管理學第六章領導精選課件

1、管理學第六章領導精選課件管理學第六章領導精選課件第一節(jié) 領導的性質領導及其作用領導者的影響力 企業(yè)家與企業(yè)家精神有關領導的最新觀點第一節(jié) 領導的性質領導及其作用領導是影響人們?yōu)檫_成群體目標而努力的一種行為；領導是對制定和完成企業(yè)目標的各種活動施加影響的過程；領導是一種說服他人熱心于一定目標的能力；領導是一門促使其部屬充滿信心、滿懷熱情來完成他們任務的藝術；領導是對組織內群體或個人施加影響的活動過程；領導是指揮部下的過程；領導是一種影響過程，即領導者和被領導者個人作用和與特定環(huán)境的相互作用的動態(tài)過程；領導是一個動態(tài)的過程，該過程是領導者個人品質、追隨者個人品質和某種特定環(huán)境的函數(shù)。 一、領導及其

2、作用領導是影響人們?yōu)檫_成群體目標而努力的一種行為；一、領導及其作一、領導及其作用領導就是在一定條件下，領導者指揮、協(xié)調、激勵個體、群體或組織，實現(xiàn)期望目標的活動過程。領導的本質就是被領導者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。 領導的作用：指揮、協(xié)調、激勵領導者是組織中的一種角色或職務，是在組織活動過程中承擔領導任務或發(fā)揮影響作用的個體。 一、領導及其作用領導就是在一定條件下，領導者指揮、協(xié)調、激領導者與管理者的區(qū)別 權力來源產生程序管理職能管理者組織法定組織任命必須執(zhí)行領導者組織法定個人影響力組織任命自發(fā)產生不一定由純粹的管理者進步到合格的領導者是一種升

3、華。 領導者與管理者的區(qū)別 權力來源產生程序管理職能管理者組織法定二、領導者的影響力影響力：就是一個人在與他人交往中影響和改變他人心理和行為的能力。領導者的影響力：就是領導者有效地影響或改變被領導者的心理或行為的能力。二、領導者的影響力領導者的影響力分類 1、權力影響力（強制性影響力） 權力影響力：是由社會賦予個人的職務、地位和權力等形成的，帶有法定性、強制性和不可抗拒性。 權力影響力形成的基礎：獎勵、懲罰、法定領導者的影響力分類 領導者的影響力分類 2、自然影響力（非權力影響力） 自然影響力：是以個人的品德、才能、學識等因素為基礎形成的。 自然影響力形成的基礎主要是：品格、才能、知識、感情領

4、導者的影響力分類 2、自然影響力（非權力影響力）提高領導者的影響力的途徑合理、合法地運用組織賦予的權力注重修養(yǎng)，以身作則努力學習，提高能力密切聯(lián)系群眾提高領導者的影響力的途徑合理、合法地運用組織賦予的權力 三、企業(yè)家與企業(yè)家精神企業(yè)家的界定 企業(yè)家精神 三、企業(yè)家與企業(yè)家精神企業(yè)家的界定 （一）企業(yè)家界定 從熊彼特的觀點看，企業(yè)家是富于創(chuàng)新精神的開拓性人物。只有那些具有創(chuàng)新精神、對經濟環(huán)境做出首創(chuàng)性反應、推動企業(yè)超常發(fā)展的經理人員，才稱得上是企業(yè)家。從英語的角度看： enterpriser，有工作、有事業(yè)、有企業(yè)的人只要有事業(yè)心或者冒險精神或者進取心都算是企業(yè)家；entrepreneur，那些

5、非創(chuàng)業(yè)者就不能成為企業(yè)家，創(chuàng)業(yè)后沒有對企業(yè)進行管理的人也不是企業(yè)家，對企業(yè)實施管理但非創(chuàng)業(yè)者也不是企業(yè)家。 結論：企業(yè)家是具有持續(xù)的開拓與創(chuàng)新精神，能對管理環(huán)境做出首創(chuàng)性反應、推動企業(yè)超常發(fā)展，并履行社會責任的管理者。 （一）企業(yè)家界定 從熊彼特的觀點看，企業(yè)家是富于創(chuàng)新精神的開企業(yè)家與管理者的區(qū)別企業(yè)家是由對機會的感覺驅動的企業(yè)家的思路順序是：有什么機會把握機會的方式需要什么資源如何獲取所需資源普通管理者則是根據已有資源決定利用什么機會企業(yè)家與管理者的區(qū)別企業(yè)家是由對機會的感覺驅動的 李嘉誠現(xiàn)任“長江實業(yè)集團有限公司”董事局主席兼總經理、“和記黃埔有限公司”董事局主席。 在2019年福布斯全

