提供無追索權(quán)的貸款等。普林斯引咎辭職，魯賓短暫接手后，潘偉迪于2007年12月成為新一任CEO，提出三步走重組計劃，即瘦身、重組、優(yōu)化。2008年的重點是瘦身，主要通過補(bǔ)充資本增加流動性、壓縮資產(chǎn)規(guī)模減少風(fēng)險敞口，精簡機(jī)構(gòu)人員控制營運支出等措施。2009年1月，花旗集團(tuán)組織架構(gòu)重組為

16、花旗公司和花旗控股。2009年末集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模比2007年高峰時削減了21%，員工總數(shù)比2007年減少了30%，累計裁減11萬人 。2009年虧損降低到16億美元，2010年1季度實現(xiàn)盈利44億美元，逐步走出了金融危機(jī)的陰影。3.1.5 花旗集團(tuán)：全球區(qū)域布局與未來戰(zhàn)略重點2001年之前花旗集團(tuán)的區(qū)域分部包括美國和海外兩個區(qū)域，海外營業(yè)收入貢獻(xiàn)不到30%。 2001年以后，隨著花旗在全球范圍內(nèi)的擴(kuò)張，海外營業(yè)收入對集團(tuán)的貢獻(xiàn)不斷增加。2001年把墨西哥單獨列示，2002年又把日本單獨列示。2001-2005期間墨西哥、日本分別占集團(tuán)收入5%左右。 2005年本土收入下降到60%，海外上升到40

17、%。3.1.5 花旗集團(tuán)：全球區(qū)域布局與未來戰(zhàn)略重點2006年花旗區(qū)域分部調(diào)整為北美、EMEA、亞太、日本、拉丁美洲、墨西哥等六個區(qū)域。 2008年墨西哥納入拉美，日本納入亞洲，形成北美、EMEA、拉丁美洲、亞洲四個地區(qū)分部。美國本土和北美的營業(yè)收入不斷下降，2009年僅占24%，而海外營業(yè)收入不斷上升。潘偉迪認(rèn)為花旗集團(tuán)主要的競爭優(yōu)勢在于其全球化的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)，廣大新興市場國家中產(chǎn)階級的崛起將帶來新一輪的消費和信貸浪潮，經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致的國際貿(mào)易的迅速增長和跨國公司的快速發(fā)展等，都將為花旗提供快速增長的機(jī)會。花旗將繼續(xù)壓縮花旗控股的資產(chǎn)規(guī)模，集中精力推動花旗公司各項業(yè)務(wù)的發(fā)展，尤其是高速

18、增長的新興市場 。3.2 美國銀行：收縮海外戰(zhàn)線，致力本土擴(kuò)張3.2.1 美國西部最大商業(yè)銀行 前身是1904年人在舊金山創(chuàng)立的Bank of Italy，初期主要經(jīng)營太平洋沿岸各州意大利移民的存放款業(yè)務(wù)，并對中小企業(yè)提供抵押貸款和發(fā)放消費信貸。20世紀(jì)20年代，意大利銀行就已成為美國西部最大的銀行，1927年以意大利國民信托儲蓄銀行名義取得國民銀行執(zhí)照。 1929年與加利福尼亞美洲銀行合并，改名美國國民信托儲蓄銀行，簡稱美國銀行。 二戰(zhàn)期間，加利福尼亞州是美國重要的軍火生產(chǎn)中心，戰(zhàn)爭給美國銀行帶來了巨額利潤。戰(zhàn)后，美國銀行成為新興加利福尼亞財團(tuán)的金融核心。3.2.2 美國銀行：海外業(yè)務(wù)拓展先

