汽車公司人力資源管理實踐

1、19/19上海通用汽車人力資源治理實踐引言公司是由人組成的。在今天那個變化的環(huán)境中，人力資本更是成為了企業(yè)的核心競爭力，建立良好的人力資源治理制度已成當務之急。而如何選擇、培訓適合的人才并不是簡單的能夠從其它公司照搬照抄的，它需要結(jié)合公司的特點，依照實踐摸索出來。我們先來看看上海通用汽車一系列獨特的人力資源治理實踐方法吧。隨著第一根樁基被打入，上海汽車工業(yè)總公司和美國通用汽車公司合資成立的上海通用汽車有限公司于1997年1月正式落戶上海。緊張的建設、緊湊的招聘、緊密的生產(chǎn)，短短幾年上海通用汽車就進展成上海汽車工業(yè)的領(lǐng)頭羊。上海通用汽車的成功不言而喻，而這一切都由從上海通用成立慶典起開展的一系列

2、人力資源治理措施鋪墊完成。我今天就用上海通用從零起點開始面向社會公開招聘職員、客觀公正錄用職員、合理培訓職員、全面準確考核職員的成功經(jīng)驗來分析上海通用獨特的人力資源治理實踐過程。本篇文章分不從人力資源規(guī)劃、吸引人才、評估錄用模式、人才高地建設、雙向交流的職員績效評估五方面一一闡述。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是人力資源治理得一個要緊建筑砌塊。許多人力資源治理實踐的成功執(zhí)行依靠于細致的人力資源規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃過程，一個組織能夠確定它以后所需要的技能組合，然后它就能夠利用這一信息為其招募、選擇以及培訓和開發(fā)實踐按制定打算。除非公司制定有效的戰(zhàn)略規(guī)劃同時其人力資源開發(fā)規(guī)劃與之相連，否則其人力資源開

3、發(fā)的努力就無法實現(xiàn)它最大的潛力。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程一般由四部分組成：確定組織的使命、審視組織的環(huán)境、審定戰(zhàn)略的目標、具體提出一項戰(zhàn)略規(guī)劃。上海在騰飛，浦東在進展，上海通用選在如此一個契機在上海落地生根。上海通用的宗旨是：依靠一支訓練有素、富有使命感和團隊精神的職員隊伍，貫徹精益經(jīng)營原則，注重不斷學習和積極創(chuàng)新，安全地為用戶提供世界級的產(chǎn)品和服務，使上海通用汽車成為二十一世紀國內(nèi)領(lǐng)先、國際上具有競爭力的汽車公司。一流的企業(yè)需要一流的職員隊伍，因此，上海通用的進展遠景和目標定位也注定它對職員素養(yǎng)的高要求：不僅具備優(yōu)良的上產(chǎn)技能和治理能力，而且還要具備出眾的自我激勵、自我學習能力、適應能力、溝通能力

4、和團隊合作精神。關(guān)于上海通用，要在一年之內(nèi)客觀公正的招聘到第一批高素養(yǎng)的職員無疑是一項重大挑戰(zhàn)。上海通用直面它，并自上而下執(zhí)行了以人為本的公開招聘策略。不是操縱，而是提供服務是上海通用人力資源部職能的特點，也是與傳統(tǒng)人事部門職能的顯著區(qū)不。面對用人部門人才需求的燃眉之急和頗高要求，上海通用人力部門毫無怨言地進入了積極預備時期。首先，他們確定了在堅持雙向選擇的前提下，職員必須認同公司的宗旨和五個核心價值觀，即：以客戶為中心、安全、團隊合作、誠信正直、不斷改進和創(chuàng)新。假如一個職員不能同意一個企業(yè)的文化，他就不能最大限度的發(fā)揮他的才能，有時還可能違背總的政策方針，做出有損于公司的利益的事，因此這作為