6、球富豪排名榜中，李嘉誠以162億美元的身家，列第16位，為亞洲區(qū)首富；在全球十大最有影響力的富豪排名榜中，李嘉誠位列第五位，僅次于蓋茨、巴菲特、貝盧斯科尼、默多克。塑膠花：起飛 地產業(yè)：做大實業(yè)：做強 資本運作：擴張 案例 李嘉誠與長和系 李嘉誠現(xiàn)任“長江實業(yè)集團有限公司”董事局主席兼總經理最具影響力的商界領袖的致富寶典比爾蓋茨：創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新 沃倫巴菲特： 理性、理性、再理性 薩姆沃爾頓：低價、低價、再低價 魯帕特默多克：擴張、擴張、再擴張 李嘉誠：果斷、果斷、再果斷 最具影響力的商界領袖的致富寶典比爾蓋茨：創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新（二）企業(yè)家精神 王石（萬科董事長）：企業(yè)家精神偏執(zhí)盈利。樊綱

7、（北京國民經濟研究所所長）：企業(yè)家精神冒險理智。張醒生（亞信科技公司CEO）：敢想、敢說、敢干。 王梓木（華泰財險公司董事長）：企業(yè)家精神是追求和實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。艾豐（中國企業(yè)家協(xié)會副會長）：企業(yè)家精神即，把追求社會價值和追求個人價值兩種精神結合起來。 調查結論：什么是企業(yè)家精神？選擇“創(chuàng)新”的比例達到60以上，排第二、三位的分別是“競爭”和“社會責任”。 （二）企業(yè)家精神 王石（萬科董事長）：企業(yè)家精神偏執(zhí)盈利 創(chuàng)業(yè)精神（創(chuàng)新精神） 創(chuàng)業(yè)精神，即某人或某群體通過有組織的努力，以創(chuàng)新和獨特的方式追求機會、創(chuàng)造價值和謀求增長。創(chuàng)業(yè)精神有三個主題：一是對機會的追求；二是創(chuàng)新；三是增長。創(chuàng)業(yè)精

8、神在全世界范圍內將始終是一股重要的社會力量。 創(chuàng)新既是一種對舊事物和舊秩序的破壞，也是對一種新事物和新秩序的創(chuàng)造。 創(chuàng)新有技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和思想理論創(chuàng)新。企業(yè)家的創(chuàng)新主要在制度創(chuàng)新和思想理論創(chuàng)新方面。 創(chuàng)業(yè)精神（創(chuàng)新精神） 創(chuàng)業(yè)精神，即某人或某群四、有關領導的最新觀點（一）事務型領導與變革型領導事務型領導者通過明確角色和任務要求來指導、激勵下屬為實現(xiàn)既定的目標工作。變革型領導者鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對下屬產生深遠而不同尋常的影響。變革型領導是在事務型領導的肩膀上形成的。有證據表明，變革型領導與事務型領導相比，在低離職率、高生產率和高員工滿意度之間有著更強的相關性。 四、有

9、關領導的最新觀點（一）事務型領導與變革型領導變革型領導者 如通用電氣公司的前任總裁杰克韋爾奇等。他們關注每一個下屬的興趣所在與發(fā)展需要；他們幫助下屬用新視角看待老問題，從而改變了下屬對問題的看法；他們能夠激勵、調動和鼓舞下屬為實現(xiàn)群體目標付出更大的努力。變革型領導者 如通用電氣公司的前任總裁杰克韋爾奇等（二）領袖魅力的領導與愿景規(guī)劃的領導 具備領袖魅力的領導者的特點主要有： （1）都有一個愿景目標； （2）能夠清晰生動地描述這個目標； （3）愿意為了實現(xiàn)這個目標而勇于前進不懼失??； （4）對環(huán)境限制及下屬需要十分敏感； （5）他們的行為表現(xiàn)常常超乎常規(guī)。 （二）領袖魅力的領導與愿景規(guī)劃的領導

