通過績效管理增強戰(zhàn)略實施能力

1、12/12通過績效治理增強戰(zhàn)略實施能力編者按：在中國，正有越來越多的企業(yè)家認(rèn)識到戰(zhàn)略治理的重要性，不惜花費大量時刻和精力進行企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。而另一方面，這些花巨資打造出來的企業(yè)戰(zhàn)略卻被束之高閣，或者在實施的過程中受到種種阻礙半途而廢。企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行問題差不多成為專門多企業(yè)進展的痼疾。 戰(zhàn)略與績效是兩個不可分割的命題，通過績效治理強調(diào)戰(zhàn)略的實施，通過績效考核考察戰(zhàn)略的執(zhí)行，我們希望這一組文正能夠從績效治理的角度對提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力有所關(guān)心。 通過績效治理增強戰(zhàn)略實施能力 戰(zhàn)略治理無疑是我國目前最為流行的治理理念之一，企業(yè)家也紛紛表示出對戰(zhàn)略治理的認(rèn)可和渴望。但這只是表面現(xiàn)象，在實際運作中我國企

2、業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)如此的情況：花費了大量的資源，運用各種前沿、現(xiàn)代的工具，制定了特不漂亮的企業(yè)愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃，可隨后就束之高閣，整個企業(yè)又按照原來的經(jīng)營思路和模式運行下去。即便有少數(shù)企業(yè)確實試圖將戰(zhàn)略貫徹到企業(yè)經(jīng)營運作中去，也往往因為各種障礙而半途而廢或?qū)⒃袘?zhàn)略改得面目全非，真正能將戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略監(jiān)控、戰(zhàn)略反饋與調(diào)整如此的完整戰(zhàn)略治理過程與企業(yè)經(jīng)營運作有效結(jié)合的企業(yè)少之又少。 從某種程度上講，我國企業(yè)的戰(zhàn)略治理與實際經(jīng)營運作是分離的，戰(zhàn)略治理并沒有發(fā)揮其應(yīng)起的作用。導(dǎo)致這種現(xiàn)象產(chǎn)生的緣故能夠歸結(jié)為一個：企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力不足。從嚴(yán)格意義上講，我國企業(yè)所做的不是戰(zhàn)略治理，而是戰(zhàn)略制定，是戰(zhàn)略

3、治理“萬里長征的第一步”。 戰(zhàn)略實施能力不足不僅是我國企業(yè)的痼疾，國外企業(yè)一樣難以擺脫如此的困擾。財寶雜志曾載文指出，大約70的總裁失敗的緣故是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”，確實是戰(zhàn)略實施能力不足。 那么，如何將花費巨大資源制定的戰(zhàn)略貫徹實施下去呢？本文僅以績效治理為切入點來談?wù)勅绾卧鰪娖髽I(yè)的戰(zhàn)略實施能力。 績效治理是戰(zhàn)略實施的核心手段 我國專門多企業(yè)的治理人員，包括績效治理實際操作運用人員，對績效治理的理解多停留在傳統(tǒng)績效治理的概念上，即認(rèn)為績效治理是人力資源治理的一個子系統(tǒng)，是企業(yè)利益分配的一個工具或依據(jù)。 而國際績效治理（BPM）標(biāo)準(zhǔn)化組織給績效治理下的定義是：BPM是一組集成和閉環(huán)的治理和分

4、析流程，這些流程由技術(shù)支持，以滿足財務(wù)和運營活動的需要；BPM是設(shè)定策略目標(biāo)，然后衡量和治理績效以達成目標(biāo)的業(yè)務(wù)使能器(Enabler)；核心的BPM流程包括財務(wù)及運營打算、合并報表及報告、建立模型、分析和制定反映組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）并對其進行監(jiān)控等。從那個定義能夠看出，企業(yè)績效治理（BPM）是戰(zhàn)略實施的重要組成部分，是經(jīng)營治理工具，而不從屬于人力資源系統(tǒng)。 績效治理在企業(yè)運作中有三個核心用途： *保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)績效治理是人力資源治理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的治理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源治理機制，最終實現(xiàn)

5、企業(yè)愿景目標(biāo)； *促進組織和個人績效的改善通過規(guī)范化的關(guān)鍵績效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高治理人員的治理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升； *作為利益分配評判的標(biāo)準(zhǔn)正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或時期的考核結(jié)果，并作為日常精神激勵的評判標(biāo)準(zhǔn)。 為了準(zhǔn)確講明績效治理與戰(zhàn)略治理的關(guān)系，我們建立了戰(zhàn)略績效治理循環(huán)： 績效治理貫穿于整個戰(zhàn)略治理過程的始終，是戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算等戰(zhàn)略治理環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容之一，而戰(zhàn)略監(jiān)控和戰(zhàn)略調(diào)整兩個環(huán)節(jié)差不多由績效治理來推動完成。