5、首要條件被提出。其次，人力資源部確定，依照公司的進展打算和生產(chǎn)建設進度制定拉動式招聘職員打算，從公司的組織結(jié)構(gòu)、各部門崗位的實際需求動身，分層次、有步驟的實施招聘。第一年分兩步實施對車間高級治理人員、部門經(jīng)理、骨干工程師等領(lǐng)導階層的招聘打算；第二年分兩步實施對班組長、工程師等第二層的招聘打算。分時期的招聘人才使人力資源不至于閑置，而且如此分批招聘也有利于找到適合的人。再次，依照建立一流職員隊伍的進展目標，確立面向全國廣泛選拔人才的職員招聘方針。海納百川的上海云集了八方英才，那個時代亦是生產(chǎn)人才的時代。政治、經(jīng)濟、法律的開放使上海人才輩出；另一方面，上海雖是人才高地，然而在其它地點不乏有藏龍臥虎

6、之輩，上海通用廣納人才，只要有技能且能為我所用，都能夠來上海通用。人力資源規(guī)劃的確定讓上海通用有了初步的招聘目標，為吸引人才提供重要參考依據(jù)。它確保組織在需要具有恰當特征和技能者的任何時候和任何地點都能獲得他們。有了規(guī)劃，上海通用就緊鑼密鼓地進入招聘求職者時期。吸引人才一般講來，企業(yè)的招聘分為兩種，一是內(nèi)部招聘，二是外部招聘。兩者都由一些優(yōu)點。內(nèi)部招聘相對與外部招聘的優(yōu)勢在于雇主差不多專門熟悉內(nèi)部候選人的資格，花費較少，能快速填補工作空缺，候選人更熟悉組織的政策和實踐，因此需要較少的取向和培訓；而外部招聘則能給組織帶來新的理念和創(chuàng)新，減少企業(yè)內(nèi)部因角色變動帶來的摩擦。在企業(yè)成立初期，上海通用要

7、緊采取了要緊以招工廣告形式為主的外部招聘。那次招工廣告由于出色的、專門的宣傳在社會上引起了極大的反響，同時也為上海通用的人才隊伍擴充作出了貢獻。在上海通用汽車成立慶典后的20天，上海通用汽車的誠聘人才，共鑄輝煌地通欄招聘啟事在新民晚報、解放日報等多家有阻礙力的報紙上整版刊登。這是上海通用人才工程的首次總動員，它向世人公布了公司的目標：上海通用汽車有限公司倡導團體合作精神，將在制造世界一流水平轎車的同時，建立起世界一流水平的治理體系。并對每類人才都分不從個人能力、業(yè)務素養(yǎng)、文化程度、外語水平、工作經(jīng)驗等方面做了差不多規(guī)定。隨后，又依照招聘打算及不同崗位的特點，選擇不同新聞媒體多次刊登招聘啟事。比

8、如，招聘營銷人才一般在中國貿(mào)易報前程上刊登招聘啟事；而招聘計算機工程師則通過網(wǎng)絡公布招聘信息。以此，向所有應聘者乃至社會各界進一步傳播公司宗旨、價值觀和以人為本的理念。上海通用還有招聘高招。在報上登出上海通用將在某日招聘大量人才的同時，人力資源部經(jīng)理走進了上海廣播電臺直播室，介紹招聘政策并回答提問。第二天，到達招聘會場的應聘者竟達到5000人。人們紛紛評講：上海通用汽車把上海人才市場炒熱了。為了準確及時的處理應聘者的資料，上海通用建立了人才信息庫，統(tǒng)一設計崗位描述表、應聘登記表、人員評估表、職員預算打算表及目標跟蹤治理表等。在接下來的兩年里，公司先后受到50000多封應聘者的來信，最多的一天曾