10、具備領袖魅力的領導者領袖魅力的領導者具備領袖魅力的領導者與績效和滿意度之間有著顯著的相關性。杰康格等人認為領袖魅力表現(xiàn)在：自信、遠見、清楚表述、信念堅定、不循規(guī)蹈矩、變革代言人、環(huán)境敏感性 領袖魅力的領導者具備領袖魅力的領導者與績效和滿意度之間有著顯領袖魅力的領導者 領袖魅力的領導者更多在以下環(huán)境中生存：政治、宗教活動中、戰(zhàn)爭時期、在企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段或生死存亡之時。 如富蘭克林D羅斯福運用他的領袖魅力在經濟大蕭條時期為國家指出了光明的前景；斯蒂夫喬伯斯在20世紀70年代末80年代初提出了個人電腦必將極大改變人們日常生活的宏偉藍圖，從而贏得了蘋果公司技術人員堅定的忠誠和承諾。領袖魅力的領導者 領

11、袖魅力的領導者更多在以下環(huán)境中愿景規(guī)劃的領導者 愿景規(guī)劃的領導者比領袖魅力的領導者走得更遠。他們能夠為人們設計一個現(xiàn)實的、可信的、誘人的前景目標，并向人們清晰明確地指出，這種目標建立在當前條件的基礎上，人們只要經過努力就會實現(xiàn)。理想的愿景要符合時機與環(huán)境，并要反映出組織的獨特特點。組織成員還要相信這種愿景完全可以實現(xiàn)，也即它具有挑戰(zhàn)性，但肯定可以達到。愿景規(guī)劃的領導者 愿景規(guī)劃的領導者 愿景規(guī)劃的領導者要具備三種品質： 1、向他人解釋愿景的能力。 2、不但通過言語更通過行動表達愿景的能力。 3、在不同的領導情境中施展并運用愿景的能力。 例如，邁克爾戴爾（戴爾電腦公司）設計的企業(yè) 愿景是，八天之

12、內把一臺組裝好的個人電腦直接銷售 并送到顧客手中。杰夫貝佐斯為亞馬遜網絡公司營造 的愿景規(guī)劃是，成為互聯(lián)網上最大的零售商。 愿景規(guī)劃的領導者 愿景規(guī)劃的領導者要具備三種品質：第二節(jié) 領導理論特質理論行為理論權變理論 第二節(jié) 領導理論一、特質理論 20世紀二三十年代有關領導的研究主要關注于領導者的特質，也就是那些能夠把領導者從非領導者中區(qū)分出來的個性特點。 這些研究旨在分離出一種或幾種領導者具備而非領導者不具備的特質。人們對各種各樣的特質進行研究，如體型、外貌、社會階層、情緒穩(wěn)定性、說話流暢性、社會交往能力等。一、特質理論 20世紀二三十年代有關領導的研究主要（一）SAKirkpatrick的六

13、特質論特 質表 現(xiàn)內在驅動力努力、進取、堅韌、主動；高成就愿望；精力充沛領導愿望強烈的領導欲望、樂于承擔責任正直與誠實真誠無欺、相互信任自信從不懷疑自己智慧在收集、解讀信息及決策方面有足夠的智慧工作相關知識知識廣博、精通業(yè)務（一）SAKirkpatrick的六特質論特 質表 （二）西拉季的六特質論 體質特征社會背景智力性格與工作相關的特征社會特征年齡體重身高外貌教育靈活性社會地位同事關系判斷力果斷性說話流利進取性獨立性自信支配、依賴進取性急性、慢性成就的需要創(chuàng)造性堅持責任的需要對人的關心對成果的關心安全的需要領導能力合作精神與人共事的技巧正直誠實權力的需要（二）西拉季的六特質論 體質特征社會背

14、景智力性格與工作相（三）鮑莫爾的十條件論 勇于負責勇于創(chuàng)新敢冒風險尊重他人意見品德超人合作精神決策才能組織能力恰當授權善于應變（三）鮑莫爾的十條件論 勇于負責合作精神二、行為理論 從20世紀40年代末至60年代中葉，有關領導的研究集中在探討領導者偏好的行為風格上。 領導行為理論是著重研究領導者如何以自己的不同行為和作風來影響被領導者及分析判斷領導是否有效的理論。二、行為理論 （一）艾奧瓦大學的三型論領導方式大體上有三種類型：獨裁型領導、民主型領導和放任型領導。 獨裁型領導：領導者高度集權，個人決定一切，并要求下屬絕對服從，無條件執(zhí)行。 民主型領導：領導者與下屬共同協(xié)商 ，在集思廣益的基礎上決策