19、揚后抑由于當(dāng)時美國銀行業(yè)監(jiān)管規(guī)定不允許跨州設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，美國銀行便把進(jìn)一步拓展的目光投向了海外市場。 上世紀(jì)70年代，美國銀行把自己定位于一家“全球領(lǐng)先的商業(yè)銀行，在全球主要的金融中心都設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。1980年美國銀行盈利創(chuàng)歷史新高，并且成為全球按資產(chǎn)排名最大的商業(yè)銀行，全球分支機(jī)構(gòu)1200多個，遍及77個國家和地區(qū)。本土以外的資產(chǎn)占總資產(chǎn)規(guī)模的43%，海外利潤占全部利潤的52%。 80年代以后，美國銀行的國際化經(jīng)營出現(xiàn)了退潮，管理層發(fā)現(xiàn)其難于有效整合管理全球業(yè)務(wù)，海外擴(kuò)張過于激進(jìn)，尤其是在南美地區(qū)的信貸投放增長過快導(dǎo)致較大的風(fēng)險。 1985年至1987年美國銀行出現(xiàn)虧損，市場流言稱其資本充

20、足率出現(xiàn)問題，導(dǎo)致股價大跌，甚至面臨被一家小銀行惡意收購的危險。 美國銀行開始調(diào)整其海外經(jīng)營戰(zhàn)略，大規(guī)模收縮海外業(yè)務(wù)，關(guān)閉或出售效益低下的境外機(jī)構(gòu)，集中精力拓展美國本土業(yè)務(wù)。1999年末，美國銀行境外營業(yè)收入占比下降到7%，資產(chǎn)占比下降到8%左右 。近幾年來美國銀行的海外業(yè)務(wù)拓展均比較謹(jǐn)慎，主要通過參股境外主流銀行并開展業(yè)務(wù)合作方式開拓海外業(yè)務(wù)。 2004年美國銀行斥資25億美元購入墨西哥第三大銀行Santander Serfin24.9%的股權(quán)。2005年投資30億美元收購了中國建設(shè)銀行9.9%的股份。 3.2.3 美國銀行：致力美國本土市場擴(kuò)張20世紀(jì)90年代以后，美國金融管制逐步放松，跨

21、州經(jīng)營限制于1994年取消，這為美國銀行通過并購擴(kuò)展美國本土業(yè)務(wù)提供了良機(jī)。 1998年，美國銀行與北卡國民銀行合并，交易金額近600億美元, 保留“美國銀行的名稱，業(yè)務(wù)橫跨東西海岸，覆蓋全美21個州和首都華盛頓，分行數(shù)目達(dá)到4800家 ，資產(chǎn)總額5700億美元，成為美國最大的銀行。 2004年收購美國第七大銀行FleetBoston ,獲得美國東北部地區(qū)市場。2006年收購信用卡公司MBNA，成為美國最大的信用卡發(fā)卡商2007年收購了擁有150年歷史和1000億美元管理資產(chǎn)的美國信托公司，進(jìn)一步強(qiáng)化了在私人銀行領(lǐng)域的服務(wù)能力。通過上述一系列大規(guī)模并購活動，美國銀行迅速建立了遍布全美的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)

22、，2007年末機(jī)構(gòu)總數(shù)達(dá)到6149家，資產(chǎn)規(guī)模速躍升至1.7萬億美元，存款總額達(dá)8050億美元，占美國存款總額的近10%，成為美國最大的零售銀行。3.2.4 美國銀行的區(qū)域布局與發(fā)展戰(zhàn)略美國銀行地區(qū)分部包括四個部分：美國、亞洲、EMEA以及拉美。近年來美國本土的收入貢獻(xiàn)緩慢下降，但2009年仍高達(dá)87%。收縮海外戰(zhàn)線、致力本土發(fā)展的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略使美國銀行從一家曾經(jīng)輝煌的全球性銀行徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橐患颐绹就翞橹鞯拇笮土闶坫y行。3.3 匯豐控股：環(huán)球金融，地方智慧3.3.1 起源于香港的匯豐銀行 前身是1865年先后在香港和上海兩地成立的香港上海匯豐銀行，它是香港最大的商業(yè)銀行及三大發(fā)鈔行之一，也是匯