9、收到700多封。這些信來自全國各地，有些依舊來自澳洲和歐洲等國家的外籍人士。成千上萬的應聘者，成筐的應聘者來信，這些差不多上對上海通用汽車人員招聘策略成功的最好檢驗。評估錄用模式在上海通用招聘工作流程中，評估是最重要的一個環(huán)節(jié)。上海通用借鑒美國通用公司采納人員評估中心來招聘職員的經(jīng)驗，結(jié)合中國的人事政策，建立了專門的人員評估中心，它是人力資源部的重要組織機構(gòu)之一。評估人員都同意過專門培訓。評估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性。上海通用設置了標準化的評估模式。依照公司的宗旨、價值觀和精益生產(chǎn)制造系統(tǒng)對人員的要求，評估中心設立了四大類19項具體行為指標作為評估的衡量依據(jù)。（如下表）個人素養(yǎng)：學

10、習能力、適應能力、工作動力、不斷改進、注意細節(jié)、主動性、講求品質(zhì)領(lǐng)導能力：指導能力、團隊進展、自主治理、打算組織、工作安排有效人際關(guān)系及溝通能力：建立合作和伙伴關(guān)系、溝通能力、團隊精神、顧客導向?qū)I(yè)知識和治理能力：技術(shù)專業(yè)、知識問題評估與決策能力、治理事物關(guān)于這19項具體行為指標，因崗而異，有所偏重。由用人部門依據(jù)崗位描述分不對應聘者各行為指標做出不可或缺、特不重要、重要、有用但不重要、沒有必要這五項選擇，并以此作為行為指標的權(quán)重。只是，團隊精神、顧客導向、工作動力等指標是對公司全體職員的共同要求，與其它公司的雇用測試（心理能力測試、人格測試、工作樣本測試）相比，上海通用的人員甄選模式更注重以

11、下兩個關(guān)系的比較與權(quán)重。個性品質(zhì)與工作技能的關(guān)系。高素養(yǎng)的職員必須具備優(yōu)秀的個性品質(zhì)與良好的工作技能。前者是通過長期教育、環(huán)境熏陶和遺傳因素阻礙的結(jié)果，它包含了一個人的學習能力、行為適應、適應性、工作主動性等，上述19項具體行為指標中的第一類個人素養(yǎng)即屬于個性品質(zhì)的內(nèi)容和要素。后者是通過職業(yè)培訓、實踐經(jīng)驗累計而獲得，如專項工作技能、治理能力、溝通能力等，兩者互為因果。但相對而言，工作能力較容易培訓，而個性品質(zhì)則難以培訓。因此，在甄選錄用職員時，既要看中其工作能力，更要關(guān)注其個性品質(zhì)。過去經(jīng)歷與今后進展的關(guān)系。一個人在以往經(jīng)歷中，如何對待成功與失敗的態(tài)度和行為，對其今后的成就具有或正或負的阻礙。

12、因此，分析其過去經(jīng)歷中所表現(xiàn)出的行為，就能夠預測和推斷其以后的進展。在標準確定的情況下，評估的程序和環(huán)節(jié)也有規(guī)定。凡被錄用者必須通過填表、篩選、筆試、目標面試、情景模擬、專業(yè)面試、體檢、背景調(diào)查和審批錄用。每個程序和環(huán)節(jié)都有標準化的運作規(guī)范和科學化的選拔方法。其中，筆試要緊測試應聘者的專業(yè)知識、相關(guān)知識、專門能力和傾向。目標面試也確實是訪談中的自我評估信息，則由受過國際專業(yè)咨詢機構(gòu)培訓的評估人員與應聘者進行面對面的問答式討論，驗證其登記表已有的信息，并進一步獵取信息。專業(yè)面試涉及技術(shù)知識，則由用人部門完成。情景模擬，即情景信息考察，是依照顧聘者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相仿的測試