15、，追求上下融洽，合作一致。 放任型領導：領導者充分放權，甚至撒手不管，讓下屬自主工作。領導者的工作主要集中于為下屬提供信息并與外部進行聯(lián)系，以此為下屬的工作創(chuàng)造條件。 （一）艾奧瓦大學的三型論領導方式大體上有三種類型：獨裁型領導（二）坦南鮑姆的連續(xù)理論以下屬為中心的領導方式 以上級為中心的領導方式 經理權力的運用 下屬的自由領域 經理允許下屬在規(guī)定的范圍內行使職權經理規(guī)定界限，讓團體作出決策經理提出問題征求意見作出決策經理提出可修改的暫行計劃經理提出計劃并允許提問題經理銷售決策經理作出并宣布決策（二）坦南鮑姆的連續(xù)理論以下屬為中心的領導方式 以上級為中（三）俄亥俄州立大學的四分論 美國俄亥俄州

16、立大學的研究者從1000多個行為維度著手，確定了領導者行為當中的兩個重要維度：定規(guī)維度：指的是為了實現(xiàn)目標，領導者界定和構造自己與下屬角色的程度。包括組織機構的設置、界定任務關系、明確目標等。關懷維度：指的是管理者在工作中尊重下屬的看法與情感并與下屬建立相互信任的程度。（三）俄亥俄州立大學的四分論 美國俄亥俄州立（三）俄亥俄州立大學的四分論 關懷維度 定規(guī)維度高關懷低定規(guī)高關懷高定規(guī)低關懷低定規(guī)低關懷高定規(guī)（三）俄亥俄州立大學的四分論 關懷維度 定規(guī)維度高關懷高關（三）俄亥俄州立大學的四分論 研究發(fā)現(xiàn)，一個在定規(guī)和關懷方面均高的領導者常常比其他類型的領導者更能使下屬達到高績效和高滿意度。研究還

17、發(fā)現(xiàn)，在生產部門，工作績效與定規(guī)程度呈正相關，而與關懷程度呈負相關。但在非生產部門，這種關系恰恰相反。一般來說，高定規(guī)和低關懷的領導方式效果最差。（三）俄亥俄州立大學的四分論 研究發(fā)現(xiàn)，一個在定規(guī)和關懷方面（四）管理方格理論 這種理論是美國管理學家羅伯特布萊克和穆頓于1964年提出。他們提出了劃分領導行為的兩個標準：關心生產和關心人。關心生產：表明管理者對各種事物所持的態(tài)度，如政策決定的質量、程序與過程；研究的創(chuàng)造性；職能人員的服務質量、工作效率及產品質量等。關心人：表明管理者對下屬的關懷，如保持員工的自尊；建立在信任而非順從基礎上的職責；保持良好的工作環(huán)境；有滿意感的人際關系等。（四）管理方

18、格理論 這種理論是美國管理學家羅伯特管理方格理論 關心人關心生產9.11.91.15.59.9任務管理型貧乏管理型中庸之道管理型團隊管理型鄉(xiāng)村俱樂部式管理管理方格理論 關心人關心生產9.11.91.15.59.9任（五）PM行為理論PM理論是從任務導向（Performance Directed）為主和關系導向（Maintenance Directed）為主兩個角度來劃分的的領導方式。 P的行為特征：是將組織中的每一個成員的注意力引向目標，使問題明確化，擬定工作程序，運用專門的知識評定工作的成果。M的行為特征：是維持和睦的人際關系，促進成員的自覺性和自主性，增進成員之間的相互了解與交流。（五）P

19、M行為理論PM PMpmpMPmPM行為理論 PMPM行為理論PM行為理論四種領導類型的管理效率領導行為的類型生產效率對組織的信賴度團結力PM最高最高最高Pm中間第二位第三位pM中間第三位第二位pm最低最低最低PM行為理論四種領導類型的管理效率領導行為的類型生產效率對組 三、權變理論 權變理論又稱情景或環(huán)境論。權變理論認為不存在一種“普遍適用”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說，領導方式（S）是領導者特征（L）、追隨者的特征（F）和環(huán)境（E）的函數(shù)，即： Sf( L，F(xiàn)，E ) 三、權變理論 權變理論又稱情景或環(huán)境論。（一）菲特勒模型 “最難共事者問卷”通過問卷