23、豐控股在亞太區(qū)的旗艦。 匯豐銀行最初為英國和中國的貿(mào)易提供金融服務(wù)，逐漸在中國內(nèi)地設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，并陸續(xù)涉足東南亞、印度、日本等地，但直到二次時期，匯豐的業(yè)務(wù)仍主要集中于香港。1949年后，匯豐銀行在中國內(nèi)地的分支機(jī)構(gòu)陸續(xù)關(guān)閉。20世紀(jì)50年代之后，通過一系列收購兼并加快了在亞太地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展，較大規(guī)模的交易包括收購印度商業(yè)銀行和英國中東銀行。1965年，匯豐銀行收購了香港第二大銀行恒生銀行62%的股權(quán)，進(jìn)一步鞏固了在香港市場的霸主地位。 3.3.2 匯豐控股：拓展歐美市場1984年末中英兩國發(fā)表關(guān)于香港問題的聯(lián)合聲明，確認(rèn)1997年以后香港將回歸中國并實行“一國兩制。由于對香港回歸以后的政治經(jīng)

24、濟(jì)發(fā)展前景有一定擔(dān)憂，匯豐銀行開始積極拓展歐美市場，并考慮將其管理總部遷出香港。1981年收購了加拿大香港銀行，1985年收購美國New York Golden Pacific Bank, 1986年收購了加拿大英屬哥倫比亞銀行；1987年收購美國海豐銀行。1990年匯豐控股 在倫敦成立，匯豐銀行成為匯豐控股的全資子公司。1991年匯豐控股以40億英鎊72億美元收購了英國四大清算銀行之一的米德蘭銀行50%股份，成為當(dāng)時最大的銀行收購行動。1992年收購了米德蘭銀行的剩余股份，匯豐控股由此成為英國第一大銀行。1993年，匯豐控股將其總部從香港遷到了倫敦，成為這一世界金融中心最重要的成員。3.3.

25、3 匯豐控股：全球化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建立90年代中期匯豐控股確定了建設(shè)成為世界最大金融服務(wù)集團(tuán)的戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)與花旗集團(tuán)開展競爭。按照其長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，歐洲、美洲和亞洲三個地區(qū)的盈利各約占集團(tuán)稅前盈利的三分之一，隨后的十幾年里在全球范圍內(nèi)開始了大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張。亞太地區(qū)：1994年成立了馬來西亞第一家外資全資子銀行。1995年恢復(fù)了在中國內(nèi)地的業(yè)務(wù)。1999年收購了漢城銀行70%的控股權(quán)。2002年取得中國平安保險10%股權(quán)。2004年入股中國交通銀行19.9%股份。2005年增持其在中國平安的股份比例到19.9%。2004年收購了百慕大銀行 。2006年匯豐在印度新增25個消費融資辦事處。200

26、7年匯豐銀行在中國注冊成為本地銀行。歐洲地區(qū)：2000年匯豐控股以110億歐元收購法國商業(yè)信貸銀行，成為屆時歐洲最大的跨國銀行并購交易。2001年收購?fù)炼涞?大銀行Demirbank of Turkey。北美地區(qū)：1999年斥資100億美元收購了美國利寶集團(tuán)；2003年斥資100億美元收購美國最大的消費融資公司Household International Inc. ，使匯豐成為美國前10大銀行之一 拉美地區(qū)：通過一系列收購活動，進(jìn)入了阿根廷、巴西、墨西哥、智利等市場3.3.4 匯豐控股的全球區(qū)域布局與發(fā)展戰(zhàn)略2006年之前全球劃業(yè)務(wù)分為五大區(qū)域，即歐洲、北美、香港、亞太和拉丁美洲 。200