13、項目，將被測試者安排在模擬的、逼確實工作環(huán)境中，要求被測試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素養(yǎng)、潛在能力的一系列方法。據(jù)評估中心的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析表明，每100人應聘，只有50-60人能進入情景模擬，進入專業(yè)面試的約為20-30人，到最后被正式錄用的往往只有十幾人，有些崗位甚至更低。上海通用汽車客觀公正的評估原則、規(guī)范合理的選拔標準、訓練有素的評估人員、科學有效的測試手段，使招聘錄用工作大大降低了失真度和減少了人為因素的阻礙。在上海通用，凡被錄用者首先需經(jīng)7個評估員的評估并統(tǒng)一意見，然后分不由用人部門經(jīng)理、人力資源部人事科長和部門經(jīng)理的審批簽字，最后才能發(fā)錄用通知書。由于有著規(guī)范的

14、運作程序和科學的評估方法，用人部門和人事部門分權(quán)制衡，兩者都有否決權(quán)，評估中心的評估結(jié)果是共同決定等緣故，所有應聘者均需通過評估流程，沒人能開后門。只是，關(guān)于符合條件的推選的人才，公司是特不歡迎的。嚴格的評估制度使上海通用選拔到了真正適合的人才，這在后面進行的職員績效評估里得以充分體現(xiàn)。人才高地的建設現(xiàn)代治理理論指出，精英分子是決定公司命運的看得見得手。一個成功的企業(yè)廠需擁有一支高素養(yǎng)的人才隊伍?；ù罅馕?、培養(yǎng)、使用人才，建立人才高地，是企業(yè)成功的一個重要因素。知識是成功的必備要素，培訓則是獵取知識的重要途徑。培訓是一種經(jīng)營治理的工具。美國通用作為世界上最大的汽車制造商，有一套完整的職員培

15、訓體系，培訓手段頗為先進。上海通用繼承了傳統(tǒng)，從職員的招聘到培訓都較好的實施了由美國通用引進的招聘和培訓方法，取得了明顯的效果。上海通用的職員培訓是與工程建設、人員聘用的進度同步開展的。他們抓住工程建設的關(guān)鍵節(jié)點，將培訓工作與工程的進展、設備的安裝調(diào)試、人員的招聘上崗等需求對應起來，制定了一體化培訓打算，全方位地跟蹤操縱實施關(guān)鍵節(jié)點的培訓項目。如此培訓成為生產(chǎn)先導，通過相應的培訓，職員的素養(yǎng)和技能節(jié)節(jié)提高，引導著工程建設的進展，做到了人員方面的先行一步和即時供貨，既沒有人員積壓的現(xiàn)象，也可不能用兵只是沒有兵。制定培訓打算實施是培訓的第一步，也看起來培訓目標、培訓內(nèi)容的具體體現(xiàn)，使培訓工作具有可

16、操作性。一年或半年制定一次的整體培訓打算在上海通用中實施。這種培訓打算不僅充分體現(xiàn)培訓需求，而且把企業(yè)以人為本的治理思想也融合其中。所謂一體化，確實是把整個培訓實施過程中要涉及到的所有問題和解決的時刻、方法等進行系統(tǒng)考慮。因此在上海通用的一體化培訓打算上，我們能夠看到如下內(nèi)容：設備樹及供應商清單，培訓資源及設施需求，培訓課程及實施打算，培訓預算。如此有利于全方位地跟蹤、操縱、實施培訓工作。在制定過程中還要進行自下而上、自上而下的討論，這就形成企業(yè)與個人利益相結(jié)合的培訓打算。上海通用把培訓機構(gòu)納入人事治理系統(tǒng)（如下圖），在人力資源部中設培訓科，在各車間、部門設有兼職培訓協(xié)調(diào)員。這種模式集規(guī)劃、培