20、調查確認領導風格 兩種領導風格關系取向型、任務取向型影響領導形態(tài)有效性的三個環(huán)境因素（ 8種情景類型）上下級關系、職位權力、任務結構上下級關系：領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。評價為好或差。職位權力：領導者運用權力活動（如處分、晉升和加薪）施加影響的程度。評價為強或弱。任務結構：工作任務的規(guī)范化和程序化程度。評價為明確或不明確。（一）菲特勒模型 “最難共事者問卷”菲特勒模型-8種情景類型 情景類型上下級關系好差任務結構明確不明確明確不明確職位權力強弱強弱強弱強弱情景狀況有利中間狀態(tài)不利有效的領導方式任務取向型關系取向型任務取向型菲特勒模型-8種情景類型 情景類型上結論：群體績效取決于領導風

21、格與情境因素兩個方面的匹配。因此，不同領導風格適應不同情況。領導風格不可改變。因此，提高領導績效只有兩種途徑：要么改變情境，要么替換領導者。 結論：二、生命周期理論（情境領導理論）這個理論由美國學者卡曼首先提出，保羅赫塞和肯布蘭查德又進一步發(fā)展。該理論認為，成功的領導者是通過選擇恰當?shù)念I導方式而實現(xiàn)的，選擇的過程是根據下屬的成熟度水平而定的。成熟度：指有成就感的動機，負責任的愿望與能力，以及具有工作與人際關系方面的經驗和受過相當?shù)慕逃?。年齡是影響成熟度的一個因素，但沒有直接的關系。二、生命周期理論（情境領導理論）這個理論由美國學者卡曼首先二、生命周期理論該理論使用兩個領導維度：任務行為和關系行

22、為。每一維度有高和低兩個水平，組成四種領導風格。 指示（高任務低關系）。領導者界定角色，明確告訴下屬具體該干什么、怎么干以及何時何地去干。推銷（高任務高關系）。領導者同時提供指示性行為與支持性行為。參與（低任務高關系）。領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通渠道。授權（低任務低關系）。領導者提供極少的指示性行為或支持性行為。二、生命周期理論該理論使用兩個領導維度：任務行為和關系行為。 情境理論-領導風格 關系取向 任務取向授權低任務低關系推銷高任務高關系參與低任務高關系指示高任務低關系 情境理論-領導風格 關系取向 任務取向下屬成熟度的四個階段 R1：這些人對于承擔某種工作

23、任務既無能力又不情愿。他們既不勝任工作，又不能被信任。 R2：這些人缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能。 R3：這些人有能力卻不愿意干領導者希望他們做的工作。 R4：這些人既有能力又愿意干領導者希望他們做的工作。下屬成熟度的四個階段 情境理論-情景因素 意愿 能力R1無能力而且不愿意R2無能力但愿意R3有能力但不愿意R4有能力而且愿意情境理論-情景因素 意愿 能力情境理論-選擇領導方式高任務低關系高任務高關系低任務低關系低任務高關系任務行為低高高關系行為下屬成熟度R1R2R3R4指示推銷參與授權高低中情境理論-選擇領導方式高任務低關系高任務高關系低任務低

24、關情境理論-選擇領導方式 關系取向 任務取向授權 R4 推銷 R2 參與 R3 指示 R1領導方式情境理論-選擇領導方式 關系取向 任務取向授權 案例分析：艾文的困惑 醫(yī)院特拉醫(yī)療中心由四座大樓組成，擁有475個床位和1850名員工。它不僅是高質量的醫(yī)院，還是醫(yī)學研究和實習人員的好地方。艾文是醫(yī)院分管行政的副院長，他主要負責醫(yī)院的行政管理。 特拉醫(yī)療中心由五個職能部門組成。每個部門都有負責人向艾文匯報工作。這些部門是（1）醫(yī)療服務；（2）護理服務；（3）會計服務；（4）飲食服務；（5）醫(yī)藥服務。案例分析：艾文的困惑 醫(yī)院特拉醫(yī)療中心由四座大樓組艾文的困惑 作為主管，艾文要處理各部門負責人的抱怨