6、從另一個角度看，這也確實是講績效治理關(guān)于戰(zhàn)略實施的意義特不顯著，績效治理主導(dǎo)和推動了戰(zhàn)略實施的進行。因此，績效治理是戰(zhàn)略治理的重要組成部分，績效治理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的核心手段。 結(jié)合績效治理提升對戰(zhàn)略治理的認(rèn)識 企業(yè)在運用某種治理方法的時候，假如只是同意的它的形（概念和工具等），而不明了其中的神（治理方法的核心思想、作用等），則企業(yè)對這種治理方法的運用必定會出現(xiàn)各種曲解和錯誤，最終往往不僅不能收到預(yù)期的治理改進效果，甚至?xí)槠髽I(yè)帶來不同程度的混亂。因此，企業(yè)在運用治理方法的同時，還需要不斷加深對方法的學(xué)習(xí)和理解，才能將各種治理工具有效融入企業(yè)自身的治理體系并發(fā)揮其應(yīng)有的作用。通過績效治理改善戰(zhàn)略

7、實施，需要從提高企業(yè)對戰(zhàn)略治理的認(rèn)識和改善戰(zhàn)略治理的實際操作兩個方面著手。 企業(yè)戰(zhàn)略不能靠一個人實現(xiàn)，各級職員都應(yīng)當(dāng)加深和調(diào)整關(guān)于戰(zhàn)略治理的認(rèn)識。 高層治理人員亟需改變的是“重制定，輕實施”的戰(zhàn)略認(rèn)識。我國企業(yè)高層出于各種緣故一般比較重視戰(zhàn)略制定過程，不僅自身積極參與，還往往引入外腦關(guān)心制定企業(yè)戰(zhàn)略，但他們在將個人的夢想、期望等轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略文件后往往不再努力貫徹執(zhí)行，而是當(dāng)成宣傳或思想教育的工具。他們沒有認(rèn)識到只是制定一個漂亮甚至是完美的戰(zhàn)略對企業(yè)實際運作沒有任何實際促進作用，也沒有認(rèn)識到建立一個完美的戰(zhàn)略而不能有效實施不如建立一個能實施的不夠完美的戰(zhàn)略。高層治理人員應(yīng)該在戰(zhàn)略制定完成后接著主動

8、推動戰(zhàn)略實施，并堅持用績效治理手段監(jiān)控戰(zhàn)略實施情況。 中層治理人員則需要改變?nèi)绱说腻e誤認(rèn)識，即“戰(zhàn)略是企業(yè)高層（或老總）和戰(zhàn)略規(guī)劃部門的情況，與我無關(guān)”。中層治理人員作為企業(yè)中具體業(yè)務(wù)活動的指揮監(jiān)控者和各種信息的傳達聯(lián)結(jié)者，在企業(yè)各種經(jīng)營治理活動中的支柱作用毋庸質(zhì)疑，因此也包括戰(zhàn)略治理。每一個中層治理人員都應(yīng)當(dāng)積極參與戰(zhàn)略治理的每一個環(huán)節(jié)并扮演好自身的角色：在戰(zhàn)略制定過程中他們是各種建議和意見的重要制造者和信息傳遞者，同時在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上達成共識，這是保證戰(zhàn)略完善性和可實施性的重要保證；在戰(zhàn)略實施過程中他們是戰(zhàn)略實施的直接執(zhí)行者，他們需要明晰每一個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點并逐步積存有效的治理方法，戰(zhàn)略實施

9、的效果在專門大程度上取決于他們的理解和努力。 基層治理人員和基層職員需要改變的則是“我只需要做好自己的手頭工作就好”的理念?；鶎又卫砣藛T和基層職員是企業(yè)生存的基石，假如企業(yè)基層職員都能認(rèn)同企業(yè)的進展戰(zhàn)略并為之努力，那么這種合力是特不強大的，這也是世界上許多偉大企業(yè)成功的重要秘訣之一。 企業(yè)各級職員的思想轉(zhuǎn)變需要從高層開始層層宣灌，同時輔以一定的激勵機制，但企業(yè)總裁的思想轉(zhuǎn)變是全然。 利用績效治理改善戰(zhàn)略實施 本文以戰(zhàn)略治理的三個時期為線索來探討通過績效治理來改善戰(zhàn)略實施操作中的一般方法。 戰(zhàn)略治理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略調(diào)整三個相互銜接的時期，每個時期又是由若干環(huán)節(jié)組成，這使得戰(zhàn)略治理形成