17、訓、使用、考核于一體，是培訓目標明確，針對性強，學以致用。但在整個人事治理系統(tǒng)中，人事及勞動工資工作將直接涉及職員的利益，對部門領(lǐng)導的經(jīng)歷牽制較大，可能會較少考慮培訓工作。培訓內(nèi)容對治理、工程技術(shù)和工人等各類人員有共同部分，但更多的是分層次按崗位要求確定的。第一，入門培訓。這是針對新職員或新崗位要求進行的。入門培訓要緊包括：公司概況、產(chǎn)品市場狀況及技術(shù)特點、生產(chǎn)制造及質(zhì)量要求、生產(chǎn)安全及勞動愛護、企業(yè)文化及職員行為規(guī)范等。上海通用里，錄用的職員都要同意全面的入門教育和平均10周的培訓。公司制定的培訓：1.業(yè)務培訓。職員同意關(guān)于公司概況的培訓。2.基礎培訓。職員同意行業(yè)層次的培訓，學習如何做好各

18、自工作的基礎知識。3.親軀體會。選擇部分職員赴通用汽車的其它工廠就其專業(yè)同意手把手的培訓。4.OEM培訓。職員在同意專業(yè)培訓的同時參與開工預備及設備調(diào)試。第二，適應性培訓。這是針對全體職員的分層次按崗位需要及綜合素養(yǎng)提高進行的新技術(shù)、新知識普及和綜合能力訓練，目的在于為職員補充新知識，提高職員素養(yǎng)，適應新技術(shù)的進展。上海通用把培訓內(nèi)容設定為5個模塊：A模塊工作標準化專題。旨在通過培訓，讓所有職員掌握標準化工作清單的制作和不斷改進技能，正確理解運用標準化的形成開展工作以及工作場所合理安排的重要性。B模塊質(zhì)量專題。旨在讓職員理解和同意質(zhì)量是生產(chǎn)出來的觀念，從而確保向用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。C模塊領(lǐng)導

19、責任專題。旨在向各級治理人員及專業(yè)技術(shù)人員傳授領(lǐng)導有方的差不多知識和必要技巧。D模塊拉動系統(tǒng)和物流治理專題。旨在是職員能夠了解和掌握從客戶訂單、供應上生產(chǎn)、包裝、運輸、收貨、儲存、看板供貨到暗燈系統(tǒng)的精益治理的具體運用。E模塊持續(xù)改進專題。旨在使職員能掌握并運用不斷改進的原理和概念，正確了解和運用打算、執(zhí)行、確認、行動循環(huán)以及與實際問題解決6步驟的相互關(guān)系。5個模塊共設置20門課程，每門課程既是整體的一部分，有能獨自成立，可按照不同層次的需要任意組合，靈活運用，內(nèi)容生動，具有專門強的實踐性和指導性。許多職員培訓后反映，這是他們同意的最好的培訓。第三，提高性培訓。要緊對有培養(yǎng)前途的骨干以及高層治

20、理人員進行治理技能、專業(yè)技術(shù)方面的專門培訓，使企業(yè)能得到進一步提高。培訓時刻的安排通常有3種。第一種是全脫產(chǎn)培訓，即培訓時刻全部安排在工作時刻。上海通用的5個模塊的培訓確實是屬于此類培訓，當新職員正式上崗前，首先要在培訓中心同意為期5 天的入門培訓，了解企業(yè)的理念及價值觀、生產(chǎn)體系等，然后在車間的培訓島內(nèi)同意為期3周的崗位技能培訓。上崗后依照企業(yè)的要求和個人進展目標，不斷的進行多崗位技能培訓和5個模塊課程的培訓，使技能得以不斷地提高。由此可見，全脫產(chǎn)培訓通常安排治理技能和崗位技能培訓。以為它直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)運作和產(chǎn)品質(zhì)量，一般應在工作時刻進行。第二種是工娛相結(jié)合的培訓。它既是一種知識性提高

