半導體設備零部件銷售公司內部環(huán)境分析

1、泓域/半導體設備零部件銷售公司內部環(huán)境分析半導體設備零部件銷售公司內部環(huán)境分析xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114243563 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc114243563 h 3 HYPERLINK l _Toc114243564 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc114243564 h 4 HYPERLINK l _Toc114243565 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc114243565 h 4 HYPERLINK l _Toc114243566 二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF

2、_Toc114243566 h 4 HYPERLINK l _Toc114243567 三、 行業(yè)發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc114243567 h 5 HYPERLINK l _Toc114243568 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc114243568 h 6 HYPERLINK l _Toc114243569 五、 價值創(chuàng)造 PAGEREF _Toc114243569 h 6 HYPERLINK l _Toc114243570 六、 內部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc114243570 h 7 HYPERLINK l _Toc114243571 七、 核心競爭

3、力 PAGEREF _Toc114243571 h 9 HYPERLINK l _Toc114243572 八、 企業(yè)的資源 PAGEREF _Toc114243572 h 11 HYPERLINK l _Toc114243573 九、 戰(zhàn)略決策的基本類型 PAGEREF _Toc114243573 h 12 HYPERLINK l _Toc114243574 十、 戰(zhàn)略決策的層次 PAGEREF _Toc114243574 h 14 HYPERLINK l _Toc114243575 十一、 政治風險 PAGEREF _Toc114243575 h 16 HYPERLINK l _Toc11

4、4243576 十二、 經濟風險 PAGEREF _Toc114243576 h 18 HYPERLINK l _Toc114243577 十三、 國際化戰(zhàn)略的三個主要收益 PAGEREF _Toc114243577 h 19 HYPERLINK l _Toc114243578 十四、 國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc114243578 h 23 HYPERLINK l _Toc114243579 十五、 愿景 PAGEREF _Toc114243579 h 27 HYPERLINK l _Toc114243580 十六、 使命 PAGEREF _Toc114243580 h 30

5、HYPERLINK l _Toc114243581 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc114243581 h 32 HYPERLINK l _Toc114243582 十八、 法人治理結構 PAGEREF _Toc114243582 h 44 HYPERLINK l _Toc114243583 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc114243583 h 57 HYPERLINK l _Toc114243584 二十、 項目風險對策 PAGEREF _Toc114243584 h 59公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：黃xx3、注冊資本

6、：800萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-7-237、營業(yè)期限：2010-7-23至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質的產品和服務。經過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保

7、證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術領先求發(fā)展的方針。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額11494.609195.688620.95負債總額4046.773237.423035.08股東權益合計7447.835958.265585.87公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入18670.3514936.2814002.76營業(yè)利潤4558.013646.413418.51利

8、潤總額4097.643278.113073.23凈利潤3073.232397.122212.73歸屬于母公司所有者的凈利潤3073.232397.122212.73產業(yè)環(huán)境分析建設高質高效、持續(xù)發(fā)展的經濟發(fā)展強市。經濟保持平穩(wěn)較快增長，產業(yè)結構優(yōu)化升級，實體經濟不斷壯大，質量效益明顯提高。創(chuàng)新驅動成為經濟社會發(fā)展的主要動力，科技創(chuàng)新能力明顯增強。區(qū)域協(xié)同發(fā)展取得明顯成效，開放型經濟達到新水平。產業(yè)強市成效顯著，項目建設鱗次櫛比，傳統(tǒng)產業(yè)優(yōu)化升級，新興產業(yè)蓬勃興起，現代農業(yè)和服務業(yè)迅猛發(fā)展、蒸蒸日上，市域綜合經濟實力和影響力邁上新臺階。建設生態(tài)良好、環(huán)境優(yōu)美的秀美生態(tài)城市。城鎮(zhèn)化進程進一步加快，