10、一個閉環(huán)。 1.戰(zhàn)略制定時期 使命與愿景的明確環(huán)節(jié)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)組織整個企業(yè)對公司使命和愿景進行選擇和明確并達成共識，這將為企業(yè)戰(zhàn)略實施做好思想上的預(yù)備；同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要帶領(lǐng)各部門負(fù)責(zé)人考慮、明確或調(diào)整本部門的使命、職責(zé)和在公司實現(xiàn)愿景中扮演的角色，帶領(lǐng)全體職員考慮本崗位關(guān)于公司使命和愿景實現(xiàn)的價值和意義、本人的進展方向等問題，這不但進一步強化了企業(yè)對使命和愿景的共同歸屬感，而且為企業(yè)、部門和個人績效目標(biāo)的設(shè)定做了鋪墊并提供一定的依據(jù)。 戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)除了要進行PEST分析（即宏觀環(huán)境分析）、行業(yè)分析、客戶分析、競爭對手分析、內(nèi)部資源能力分析等等基礎(chǔ)工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要盡量發(fā)動中層以上治理人員對各

11、種戰(zhàn)略選擇的優(yōu)缺點，尤其是可實施性、需要的資源能力進行充分的討論和評估，這是可實施戰(zhàn)略方案制定的重要保證；在戰(zhàn)略規(guī)劃方案確定后，企業(yè)董事長與高層治理團隊共同商討戰(zhàn)略實施方案、戰(zhàn)略監(jiān)控評價方案、戰(zhàn)略調(diào)整方法等，并共同依據(jù)企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定企業(yè)整體業(yè)績評價指標(biāo)，及各指標(biāo)的基準(zhǔn)值和輔助的激勵機制，這是通過績效治理來保證戰(zhàn)略有效實施的基礎(chǔ)。 年度規(guī)劃環(huán)節(jié)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織各級人員充分討論當(dāng)年的大環(huán)境、行業(yè)、客戶等各種外部因素和內(nèi)部資源能力后，對戰(zhàn)略規(guī)劃中設(shè)定的企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)的基準(zhǔn)值進行必要的調(diào)整。 2.戰(zhàn)略實施時期 戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)企業(yè)在這一時期最重要的工作是做好績效指標(biāo)的分解和制定。前文涉及的

12、我國普遍存在績效治理與戰(zhàn)略治理脫節(jié)的問題，其產(chǎn)生的一個重要緣故就在于績效指標(biāo)的制定與戰(zhàn)略規(guī)劃相互脫節(jié)?？冃е笜?biāo)必須與戰(zhàn)略規(guī)劃一脈相承，才能有效發(fā)揮其戰(zhàn)略實施、運營治理工具的作用。部分企業(yè)也試圖將戰(zhàn)略規(guī)劃體現(xiàn)到各級職員的績效指標(biāo)中去，但實際操作中往往不能實現(xiàn)有效分解，這多是因為企業(yè)沒有掌握正確的操作程序和方法。 依照戰(zhàn)略規(guī)劃確定績效指標(biāo)，需要先依照戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動和需要形成的關(guān)鍵能力，在這兩方面的基礎(chǔ)上明確企業(yè)層面的績效指標(biāo)；各部門在企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，依照各部門的使命（而非職責(zé)）明確本部門需要形成的能力，同時結(jié)合從公司層面的分解下來的業(yè)績指標(biāo)共同確定部門的績效指標(biāo)；

13、各崗位同樣需要在考慮崗位對個人的能力要求和部門績效指標(biāo)分解的基礎(chǔ)上確定各崗位的績效指標(biāo)，進而依據(jù)個人情況設(shè)定指標(biāo)基準(zhǔn)值。 企業(yè)層面的績效指標(biāo)多以關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動為依據(jù)，績效指標(biāo)以簡明有效的量化指標(biāo)為主；業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)人員的績效指標(biāo)多以關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動為要緊依據(jù)，輔以需形成的關(guān)鍵能力，同樣以容易量化的指標(biāo)為主；職能部門和行政治理人員的績效指標(biāo)多以需形成的關(guān)鍵能力為要緊依據(jù)，輔以關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，指標(biāo)多難以有效量化而且測量難度偏大。 戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)包括績效治理的報告和溝通兩個體系，企業(yè)在這一環(huán)節(jié)最重要的工作是保證信息系統(tǒng)的暢順，從而確?？冃е卫淼恼鎸嵑涂陀^。那個地點需要強調(diào)的是，績效溝通一直是我國企業(yè)績效治理中的一個短板，而這使我國企業(yè)績效治理專門難實現(xiàn)其第二個要緊功能，即促進組織和個人績效的提升。 戰(zhàn)略評價環(huán)節(jié)這一時期企業(yè)應(yīng)該幸免人情治理，董事會必須嚴(yán)格按照預(yù)先設(shè)定業(yè)績指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況做出推斷，并對企業(yè)經(jīng)營班子兌現(xiàn)相應(yīng)的激勵