21、素養(yǎng)培訓，但也能間接地對企業(yè)有益。第三種是全業(yè)余培訓。一般為職員自己要求的培訓，如學歷培訓，是不能在工作時刻進行的。培訓時刻的另一個概念為人均年培訓小時。上海通用規(guī)定年培訓不低于40小時每人。企業(yè)對職員培訓時刻最低限度的提出，反映了它對職員培訓的重視。在課程的設計安排上，講求實效是上海通用的特點。在一頁紙報告的培訓課程上，參加培訓的職員通過一天的培訓，能夠在專門輕松的環(huán)境中學會使用并編寫上海通用現(xiàn)場改善的一頁紙報告表。著眼于應用性地講求實效培訓不可能使用社會上的現(xiàn)成教材，因為這一類培訓除了進行知識的傳授以外，還要求有專門強的針對性和可操作性。上海通用的5個模塊課程全部配有自編教材。據(jù)了解，在美

22、國通用汽車大學，即使專業(yè)技術(shù)方面的課程，一般也要針對企業(yè)中應用最廣泛的部分，結(jié)合企業(yè)實際進行教材的編寫，以使企業(yè)培訓在最短的時刻內(nèi)取得最大的效果。為了實現(xiàn)培訓的針對性和可操作性，上海通用的培訓課程都設計了多種培訓工具和講授步驟，安排好一堂課從入門到討論到小結(jié)的全過程，以及對重點設提問、配以錄像分析、動手拆裝或計算等環(huán)節(jié)，保證每堂課的質(zhì)量。企業(yè)為提高學院的實際動手能力，還引進模擬教學設備，來增加培訓的直觀性。討論式、互動式的培訓方式也被普遍采納。一般一組不超過20人，課桌的排列是以教師能方便地走到每個學員面前和學員做充分的交流，以及學員之間也能開展充分討論為前提。用這種方法上課，教師已不是居高臨

23、下，而是整個課堂的引導者和主持者，學員能夠充分地參與討論，共同探討問題，學員和教師、學員和學員是相互學習的伙伴，從而使培訓取得最佳效果。最大限度的利用一切資源開展企業(yè)培訓是上海通用的一大特點。首先是海外培訓。它有著得天獨厚的優(yōu)勢，美國、德國的合作伙伴差不多上他們海外培訓的基地。盡管培訓費用比較高，但只要目的性強、打算周密，就一定會有好的效果。上海通用依照工廠建設的需要，按照不同任務，選派了部門經(jīng)理、車間主任、工程師等關(guān)鍵崗位人員赴通用在美國、德國、澳大利亞、波蘭等國的工廠同意特定的見習培訓。僅從1997年8月到1998年底，共選派了500多人進行各種海外培訓，1999年又選派400多人次參加了

24、海外培訓，從而保證了工廠正式運行的如期進行和不克轎車的順利投產(chǎn)。其次是充分利用國內(nèi)社會培訓資源，為企業(yè)培訓服務。上海通用分不與上海交大、同濟大學建立了長期合作伙伴關(guān)系，充分利用它們的試驗設備和專業(yè)教師開展汽車專業(yè)技術(shù)培訓，既節(jié)約了企業(yè)投資，又取得了良好的效果。再次是建立一支以專職教師為主導，以兼職教師為主體的專兼職教師相結(jié)合的師資隊伍。面對繁多的培訓科目，企業(yè)不可能全部配備專職教師，因此，以專職教師為骨干、聘請兼職教師組成龐大的培訓師資隊伍，則是完成企業(yè)培訓任務的一條重要途徑。兼職教師的來源有兩條渠道：一是從企業(yè)內(nèi)部聘請；二是從社會上聘請，包括請國外專家。在上海通用有兩個口號：好的領(lǐng)導者首先是