9、中心城區(qū)綜合服務功能大幅提升，中小城市和特色小城鎮(zhèn)格局基本形成，城鎮(zhèn)化率達到60%以上。生態(tài)文明建設加快推進，具備條件的農村基本建成美麗鄉(xiāng)村。節(jié)約型社會、循環(huán)經濟深入發(fā)展，主要污染物減排如期實現省下達目標任務，森林覆蓋率大幅提升，環(huán)境質量明顯改善，經濟、人口與資源環(huán)境相協(xié)調的發(fā)展格局初步形成。行業(yè)發(fā)展趨勢1、國產化率目前，大陸半導體產業(yè)擴產帶動半導體設備需求迅速增長，進而帶動提高半導體設備零部件國產化；更多國產廠商在現有業(yè)務基礎上切入半導體設備零部件行業(yè)，國產化零部件也將越來越受重視。國內半導體設備零部件行業(yè)發(fā)展空間大，國產化率的提升成為發(fā)展趨勢。2、專業(yè)化發(fā)展趨勢半導體設備零部件企業(yè)對產品應

10、用的特定下游客戶行業(yè)的經驗積累不同，使得企業(yè)會利用自身條件和競爭優(yōu)勢，選擇特定下游行業(yè)領域發(fā)展并提供專業(yè)化的零部件，以滿足下游半導體設備客戶對半導體設備零部件的定制化、精度高、交付快等要求。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。價值創(chuàng)造公司以資源為基礎生產產品或提供服務，為顧客創(chuàng)造價值。價值是以顧客愿意購買的產品功能特征和屬性來衡量的。公司通常

11、創(chuàng)新性地組合和利用資源形成能力和核心競爭力來創(chuàng)造價值。與競爭對手相比，沃爾瑪利用“天天低價”的方法（一種以公司的核心競爭力，即信息技術和分銷渠道為基礎的方法），為那些想要以更低的價格購買商品的顧客創(chuàng)造價值。公司的核心競爭力越強，為顧客創(chuàng)造的價值就越大。歸根結底，為顧客創(chuàng)造價值是公司獲得超額利潤的源泉。公司為創(chuàng)造價值采取的措施會影響公司的業(yè)務層戰(zhàn)略和組織結構的選擇。公司的價值是由比競爭對手的產品更低的成本和更大的差異，或者兩者結合所創(chuàng)造的。只有以企業(yè)的核心競爭力為基礎，公司的業(yè)務層戰(zhàn)略才是有效的。因此，成功的公司會不斷地檢查當前的能力和核心競爭力的有效性，并不斷思考未來所需要的能力和核心競爭力是

12、什么。過去，公司創(chuàng)造價值的努力一直以對參與競爭的行業(yè)特征的了解為導向，并根據這些特征確定自己相對于競爭對手的地位。這種強調行業(yè)特征和競爭戰(zhàn)略的做法，低估了公司的資源和能力在發(fā)展核心競爭力和競爭優(yōu)勢中的作用。事實上，核心競爭力與外部環(huán)境分析的結果相結合，決定了戰(zhàn)略的選擇。內部環(huán)境分析的重要性長期以來研究者們圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢問題進行了大量的研究，產生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克爾，波特為代表的強調競爭優(yōu)勢來源于產業(yè)結構的產業(yè)分析理論。而魯梅爾特的研究發(fā)現，產業(yè)內中長期利潤率的分散程度比產業(yè)間利潤率的分散程度要大得多。他認為，表現為超額利潤率的企業(yè)競爭優(yōu)勢并非來源于外部

13、市場力量和產業(yè)間的相互關系，而應當是市場力量以外的，存在于企業(yè)自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認為，在信息技術與全球化的帶動下，企業(yè)競爭環(huán)境的變遷較過去更為快速和激烈，因此企業(yè)對于外在的動態(tài)競爭環(huán)境的分析與掌握將比過去更為困難，相比之下企業(yè)內部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企業(yè)戰(zhàn)略方向擬訂時的參考依據。由此以來，研究者們將探索企業(yè)競爭優(yōu)勢的著眼點和對戰(zhàn)略管理“不同投入”重要性的認知，逐漸從外部轉移到企業(yè)內部，“資源基礎理論”便在對主流戰(zhàn)略理論的反叛中應運而生，并且越來越受到學術界的重視。所謂資源基礎理論，即是以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點，以“資源”連接企業(yè)的競爭優(yōu)勢