25、和要求。特別難以開展工作的兩個部門是醫(yī)療服務和護理服務。他對兩部門的人員組成做了如下分析：醫(yī)療服務由醫(yī)生和實驗室技術人員組成，包括負責神經科的醫(yī)生、負責兒科的醫(yī)生、外科主任、臨床實驗室主任、麻醉科主任。醫(yī)生主要是男性，技術人員則一半男性、一半女性。 護理服務主要由女性組成。一部分負責為住院病人提供床前服務，另一部分在手術室、婦產室和嬰兒室工作。他們大約共975人。艾文的困惑 作為主管，艾文要處理各部門負責人的抱怨和要艾文的困惑 在大多數(shù)情況下，艾文只與這兩個部門的負責人溝通。他發(fā)現(xiàn)他的坦誠、率直的領導風格更受醫(yī)療服務部門負責人的歡迎，而不適合于護理服務部門。他想成為醫(yī)院有史以來最好的主管，但他

26、發(fā)現(xiàn)，他對所有人都一視同仁的領導方法沒有奏效。 艾文認為，他與護理服務部門的負責人關系不好。她們似乎對他和別的職能部門（特別是醫(yī)療服務）懷有敵意。另外，還有許多病人抱怨護士的態(tài)度粗魯。他與護理部門的緊張關系在每月一次的該部門負責人會議上表現(xiàn)得最為突出。負責護理服務人事的42名負責人每月與艾文碰一次面。開會期間，他試圖了解護理服務的工作質量。艾文的困惑 在大多數(shù)情況下，艾文只與這兩個部門的艾文的困惑但這些負責人抱怨沒有采用評價工作質量的標準來確定工作的有效性。她們還抱怨艾文對她們監(jiān)視得太嚴密了，而醫(yī)療服務部門卻從來不與主管討論工作質量問題。 上個月反復無常、令人不快的會議，使艾文下決心正視這個問

27、題。他猜想可能是他的領導能力有什么嚴重的缺陷，他同時還想到了讀過的關于領導藝術的情境方法。艾文的困惑但這些負責人抱怨沒有采用評價工作質量的標準來確定思考題： 1、什么原因導致了艾文與護理服務負責人之間的問題？ 2、作為特拉醫(yī)療中心的主管，有必要考慮領導情境理論嗎？為什么？ 3、從情境因素的三個方面任務結構、職位權力、上下級之間的關系來看，在哪些方面的改進會改善艾文與護理服務人員的關系？思考題：第三節(jié) 領導藝術團隊領導贏得信任學會授權訓導沖突管理第三節(jié) 領導藝術團隊領導（一）團隊領導領頭羊和牧羊犬團隊領導的責任輔導、推動、處理問題、評估績效、培訓、溝通團隊領導的重點外部事務管理；團隊進程推動團隊

28、領導的角色對外聯(lián)絡官、困難處理專家、沖突管理者、教練（一）團隊領導領頭羊和牧羊犬團隊領導的責任（二）贏得信任信任是對人格與能力的認可和贊賞。人格正直忠誠、豁達寬容、自尊自律、積極進取、尊重他人能力與人交往的能力、解決問題的能力建議公正、開放（透明化）、始終如一（可預測、可靠）、展現(xiàn)勝任力、兌現(xiàn)承諾、分享情感、保護隱私。 （二）贏得信任信任是對人格與能力的認可和贊賞。（三）學會授權授權并不是放棄權力，需要進行充分的控制。影響授權的權變因素組織規(guī)模、責任或決策的重要性、任務的復雜性、組織文化、下屬的才干。授權技能分工明確、具體指明下屬的權限范圍、允許下屬參與、通知其他人授權已經發(fā)生、建立反饋控制機

29、制。（三）學會授權授權并不是放棄權力，需要進行充分的控制。（四）訓導 訓導包括：批評教育、處罰 “熱爐”規(guī)則公開，并充分的警告原因與結果強相關結果具有一致性 對事不對人 （四）訓導 訓導包括：批評教育、處罰 （四）訓導訓導的原則與技巧 規(guī)則：建立并公示規(guī)則，事先警示客觀：及時、明確、具體共識：允許員工陳述自己的看法，對今后如何防犯錯誤達成共識權變：考慮環(huán)境因素，把握訓導的力度權威：保持一致性公平：對事不對人（四）訓導訓導的原則與技巧 （五）沖突管理 沖突沖突指的是由于存在某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。沖突觀 傳統(tǒng)觀點：沖突是不利的。人際關系觀點：沖突是不可避免的，因此應該正視沖突。