27、0-2006年期間，歐洲營業(yè)收入從44%下降到37%。北美地區(qū)那么從14%上升到25%，主要是由于匯豐在北美加大了兼并收購力度而致。在此期間，香港地區(qū)的營業(yè)收入從23%下降到18%，而亞洲其他地區(qū)和拉美地區(qū)的營業(yè)收入那么有了顯著提升，2006年末已占集團(tuán)的23% 3.3.4 匯豐控股的全球區(qū)域布局與發(fā)展戰(zhàn)略2007年以后匯豐控股的地區(qū)分布將中東單獨列示。由于受次債危機(jī)的影響，匯豐在北美的業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng)，營業(yè)收入巨幅下降，2009年末只占集團(tuán)的2%，北美地區(qū)是匯豐2009年全球唯一虧損的地區(qū)。2007-2009年期間，匯豐在歐洲的營業(yè)收入貢獻(xiàn)仍保持了45%左右的水平，但來自香港、亞洲其他、中東及拉

28、美等新興市場地區(qū)的營業(yè)收入顯著提升，2009年末已占集團(tuán)的60%左右。 3.3.4 匯豐控股的全球區(qū)域布局與發(fā)展戰(zhàn)略影響銀行業(yè)未來發(fā)展趨勢的三大因素新興市場將成為全球經(jīng)濟(jì)增長的主要動力全球貿(mào)易發(fā)展速度將超過全球GDP發(fā)展速度全球性的人口老齡化趨勢匯豐控股未來三大戰(zhàn)略方向：將新增投資主要集中在高速成長的新興市場地區(qū)；大力發(fā)展貿(mào)易融資和國際結(jié)算相關(guān)金融服務(wù)；適應(yīng)人口老齡化趨勢強(qiáng)化個人理財、財富管理等方面產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)。2009年9月匯豐控股宣布，為配合集中拓展新興市場的策略，將于2010年2月將行政總裁辦公室遷往香港，公司總部仍繼續(xù)留在英國。這一舉措充分說明匯豐控股對未來中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的信心，也驗證

29、了亞太地區(qū)新興市場在匯豐控股全球戰(zhàn)略布局中的核心地位。 3.4 德意志銀行：通過收購兼并實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型3.4.1 從德國本土走向歐洲市場1870年于柏林成立，最初主要為德國的對外貿(mào)易提供金融服務(wù)。20世紀(jì)60年代開始積極海外擴(kuò)張，先后在盧森堡、倫敦、莫斯科，巴黎、布魯塞爾等地設(shè)立了分行，但60-70年代海外擴(kuò)張基本以新設(shè)機(jī)構(gòu)為主，海外機(jī)構(gòu)規(guī)模相對較小。20世紀(jì)80年代中期以前，德意志銀行基本上還是一家德國本土銀行，國內(nèi)業(yè)務(wù)收入占總收入的90%以上。1986年收購了美國銀行在意大利的分支機(jī)構(gòu)。1990年德國統(tǒng)一以及東歐瓦解之后，DB迅速進(jìn)入德國東部及東歐地區(qū)。1993年德意志銀行又分別在意大利和西

30、班牙收購了Banca Popolare di Lecco和馬德里銀行，繼續(xù)擴(kuò)大在意大利和西班牙的市場份額。到20世紀(jì)90年代中期，德意志銀行基本奠定了其在歐洲傳統(tǒng)商業(yè)銀行領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。 3.4.2 收購摩根建富建立泛歐全能銀行3.4.2 收購摩根建富建立泛歐全能銀行1995年，德意志銀行以15億美元的價格收購了英國摩根建富Morgan Grenfell，并將其所有投資銀行業(yè)務(wù)都整合進(jìn)入摩根建富，總部設(shè)于倫敦。這是一次里程碑意義的戰(zhàn)略并購,為德意志銀行創(chuàng)建歐洲全能化銀行奠定基礎(chǔ)。3.4.3 進(jìn)軍北美市場收購美國信孚銀行1999年，德意志銀行以102億美元收購了美國信孚銀行。美國信孚銀行總資產(chǎn)達(dá)