14、與成長決策。資源基礎理論基于兩個假設作為分析前提：第一，企業(yè)所擁有的資源具有“異質性”；第二，這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動性”。因此，企業(yè)擁有稀有、獨特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會長期存在差異，那些長期占有獨特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤和競爭優(yōu)勢。資源基礎理論實質就是以企業(yè)為分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業(yè)內部資源為分析的基礎和出發(fā)點，通過探討獨特的資源與特異能力，達到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢和獲取超額利潤的目的。從本質上來說，21世紀的競爭格局要求決策者擁有這樣一種思路，即根據企業(yè)特定的資源與能力來確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴格地按照企業(yè)運行的效率來確定戰(zhàn)略。

15、例如，邁克爾波特認為，在多種管理技術（如全面質量管理、標準設定、跨時間的競爭、重組）中，追求生產率、質量及速度可以產生運行效率，但不能產生有競爭力的持久戰(zhàn)略。當企業(yè)滿足外部環(huán)境對運行效率的要求時，戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢隨之而生。但同時，也必須運用它自己獨特的能力來獲得一種實際的競爭地位。因為21世紀的外部環(huán)境要素越來越呈現出多元化發(fā)展，也越來越難以準確預測，企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變而及時改變的行為也是難上加難。唯有企業(yè)利用其特有的能力來形成競爭優(yōu)勢，并超越競爭對手，或者以其核心競爭力來形成競爭對手無法模仿或超越的障礙，這樣企業(yè)才能在激烈的競爭中立足。核心競爭力核心競爭力是可以作為戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)

16、勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力凸顯了公司的競爭力，反映了公司的獨特個性。核心競爭力是在組織的長期積累以及學習如何利用各種不同的資源和能力的過程中逐步形成的作為采取行動的一種能力。在這些行動中，公司比競爭對手表現得更好，憑借這些行動，公司可以為銷售給顧客的產品和服務增加獨特的價值。創(chuàng)新被認為是蘋果公司的核心競爭力之一。作為一種能力，研發(fā)活動是這種核心競爭力的來源。具體來說，蘋果將某些有形資源與無形資源相結合來完成研發(fā)任務，這種方式創(chuàng)造了公司的研發(fā)能力。通過強調研發(fā)能力，蘋果公司不斷創(chuàng)新為顧客創(chuàng)造獨特價值的方式，進一步表明了創(chuàng)新是公司的核心競爭力。零售店出色的顧客服務是蘋果的另一個核心能力

17、。獨特、時尚的店面設計與知識型，技術型員工相結合，為顧客提供了上佳的服務。蘋果出色的顧客服務這一核心能力，是在大量的開發(fā)培訓和發(fā)展程序等能力的基礎上發(fā)展而來的。這些程序包括對員工與顧客的接觸方式進行嚴格的要求、對現場提供的技術支持進行書面培訓、仔細考慮每一家門店預先下載的照片和音樂的掩飾裝置等細節(jié)。消費品巨頭寶潔公司在180多個國家銷售品牌產品，它認為這些產品可以給顧客提供更好的質量和價值。該公司每年的銷售收入接近800億美元，大量的有形和無形資源形成了各種能力，其中一些能力是核心競爭力。企業(yè)的資源企業(yè)的資源是指企業(yè)經營活動所需要的各種各樣的有形和無形輸入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要

18、素，到高度差別化的資源。后者如品牌商標等，需經過長年積累，而且難以復制。我們一般把前者稱為有形資源，后者稱為無形資源。1、有形資源有形資源是指具有固定生產能力特征的實體資產以及可自由流通的金融性資產。有形資源最容易加以辨認和評估，實體資產和金融資產都能夠被識別，并且可在公司的財務報告中予以估價。但是這些報表并不能完全反映企業(yè)的所有資產價值，因為它忽略了一些無形資源。因此，每一種企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源并不能完全反映在財務報表當中。有形資源的價值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價值，就是說，很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務和價值。2、無形資源無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產，因為