30、 相互作用觀點：消極沖突具有破壞性，積極沖突具有建設性；要適時激發(fā)沖突。（五）沖突管理 沖突（五）沖突管理沖突的類型 按沖突的內容分為任務沖突：與工作的內容和目標有關 關系沖突：著重于人際關系 過程沖突：指向工作如何完成 按沖突的性質分為積極沖突：具有建設性 消極沖突：具有破壞性 （五）沖突管理沖突的類型 （五）沖突管理沖突處理技巧審慎地選擇你想處理的沖突 評估沖突源和沖突當事人 選擇恰當?shù)慕鉀Q方式 回避、遷就、妥協(xié)、合作、平衡、強制 （五）沖突管理沖突處理技巧（五）沖突管理激發(fā)沖突時機 是否被“點頭稱是的人們”所包圍下屬害怕向你承認自己的無知與疑問嗎是否在不借代價維持組織的祥和局面是否過于注

31、重不傷害他人的感情是否過分注重決策意見的一致性員工是否對變革表現(xiàn)出異乎尋常的抵制是否缺乏新思想 員工的離職率是否異常低 （五）沖突管理激發(fā)沖突時機 （五）沖突管理激發(fā)沖突方式改變組織文化運用溝通引進外人變革組織結構任命一名吹毛求疵者 （五）沖突管理激發(fā)沖突方式第四節(jié) 人力資源管理人力資源管理概述 員工招聘 定向與培訓績效考評 薪酬管理職業(yè)發(fā)展 第四節(jié) 人力資源管理人力資源管理概述 一、人力資源管理概述 人力資源：即勞動力資源，是一定時空范圍內具有勞動能力（勞動力）的總人數(shù)。從管理角度看，人力資源指能夠推動組織發(fā)展的勞動人員的總和。一、人力資源管理概述 人力資源：即勞動力資源，是一定時空范圍（一

32、）人力資源管理的內容 獲取人力資源規(guī)劃、招聘整合形成團隊和集體；內部調整、退休、解雇開發(fā)培訓、職業(yè)發(fā)展激勵人力資源的政策與管理制度，如績效評估、薪酬管理、獎懲制度、晉升制度（一）人力資源管理的內容 獲?。ǘ┤肆Y源管理的原則科學管理心理、行為規(guī)律重視人際關系人性尊嚴、人體差異、相互作用教育與培訓公正與公平（二）人力資源管理的原則科學管理（三）人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃：是指為確保在適當?shù)臅r候，為適當?shù)膷徫慌鋫溥m當數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成工作任務而做的前瞻性工作。評價現(xiàn)狀預測未來制定方案 （三）人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃：是指為確保在適當?shù)?二、員工招聘（一）員工招聘的原則

33、 公開原則 考核原則 擇優(yōu)原則 務實原則 二、員工招聘（一）員工招聘的原則 （二）員工招聘的程序準備階段宣傳階段甄選（測試）階段錄用階段 （二）員工招聘的程序準備階段職務潛在候選人的主要來源來源渠道優(yōu)點缺點內部搜尋花費少；有利于提高員工士氣；候選人了解組織情況。供應有限；不可能增加受保護團體類中的員工比例。廣告應征輻射廣；可以有目標地針對某一特定群體。有許多不合格的應聘者員工推薦可通過現(xiàn)有員工提供對組織的認識，基于推薦者的認真推舉可能產生高素質的候選人?？赡懿粫黾訂T工的類別和結構公共就業(yè)機構正常費用或免費通常為非熟練或受過很少訓練的候選人私人就業(yè)機構廣泛接觸，仔細甄別；通常給予短期的擔保?；?/p>