31、1330億美元，機(jī)構(gòu)遍布50個國家，是美國第八大銀行、第六大資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)和全球第十大資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)。這也德意志銀行轉(zhuǎn)型過程中具有戰(zhàn)略意義的一次并購，不僅幫助德意志銀行獲得了在美國市場的份額，還贏得了歐洲市場的尊重，從而躋身全球領(lǐng)先投資銀行之列。 3.4.4 德意志銀行：專注核心業(yè)務(wù)，拓展新興市場 經(jīng)過20世紀(jì)90年代的幾次大規(guī)模并購之后，德意志銀行基本實現(xiàn)了以歐美市場為主戰(zhàn)場的全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略。但粗放式的發(fā)展模式也使其成本大幅上升，成本收入比由1989年的58%一路攀升至2001年的87%。 德意志銀行開始把控制成本、提高收益放在首要地位，而專注于核心業(yè)務(wù)、拓展新興市場那么是德意志銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主

32、要方向。專注核心業(yè)務(wù)：公司與投資銀行、私人銀行和資產(chǎn)管理等高附加值業(yè)務(wù)。 2002年在美國收購了資產(chǎn)管理公司Zurich Scudder Investments，并積極進(jìn)軍美國的房地產(chǎn)按揭貸款市場。2003年在瑞士收購了私人銀行Rued Blass & Cie。 拓展新興市場：先后在土耳其、墨西哥、俄羅斯、越南等國收購證券經(jīng)紀(jì)公司、投資銀行、資產(chǎn)管理公司或參股商業(yè)銀行等。加大了在中國的業(yè)務(wù)拓展力度，2004年德意志銀行北京分行正式開業(yè)，2005年與嘉實基金公司成立合資基金管理公司，2006年投資華夏銀行15%的股份，同年，與華融資產(chǎn)管理公司合資組建了融德資產(chǎn)管理公司。 3.4.5 德意志銀行：

33、區(qū)域布局與發(fā)展戰(zhàn)略 2005年之前地區(qū)分布包括五個區(qū)域：德國、歐洲其他、北美、亞太非洲、南美. 2001-2005年，發(fā)達(dá)國家地區(qū)德國、歐洲其他及北美營業(yè)收入基本維持在90%以上，亞太非洲南美營業(yè)收入維持在10%以下。3.4.5 德意志銀行：區(qū)域布局與發(fā)展戰(zhàn)略2006年把歐洲、中東和非洲EMEA作為一個分部，并把北美和南美合并為美洲分部。 2006-2009年期間，德國本土的營業(yè)收入基本維持在25%左右。2008年由于受金融危機(jī)影響美洲和歐洲其他地區(qū)的收入大幅減少，德國本土收入占比高達(dá)60%。3.4.5 德意志銀行：區(qū)域布局與發(fā)展戰(zhàn)略董事會主席阿克曼：德意志銀行未來的戰(zhàn)略目標(biāo)包括三個部分成為全

34、球領(lǐng)先的公司與投資銀行強(qiáng)化私人銀行和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，鞏固在德國本土市場的領(lǐng)導(dǎo)地位加快在亞洲新興市場的發(fā)展以分享該地區(qū)的高速成長區(qū)域發(fā)展上突出兩個重點亞洲地區(qū)，目標(biāo)是未來兩年內(nèi)使亞洲地區(qū)的收入翻番。德國本土，非常重視鞏固在本土領(lǐng)先地位。2009年開始與德國郵政銀行合作，持有該銀行30%的股權(quán)并有增持到控股權(quán)的選擇權(quán)。同年收購德國著名的私人銀行和財富管理公司Sal. Oppenheim。 3. 5 國際大型商業(yè)銀行成長歷程的啟示3.5.1. 全球化經(jīng)營是大型商業(yè)銀行的普遍趨勢 主要表現(xiàn)在其機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)、客戶基礎(chǔ)、資產(chǎn)分布、收入來源的國際化，以及公司員工和股東結(jié)構(gòu)的國際化 全球化經(jīng)營可以靈活地在全球配置資