19、它們是以一種獨特的方式存在，所以非常不容易被競爭對手了解和模仿，隨著企業(yè)經營的知識化，無形資源逐漸受到重視。在企業(yè)激烈的競爭中，企業(yè)在有形資源上的差異對競爭力影響變小，企業(yè)經營管理越來越復雜，需要更多的專業(yè)知識，無形資源變得非常重要。但是，就公司的財務報告而言，無形資源大部分還是不可見的。對于美國公司來說，一般的核算原則排，斥那些在公司的資產負債表上包括有無形資源的做法。不過，在2004年，可口可樂的品牌價值大約是673.9億美元，微軟的品牌價值大約是613.7億美元，而IBM公司的品牌價值大約是547.9億美元。無形資源被排除在資產負債表之外，或被過低地估價，這是導致公司的資產負債表價值與股

20、票市場價值之間出現日益明顯的巨大差異的主要原因。無形資產在使用中不會被消耗掉，事實上，如果運用得當，無形資產在使用中不僅不會萎縮，相反還可以獲得增長。例如，日本本田公司擁有多汽缸科技專利，它將這項技術應用于摩托車、汽車、剪草機及發(fā)電機設備。又如，佳能擁有光學及鏡片研磨等核心科技，這些技術可應用于平板照相、照相機及影印機等產品。除此之外，佳能又將它們應用于平板照相設備的微型電動機，裝在照相機里，如今更用于影印機內。這些技術都可以說是公司最重要的無形資產。戰(zhàn)略決策的基本類型正如前面所述，通常一個大型公司其戰(zhàn)略是分層次的，有公司層、業(yè)務層以及職能層。公司層戰(zhàn)略即總體戰(zhàn)略關注的是如何通過配置、構造和協(xié)

21、調公司在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。業(yè)務層戰(zhàn)略即競爭戰(zhàn)略，所要解決的是如何在一個具體的、可以識別的市場上取得競爭優(yōu)勢；職能層戰(zhàn)略是要落實如何在各自的職能領域采取有效的行動以實現總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的部署。公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略是真正意義上的戰(zhàn)略，而職能層戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)術。因公司的總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)性的問題，因而體現在戰(zhàn)略類型上就涉及競爭基礎、發(fā)展方向與實施途徑三個方面的構建。競爭基礎的涉及業(yè)務層戰(zhàn)略的基本選擇，即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略；發(fā)展方向與力度涉及總體戰(zhàn)略的規(guī)劃，即穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略還是緊縮型戰(zhàn)略；發(fā)展實施的途徑涉及內部開發(fā)戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、合作聯(lián)盟戰(zhàn)略等。在總體

22、戰(zhàn)略中，企業(yè)有多種戰(zhàn)略可以進行選擇，這些戰(zhàn)略可歸結成11類：前向一體化、后向一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、相關多元化、非相關多元化、收縮、剝離以及清算。每類戰(zhàn)略又有多種派生的子類，例如，市場滲透包括增加銷售人員、增加廣告開支、發(fā)放優(yōu)惠券以及通過類似手段增加在某地區(qū)的市場份額等。很多企業(yè)會同時執(zhí)行兩個或兩個以上的戰(zhàn)略組合，然而，將兩個相差甚遠的戰(zhàn)略進行組合將非常危險。沒有一家企業(yè)能夠執(zhí)行全部有利的戰(zhàn)略，艱難的決定時有發(fā)生，因此必須確立主次，分清輕重緩急。組織和個人一樣資源有限，無論是組織還是個人，都應當在可選戰(zhàn)略中做出選擇，避免過多的債務。漢森和史密斯指出，戰(zhàn)略規(guī)劃涉及“具有

23、資源風險的選擇”和“犧牲機會的利弊權衡”。換言之，如果戰(zhàn)略是往北走，那就必須買雪地靴和暖和的外套，并放棄執(zhí)行往南走會擁有的人口增長的機會。一個人不可能在往北走的同時，為了保險起見而同時往東、往南或往西走。公司執(zhí)行戰(zhàn)略時，應該將資源集中在數量有限的機會上，努力去達成預期的結局。戰(zhàn)略規(guī)劃不是丟股子，戰(zhàn)略賭注的基礎是由知識、研究、經驗和學習的過程所不斷檢驗和優(yōu)化的預期和假設。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃決定著企業(yè)的生死存亡。企業(yè)無法做到面面俱到，戰(zhàn)線拉得越長，資源與人力就越分散，這樣會讓競爭者獲得優(yōu)勢。在體系龐大的企業(yè)中，當不同部門需要不同戰(zhàn)略時，常常需要使用組合戰(zhàn)略。此外，掙扎在存亡邊緣的公司需綜合運用一些緊縮