25、以名號的培訓者，領(lǐng)導者首要的職責是培訓下樹。通過滾雪球式的培訓，上海通用目前已形成一支精干、高校的培訓師資隊伍，許多部門的中外方經(jīng)理、車間主任差不多上骨干的兼職教師，特不是工段長，差不多承擔了本工段中工人崗位技能的培訓，取得了專門好的培訓效果。培訓的責任在于各級經(jīng)理。由經(jīng)理分析和提出所屬職員的崗位要求和培訓需求；由經(jīng)理審定所屬職員填報的打算并決定其取舍；由經(jīng)理評估所屬職員經(jīng)培訓后的技能水平，經(jīng)理每年有1-2次與職員面對面的討論其優(yōu)缺點，并明確其下一年的培訓方向。車間經(jīng)理助理確實是車間的培訓協(xié)調(diào)員，公司培訓科的培訓需求調(diào)查表經(jīng)由助理交車間經(jīng)理親自填寫。在培訓科厚厚的表格中，我們能夠見到美方經(jīng)理親

26、自填寫的筆跡。如車身車間美方經(jīng)理將全車間144人在28門基礎課程、67門核心技能課程（崗位預培訓）、46門技巧課程的打算中，按領(lǐng)導層、工段長、班組長、工人的不同類型一一對號入座，作了周密的安排，并用英文提出了自己對培訓的問題和意見，從中透出了對職員培訓的關(guān)注之心。車間各級干部親自為職員講課，他們用在國外樣板廠同意過的培訓知識，通過自己的實踐、總結(jié)，理清思路后傳授給班組長，深入淺出，有血有肉。我們在此費了許多筆墨來分析上海通用的職員培訓，因為我認為這是上海通用占據(jù)人才高地的最重要也是做的最成功的部分。它將真正更新了的理念帶入了公司的培訓項目中：一切從有利于學員的培訓動身是培訓機構(gòu)的宗旨。它對企業(yè)

27、的進展和戰(zhàn)略決策有一個清晰的認識，并圍繞這一主題展開培訓的布局和策劃，使企業(yè)一直處于時代的浪尖。雙向交流的職員績效評估績效評估是一種過程，是組織通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量職員在某一時段的工作表現(xiàn)，以協(xié)助職員成長。它是企業(yè)治理者與職員之間的一項治理溝通活動。評估的結(jié)果可作為薪資、職務調(diào)整的依據(jù)，提供職職員作的回饋，決定訓練需求，用以改進與生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等?？梢?，績效評估做得好，能夠增強職員的工作動機，提升職員自尊，職員更了解自己及其工作，有利于主管與部屬間的相互了解和溝通，同時組織目標將更清晰和被同意等。企業(yè)要在競爭的經(jīng)營環(huán)境中生存并取得競爭優(yōu)勢，必須有效的掌握經(jīng)營績效。因

28、而，建立有效的跨文化績效評估體系對企業(yè)的成功具有不可小覷的作用。一個公司的績效評價系統(tǒng)能極大地阻礙其職員的績效。建立具有科學性、可操作性和應用性的考核指標體系是現(xiàn)代企業(yè)進行職員績效考核的一大難點。上海通用卻將這種困難轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢，極大的帶動了職員的積極性，并促進了它自身的進展。1998年7月，上海通用對其招聘選拔到的全體職員進行了首次績效考核。考核結(jié)果是所有職員都在合格水平以上，這也從一個側(cè)面表明上海通用在招聘選拔培訓職員方面是成功的。上海通用對職員進行績效考核的目的是為了進展人而不是制裁人，是為了不斷改進職員績效表現(xiàn)，面向全體職員進行跟蹤培訓，并在此過程中向職員進行企業(yè)文化的灌輸與培養(yǎng)。上海通

29、用在人力資源治理方面通過不斷實踐逐步建立起的以激勵職員為導向，以不斷改進職職員作為核心的雙向溝通式的職員績效考核體系，從而能較好地度量職員們的工作表現(xiàn)。上海通用的職員考核方法是全方位的立體考核，既有定性考核與定量考核，又有自我考核與主管考核。每年初，公司的全體職員都要制定個人的工作目標，確定工作任務和具體的工作打算。那個打算經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認后于以執(zhí)行。一般職員的考核要緊包括六大指標：安全、質(zhì)量、組內(nèi)工作、參加日常改進工作、顧客導向、靈活性。每項指標又分為六個評定等級：工作出色，20分；工作超過要求，15分；工作符合要求，10分；工作不符合要求，5分；工作情況不佳，2分；一個或者幾