35、源，分散區(qū)域風(fēng)險,迅速加強(qiáng)在高增長地區(qū)的業(yè)務(wù)力度，從而獲得高成長。 3.5.2 申設(shè)和并購是國際化經(jīng)營的重要途徑國際大銀行的全球化發(fā)展并不是朝夕之間完成的，而是經(jīng)過了數(shù)十年甚至上百年的機(jī)構(gòu)申設(shè)內(nèi)生增長和兼并收購?fù)庋訑U(kuò)張而實現(xiàn)的 .匯豐、花旗、德意志等國際大型商業(yè)銀行在國際化經(jīng)營的初期主要是通過新設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)入目標(biāo)市場。其優(yōu)點在于投資規(guī)模較小、管理簡單、風(fēng)險可控，有利于深入目標(biāo)市場了解客戶需求和競爭態(tài)勢；不足在于從零開始、成長緩慢，缺少當(dāng)?shù)乜蛻艋A(chǔ)和管理經(jīng)驗 。隨著市場經(jīng)驗的積累和國際化進(jìn)程的加快，國際大型商業(yè)銀行越來越多地通過兼并收購來實現(xiàn)市場進(jìn)入和規(guī)模擴(kuò)張。兼并收購可以快速獲得并購目標(biāo)的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)

36、和客戶基礎(chǔ)，能夠充分利用現(xiàn)有的人力資源與管理體系，盡快實現(xiàn)本土化經(jīng)營，但是也存在投資規(guī)模較大、交易風(fēng)險較高、后期整合較難等問題。 機(jī)構(gòu)申設(shè)和兼并收購都是大型商業(yè)銀行實現(xiàn)國際化經(jīng)營的重要途徑，二者各有千秋，相輔相成，必須根據(jù)銀行自身管理能力和目標(biāo)市場的實際情況靈活確定，不可偏廢。 3.5.3 跟隨客戶是國際化經(jīng)營的基本準(zhǔn)那么 花旗集團(tuán)、美國銀行、匯豐控股、德意志銀行最初的國際化經(jīng)營活動都是為客戶的國際貿(mào)易提供結(jié)算和融資服務(wù)，然后才發(fā)展到服務(wù)本地客戶和市場。東道國和母國之間在貿(mào)易往來、投資旅游、語言文化、歷史背景等方面關(guān)聯(lián)程度在很大程度上決定了大型商業(yè)銀行國際化經(jīng)營的目標(biāo)市場選擇 。 美國銀行：亞

37、太地區(qū)和拉美地區(qū)英國銀行：英聯(lián)邦國家和前殖民地市場日本銀行：東南亞地區(qū)德國銀行：歐洲大陸西班牙銀行：阿根廷葡萄牙銀行：巴西 3.5.4 新興市場是大型銀行重要收入來源進(jìn)入21世紀(jì)以來新興市場卻已取代發(fā)達(dá)國家成為全球經(jīng)濟(jì)增長的引擎 在成熟市場競爭日趨激烈的背景下，新興市場已經(jīng)成為國際大型商業(yè)銀行的重要收入來源 。針對新興市場銀行的并購交易日趨活躍，無論是交易數(shù)量還是交易金額都達(dá)到了前所未有的高峰。 1991-1995年針對新興市場的銀行并購交易金額為25億美元，1996-2000年增長到510億美元，2001-2006年高達(dá)670億美元。 35.73 /股37% 現(xiàn)金 : 63% 股份3.5.5