24、戰(zhàn)略，如收縮、剝離或清算。我們根據戰(zhàn)略發(fā)展的類型又可以簡單歸納為三類：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略與緊縮型戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決策的層次戰(zhàn)略決策不僅是高層管理者的任務，中層和底層的經理也應該盡可能參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。企業(yè)中戰(zhàn)略實際上有三個層面：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。在不同層面負責做出戰(zhàn)略規(guī)劃的所有人都應當參與并理解其他組織層面的戰(zhàn)略，以避免戰(zhàn)略的不一致、無效率和誤傳。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略也被稱為總體戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，其關心的問題是：公司的事業(yè)（業(yè)務）是什么？公司應擁有什么樣的事業(yè)（業(yè)務）組合？其戰(zhàn)略行為一般涉及拓展新的業(yè)務，如事業(yè)單元、產品系列的增加（或剝離），以及在新的領域

25、與其他企業(yè)組建合資企業(yè)等。公司層戰(zhàn)略應當決定每一種事業(yè)在組織中的地位。2、業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略，也叫作經營層戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略結構的第二層次。當一個組織從事多種不同業(yè)務時，建立戰(zhàn)略事業(yè)單元就便于計劃和控制。戰(zhàn)略事業(yè)單元代表一種單一的業(yè)務或相關的業(yè)務組合，每一個事業(yè)單元應當有自己獨特的使命和競爭對手。這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單元應該有自己獨立于公司其他事業(yè)單元的戰(zhàn)略。因此，公司的經營可以看作是一種事業(yè)組合，每一個事業(yè)單元都有其明確定義的產品和細分市場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單元按照自身能力和競爭的需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略，同時還必須與整體的組織能力和競爭需要保持一致。業(yè)務層戰(zhàn)略

26、關心的問題是：在我們的事業(yè)領域里如何進行競爭，以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢？業(yè)務層戰(zhàn)略涉及了該事業(yè)單元提供的產品或服務，向哪些顧客提供產品或服務以及怎樣提供其產品或服務。其戰(zhàn)略行為包括廣告宣傳、研究與開發(fā)（研究是指通過發(fā)明新技術來創(chuàng)造一種新產品或新工藝，或改進現有產品；發(fā)展則是將已有發(fā)明推廣于生產過程或其他產品）、設備條件的改善以及產品系列拓展、收縮的方向和程度。全部事業(yè)單元必須符合作為一個整體的公司的利益，在可接受和控制的風險水平下，使銷售、收益和資產結構獲得均衡發(fā)展。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略。通常，職能戰(zhàn)略涉及對市場營銷、生產（制造與采購）、財務、人力資源和研

27、發(fā)等領域的管理。每一職能戰(zhàn)略都要服從于所在戰(zhàn)略經營單位的經營戰(zhàn)略以及總體戰(zhàn)略。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略強調“做正確的事情”，則職能戰(zhàn)略強調“將事情做好”。政治風險政治風險是指由東道國、本國的政治勢力和政治事件，或者國際環(huán)境變化所導致的國際化公司運營瓦解的可能性。如果公司在實施國際化戰(zhàn)略時遇到大量的問題，包括政府法規(guī)修改帶來的不確定性、可能存在眾多沖突的法律機構或腐敗以及私有資產國有化的潛在可能性等，那么，公司就有可能面臨運營的瓦解。在其他國家進行投資的公司會比較關注這些國家的政府的穩(wěn)定性，以及動蕩和不穩(wěn)定可能對其投資或資產造成的影響。為了減少這些顧慮，公司應該對這些國家和地區(qū)的政治風險進行