30、個準則未能完成，0分?？己饲?，人力資源部要對考核的直接主管進行考核方法的培訓，布置考核的要求，以確保考核工作的有序性和科學性。上海通用的考核工作一般為每半年一次，但人事部門要求各級主管能及時對下屬的工作作出評價性反饋，并指明改進的要求和方向。關(guān)于工段長以上級不的人員，則要求被考核者首先按公司統(tǒng)一的考核標準，對自己半年來的工作完成情況、內(nèi)外用戶的中意程度等進行回憶描述，在考核表擬出自己應得的等級，交直接主管評審。直接主管則在年初確定的工作目標的基礎上，對被考核者進行業(yè)績的總結(jié)、打算改進和工作上的障礙等方面評估，最后做出一個全面的評價，及做出一個考核評估的總評分。作為考核者的直接主管，除了對被考核

31、者的工作業(yè)績進行確信外，一般還明確指出被考核者的欠缺在哪里，以便個人明確改進的方向，不斷提高個人的崗位工作能力。值得指出的是，上海通用在職員的績效考核中有兩個重要程序：第一個是考核結(jié)束前的談話程序。這是考核者與被考核者之間的一次重要的溝通與交流，真實地告訴考核結(jié)果、確信被考核者的工作業(yè)績，指出其在工作上的障礙與差距，這對個人的進展和公司目標的完成都至關(guān)重要。主管要向職員講明打分的依據(jù)和理由，在征求被考核者意見，并達成一致后，由職員本人簽字。若職員本人對考核結(jié)果有不同意見，可向上一級主管反映，假如依舊不能達成一致，則有人力資源部組織職員關(guān)系協(xié)調(diào)員、工會負責人、主管和職員本人進行四維一體的行為審核

32、。在整個審核流程中要緊看職員申訴的理由是否合理，主管是否公正的對待職員，并認真聽取工會的意見，然后在此基礎上經(jīng)充分討論后集體作出復核意見，最終的考核結(jié)果以復核意見為準。第二個重要程序是對考核結(jié)果低于要求的職員（總評分低于40分），發(fā)出書面通知。在那個書面通知書上將如實通知職員這次考核的結(jié)果和低于要求的緣故，并書面提出直接主管的處理意見：或在本崗位限期整改，或轉(zhuǎn)換崗位。然后由上一級主管簽署意見。例如，在第二次職員績效考核中，由3名職員沒有通過考核。為此，上海通用對他們實施績效改進打算。首先，人力資源部和直接主管要為職員指出他的欠缺在什么地點，在本崗位應達到如何樣的目標，并關(guān)心他制定相應的改進措施

33、。在與本人協(xié)商同意后，正式確定改進打算，并由職員本人簽字。每隔一到兩星期，考察時期目標的實施情況；3個月后對其進行再次考核，改進好的接著留職，改進一般的適當延長整改期限，沒有一點改進的則解除合同。然而后一種情況在上海通用專門少出現(xiàn)。結(jié)語當前，現(xiàn)代企業(yè)的競爭實質(zhì)上確實是人才的競爭，企業(yè)呼喚人才，上海通用汽車有限公司的成功的人力資源治理實踐為其它企業(yè)提供了許多有益的啟發(fā)。把傳遞公司的理念作為吸引招聘者的策略。上海通用公司以其名聲以及合理的工資福利吸引應聘者的同時，堅持把以人為本的理念作為招聘工作的指導思想。上海通用在公布招聘信息時，無不強調(diào)公司的進展總之，傳播公司的企業(yè)文化，樹立公司良好的外部形象，承諾給職員以良好的進展機會。面向全國、多渠道的實行公開招聘。他們充分利用各種新聞媒介公布招聘信息，設立人才招聘專場進