38、 跨國并購風(fēng)險高難度大不宜冒進(jìn)240億 現(xiàn)金199億 現(xiàn)金52億 股份220億 現(xiàn)金710億總對價38.40 /股(93% 現(xiàn)金 : 7% 股份)650億 總對價22億前期投資, 3% 股份64億后續(xù)投資承諾（若競標(biāo)成功）2007年投資 18億 4.99% 股份后續(xù) 21億 投資承諾 起飛與迫降：日本銀行業(yè)海外擴(kuò)張的經(jīng)驗與教訓(xùn) 日本銀行業(yè)海外拓展遭遇失敗的主要原因資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張過于迅速 海外業(yè)務(wù)風(fēng)險管理薄弱，尤其是房地產(chǎn)貸款 海外子公司與公司總部之間缺乏共同的目標(biāo)導(dǎo)向 缺乏組織學(xué)習(xí)能力，對海外機(jī)構(gòu)員工的管理整合失敗 本土與國際兩套管理體系并行導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部信息傳遞混亂日本銀行海外資產(chǎn)日本銀行海外機(jī)

39、構(gòu)銀行并購的股東價值效應(yīng)事件研究法超常收益0-1+1+10+20-10-20事件窗口-260估計窗口事件研究法的時間窗口選擇實證結(jié)果: 并購活動對于收購銀行的股東價值無顯著影響, 但對于收購對象的股東價值有顯著的正面影響，對于并購雙方總體的股東價值有顯著正面影響。數(shù)據(jù)來源: 王文彬，亞洲新興市場銀行并購研究 (2001-2007)技術(shù)效率：銀行并購對效率的影響隨機(jī)前沿分析效率前沿函數(shù)：內(nèi)容提要工商銀行國際化經(jīng)營取得的成就國際化經(jīng)營面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)國際大型商業(yè)銀行海外拓展的經(jīng)驗與教訓(xùn)關(guān)于工商銀行國際化經(jīng)營的政策建議4.1 區(qū)域布局：跟隨客戶/追求成長/關(guān)注安全國際化區(qū)域布局應(yīng)遵循三個原那么：跟隨

40、客戶，即海外拓展的目標(biāo)市場主要是雙邊經(jīng)貿(mào)往來密切，本國企業(yè)投資較多的市場；追求成長，目標(biāo)市場通常具有較高的經(jīng)濟(jì)增長速度和較好的盈利潛力，例如九十年代的北美地區(qū)和本世紀(jì)初的亞太地區(qū)；關(guān)注安全，目標(biāo)市場應(yīng)該具有比較穩(wěn)定的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境和相對健全的金融法規(guī)體系，以確保海外投資的安全?；谝陨显敲?，我們嘗試構(gòu)建工商銀行海外目標(biāo)市場投資吸引力指數(shù)：海外市場投資吸引力指數(shù)貿(mào)易關(guān)聯(lián)性（33.3%）經(jīng)濟(jì)成長性（33.3%）投資安全性（33.3%）海外市場投資吸引力指數(shù) 貿(mào)易關(guān)聯(lián)性：中國與目標(biāo)市場的進(jìn)出口總額占中國前30大貿(mào)易伙伴進(jìn)出口總額平均值的百分?jǐn)?shù)表示，超過100的按100計算； 經(jīng)濟(jì)成長性：用目標(biāo)市場GDP增長率占中國GDP增長率的百分?jǐn)?shù)表示，超過100的按100計算，低于0的按0計算；投資安全性：采用美國Heritage Foundation和華爾街日報聯(lián)合發(fā)布的全球經(jīng)濟(jì)自由度指數(shù)。該指數(shù)綜合了各國在商業(yè)自由、貿(mào)易自由、財政自由、政府規(guī)模、貨幣自由、投資自由、金融自由、產(chǎn)權(quán)自由、免于腐敗、勞工自由等十個方面經(jīng)濟(jì)自由程度，是目前比較權(quán)威的反應(yīng)經(jīng)濟(jì)自由度和投資安全性的指標(biāo)。 為了平滑年度間宏觀經(jīng)濟(jì)波動對世界貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)增長的影響，三個因子的取值采用2006-2008三年歷史平