28、分析。通過分析，公司可以評估導致國外投資和運營非商業(yè)性瓦解的來源和影響因素。 俄羅斯在實行轉型之后的數年間，經歷了一段制度高度不穩(wěn)定的時期，分權化的政治控制以及政策的不斷變化造成了許多混亂，尤其是商業(yè)界。為了重新獲得更多的中央控制權、減少混亂，俄羅斯的領導人采取了一系列措施，包括起訴大型私有企業(yè)的執(zhí)行官，獲取公司資產的國家控制權，否決外資對本國公司的收購等。政府制度的不穩(wěn)定，以及隨后中央政府采取的這些措施，使一些公司延遲或取消了在俄羅斯的大量外國直接投資。盡管俄羅斯的領導人試圖保證潛在投資者的產權和掀起行動，但法律的不完善以及普遍存在的政府腐敗問題，仍使這些公司對俄羅斯的投資心存顧慮。經濟風險

29、經濟風險是指國家和地區(qū)的經濟中存在給公司成功實施國際化戰(zhàn)略造成不利影響的根本性缺陷。正如上述俄羅斯的案例中所描述的，政治風險和經濟風險是相互依存的。如果公司無法有效地保護自己的知識產權，它就不太可能對國外市場進行重大的直接投資。因此，國家只有創(chuàng)建、維護和加強對知識產權的有力保護，才能更好地吸引外國直接投資。另一個經濟風險是外國公司收購掌握關鍵自然資源的公司，或者是一些在知識產權方面具有戰(zhàn)略意義的公司，從而造成的能感知到的安全風險。例如，許多中國公司一直在購買澳大利亞和拉丁美洲的自然資源公司以及美國的制造業(yè)資產，這使得那些關鍵資源公司所在國的政府，越來越擔心它們的戰(zhàn)略性資產會被中國國有公司掌控。

30、恐怖主義也是需要考慮的一個風險。與印度尼西亞相比，中國和印度的安全風險較低，因而很多公司更愿意對這兩個國家進行投資，而不是印度尼西亞。如前所述，國際化戰(zhàn)略的主要經濟風險是不同貨幣匯率的差異和波動，尤其是對于那些需要進行多種貨幣交易的地域多元化公司。對美國公司而言，美元對其他貨幣的匯率決定了它們的國際化資產和收入的價值。比如，如果美元升值，美國跨國公司在其他國家的資產和收入的價值就會降低。另外，由于不同貨幣的幣值會影響在不同國家生產的產品的價格，因而也會對公司在全球市場上的競爭力造成極大的影響。由于產品的價格不同，美元的升值會影響美國公司向國際市場的出口，因此，政府對該國經濟和金融資本的監(jiān)管和控

31、制，不僅會影響本地經濟活動，還會影響外國公司在本地的投資。當然，從20世紀90年代初開始的東歐國家在政治和政策上的重大改革，也極大地促進了當地的外國直接投資。國際化戰(zhàn)略的三個主要收益有效地實施一項或多項國際化戰(zhàn)略可以為公司帶來三種主要收益，這些收益將促進公司獲得戰(zhàn)略競爭力。1、擴大市場規(guī)模公司可以通過國際化戰(zhàn)略的實施，在本國以外的市場上建立強有力的市場地位，擴大潛在市場規(guī)模，有時這種規(guī)模是相對可觀的。如上所述，獲得更多的顧客是家樂福將中國視為增長源泉的主要原因。最近，日本大型制藥公司Takeda以137億美元收購了瑞士制藥公司Nycomed，該收購使Takeda成為歐洲市場上的主要競爭者。更重

32、要的是，該收購還擴大了Takeda在新興市場上的分銷能力，而就在此時，世界各地的其他制藥公司正忙著與專利到期對收入造成影響進行殊死搏斗。實際上，該收購還可以使Takeda在中國Takeda在中國的銷售量增加4倍。與星巴克一樣，家樂福和Takeda都是依靠國際化戰(zhàn)略來擴大它們在中國市場規(guī)模。像星巴克、家樂福、Takeda這樣的公司都清楚地知道，有效地處理好文化價值觀和傳統(tǒng)習俗對顧客的品位與偏好產生的影響，是極具挑戰(zhàn)性的工作。然而，這些公司還是欣然接受了這一挑戰(zhàn)，因為這樣做對提高公司的業(yè)績有相當大的好處。而其他公司接受這一挑戰(zhàn)，主要是因為本國市場的成長機會非常有限，例如競爭對手可口可樂和百事可樂就