34、費大學校分配大量、集中的候選人僅限于初入者級別的職位臨時性支援服務僅滿足臨時的需要成本高；通常限于常規(guī)或只需要狹小范圍內的確定技能的工作。職務潛在候選人的主要來源來源渠道優(yōu)點缺點內部搜尋花費少；有利（三）甄選（測試）接受拒絕工作表現(xiàn)成功正確的決策錯誤的拒絕不成功錯誤的接受正確的決策（三）甄選（測試）接受拒絕工作表現(xiàn)成功正確的決策錯誤的拒絕不1.效度和信度效度甄選手段和有關工作標準之間存在確實的相關關系。信度一種手段能對同一事物作出持續(xù)一致的測量 1.效度和信度效度 2.甄選手段（方法）申請表:經歷方面的、硬性的、可證實的資料 面試:儀表、言辭、口才、知識、能力和志趣筆試:智商、悟性、知識、能力

35、和興趣等 模擬測試:實際工作行為和能力 心理測驗:人格、智力、性格和興趣等履歷調查:申請資料核實和參考查詢 體格檢查 2.甄選手段（方法）申請表:經歷方面的、硬性的、可證實的資這些問題應該怎樣回答1.你為什么離開以前的工作？2.你為什么這么久沒有工作？3.你為什么頻繁跳槽？4.你為什么沒有掙更多的錢或是晉升？5.你認為我們應該付給你多少薪水才更合理？這些問題應該怎樣回答1.你為什么離開以前的工作？三、定向與培訓 定向是通過介紹，使新員工熟悉并適應工作崗位、工作單位和整個組織工作環(huán)境的過程。定向的主要目的是，減少新員工常會感覺到的最初的焦慮，促進新員工盡快完成由外來者變成內部人的角色轉換。職工培

36、訓是根據組織發(fā)展和實際工作需要，以提高職工素質和工作能力為目的而對其實施的有針對性的培養(yǎng)和訓練。 三、定向與培訓 定向是通過介紹，使新員工熟悉并適應工作崗位、（一）定 向新員工的期望獲得應有的尊重了解職務和環(huán)境獲得發(fā)展與成功的機會定向的內容使新員工感受到尊重介紹組織與工作的基本情況介紹發(fā)展前途與成功機會（一）定 向新員工的期望（二）培訓-形式按脫產程度可劃分為全脫產培訓半脫產培訓不脫產培訓按教學組織方式可分為企業(yè)自辦聯(lián)合培訓委托代培（二）培訓-形式按脫產程度可劃分為（二）培訓-方法課堂講授法視頻培訓法模擬培訓法案例研究法角色扮演法職務輪換（二）培訓-方法課堂講授法案例 松下的培訓之道 松下幸之

37、助：“事業(yè)的成敗取決于人”，“沒有人就沒有企業(yè)”，松下電器公司既是“制造電器用品”的公司，“又是造就人才的公司”。注重人格的培養(yǎng)注重員工的精神教育培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價值判斷重視培養(yǎng)員工的競爭意識和不斷學習的意識訓練員工的細心案例 松下的培訓之道 松下幸之助：“事業(yè)的案例 幾個名企的員工培訓惠普：向日葵計劃 IBM：“心力交瘁”課程、阿姆斯特朗案例練習松下：“教育訓練中心” LG ：“讓有能力的人先培訓” 麥當勞：快速晉升制度愛立信：愛立信中國學院海爾：個性化的培訓計劃 案例 幾個名企的員工培訓惠普：向日葵計劃 四、績效考評 績效考評：是指組織以既定標準為依據，對職工在其工作崗位上的工作

38、行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。 績效考評的目的：在于檢驗人力資源管理活動的成效，并為客觀公正的人事決策提供依據。 四、績效考評 績效考評：是指組織以既定標準為依據，對職工在其（一）績效考評的內容因考評對象、目的和范圍復雜多樣，故，績效考評內容也各有側重。其基本內容是工作行為和結果。德：職工的政治思想素質、道德素質和心理素質。能：職工的能力素質，即在工作中運用所學知識解決實際問題的能力。勤：職工的工作態(tài)度。包括積極性、創(chuàng)造性、主動性、紀律性和出勤率。 績：職工的工作成果，包括完成工作的數(shù)量、質量、經濟效益和社會效益。（一）績效考評的內容因考評對象、目的和范圍復雜多樣，故，績效（二）績效考評的基本方法排列法:又稱排隊法，即以績效的相對優(yōu)劣程度確定相應的等級或名次。 強制分布法:也稱強制分配法，是在考評前，人為地使整個考評