33、是這樣。一段時間以來，這兩家公司一直很難獲得在美國市場上的成長。事實上，這些公司的成長絕大部分來自國際市場，但是這兩家公司尋求國際成長的方式卻不盡相同。百事公司因其菲多利部分而成為世界上最大的休閑食品生產商，它正是依靠國外市場的薯片銷售來彌補北美地區(qū)增長緩慢的飲料銷售?？煽诳蓸返漠a品多元化雖然比不上百事公司，但是其地域多元化卻毫不遜色?？煽诳蓸肥侨蜃畲蟮能涳嬃蠞饪s物和糖漿以及果汁及其他相關產品的生產商，銷售的產品遍布全球200多個國家和地區(qū)。該公司銷售收入中只有約32%來自北美地區(qū)，這也證明國際化戰(zhàn)略對該公司獲得競爭的成功起了相當大的作用，也就是說，它并不是以北美地區(qū)的產品銷售為基礎來戰(zhàn)勝其

34、主要競爭對手百事公司的。國際市場的整體規(guī)模也對公司實施國際化戰(zhàn)略獲得的收益有潛在影響。一般來講，國際市場規(guī)模越大，潛在回報越高，公司投資的風險越小。另外，公司參與競爭的國際市場的科技設施如何也非常重要，因為科學知識以及知識利用所需的人力資源，可以促使公司更有效地銷售產品和服務，從而為顧客創(chuàng)造價值。2、規(guī)模經濟和學習氛圍通過增加參與競爭的市場數量，公司可以享受到規(guī)模經濟的好處，尤其是在生產運營方面。更廣泛地說，公司可以將不同國家的產品生產、銷售、分銷以及售后服務進行標準化，從而強化公司持續(xù)降低成本的能力，同時還有可能增加顧客的價值。例如，競爭對手空中客車公司和波音公司擁有大量的生產設備，并且還將

35、一部分活動外包給全球各地的公司，原因就在于，這兩家公司希望將規(guī)模經濟作為為顧客創(chuàng)造價值的源泉。除了航空制造業(yè)，規(guī)模在眾多行業(yè)中都起著關鍵的作用，汽車制造業(yè)就把規(guī)模經濟視為實施國際化戰(zhàn)略的一大收益。在未來幾年，在全球市場參與競爭的福特公司將主要依靠在亞洲市場上的快速成長來刺激銷售、增加利潤。到2015年年底，福特公司希望自己在北美洲以外的市場的年銷售量能達到800萬輛。福特正實施全球化公司層國際化戰(zhàn)略來實現這一目標?？梢宰C明該公司正實施的這一戰(zhàn)略的一個事實是，福特現在只運營單一的全球業(yè)務，開發(fā)可以在全球進行生產和銷售的汽車和卡車。到2015年，公司希望其向全球銷售的75%的車輛來自5個不同的制造

36、平臺。公司還希望憑借這5個平臺來發(fā)展規(guī)模經濟、降低成本。這5個平臺只允許公司生產少數幾種類型的產品。福特希望能將中國市場上銷售的產品類型由5種增加到15種，將印度市場的產品類型由5種增加到8種。另外，通過不同國家的部門以及網絡伙伴之間資源和知識的共享，公司也可以在國際市場上挖掘其核心競爭力。通過這種資源和知識共享模式，公司可以學會如何制造協(xié)同效應，從而進一步幫助公司以更低的成本生產高質量的產品。國際航空發(fā)動機聯(lián)盟的許多成員就是這樣做的，如勞斯萊斯、日本航空發(fā)動機公司。最近，依靠成員的聯(lián)合能力和核心競爭力，國際航空發(fā)動機聯(lián)盟開發(fā)了創(chuàng)新產品Purepower齒輪傳動渦扇發(fā)動機平臺。其中一款發(fā)動機就

37、用在了空中客車公司的A320飛機上，聯(lián)盟將這一行為看作對其創(chuàng)新的積極反應。公司在各種國際化市場上的運作為其創(chuàng)造了許多新的學習機會，尤其是為研發(fā)活動提供了學習機會。而研發(fā)能力的提高又可以進一步加強創(chuàng)新，這對于公司獲得短期和長期成功都是非常關鍵的。然而，研究顯示，想要從國際研發(fā)投資中獲利，公司必須具有過硬的研發(fā)系統(tǒng)來吸收有效的研發(fā)活動產生的各種知識。3、地域優(yōu)勢把工廠設到海外市場有時可以幫助公司減少成本。當工廠所處的位置更容易獲取低廉勞動、能源和其他資源時，公司則更容易獲得這一優(yōu)勢。其他的地域優(yōu)勢還包括獲得重要的供應商和客戶。一旦占據了有利的地理位置，公司就必須通過有效地管理來獲得最大化的地域優(yōu)勢

38、。公司的成本，尤其是生產和分銷過程中產生的成本，以及國外顧客的需求特征，都會對地域優(yōu)勢的程度產生影響。另外，文化也會影響地域優(yōu)勢。如果公司實施國際化戰(zhàn)略的過程中，涉及的不同國家的文化比較容易融合，那么公司在進行國際業(yè)務交易時遇到的困難就會更少。最后，物理距離也會影響公司的地域選擇，以及在所選擇的區(qū)域管理工廠的方式。國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)國際化戰(zhàn)略通過貿易和直接投資會影響整個產業(yè)結構和競爭。隨著時間的推移，企業(yè)進行的趨勢是從保護向其他類型轉變。到20世紀90年代末期，一度得到保護的許多產業(yè)都受到了國際貿易和直接投資的沖擊，比如銀行業(yè)、保險業(yè)、零售業(yè)、電信業(yè)和水泥業(yè)等。目前，仍屬于保護產業(yè)的主要是一部分

39、不連續(xù)服務行業(yè)（如干洗和汽車汽修）、小規(guī)模制造行業(yè)（如手工藝品和家庭維修），以及非貿易品制造行業(yè)（如鮮牛奶、冰淇淋和家具）。如果一項產品是可貿易的，國際差異不大，規(guī)模經濟效應明顯，那么國際化就有可能通過貿易得到發(fā)展。民用飛機、造船和計算機主機就是貿易性產業(yè)。如果貿易受到運輸或貿易壁壘的限制，產品的國際差異很大，或者生產的規(guī)模經濟效應不明顯，那么國際化就有可能通過直接投資得到發(fā)展，克洛格早餐食品、聯(lián)合利華、安達信咨詢就是這樣的跨國產業(yè)內的經營者。在全球產業(yè)中，貿易和直接投資同樣重要。為了說明國際化對產業(yè)的影響，我們來看一看1970年和1992年的英國汽車市場，這其中有兩個明顯的變化。第一個變化是

40、競爭的加劇。在美國，市場份額最大的三家企業(yè)的市場份額總和在1970年為0.78，而到了1992年則下降到0.65，英國的對應數字分別為0.66和0.52。第二個變化是不同國家的市場上，主要的競爭對手出現趨同化。那些專注于國內市場的廠商，比如西特、海盜船和美國汽車，都被全球性大廠商所吞并。在其他產業(yè)也可以看到類似的趨勢，有的產業(yè)甚至表現得更加明顯。汽車行業(yè)的國際化開始于20世紀的初期。在20世紀最初10年間，英國、法國和美國的汽車廠商向全世界出口汽車。20世紀20年代，福特和通用開始在歐洲、亞洲和澳洲建立工廠生產汽車。銀行、保險、電力等行業(yè)的國際化出現得比較晚，但速度則快多了。國際化競爭的后果幾

41、乎都是不利的。雖然國際化增加了企業(yè)直接投資和營銷的機遇，但它同時也意味著競爭的加劇。對部分產業(yè)而言（如汽車和鋼鐵），國際化對贏利的沖擊顯而易見，但對大多數行業(yè)來說，由于過去幾年中的大幅度降低和進一步強調股東價值所帶來的利潤增加，國際競爭的加劇所導致的不利影響得到了部分抵銷。國際化對競爭和產業(yè)利潤的沖擊可以用波特競爭的五力量框架來分析。如果我們將市場設定為國內性質的，而產業(yè)則是向國內市場供貨的供應商集合，那么國際化就會對市場進入、內部競爭和買方力量產生重要的影響。1、來自潛在進入者的競爭國際貿易的增長從一個側面表明，進入一國國內市場的壁壘已經有了相當大幅度的降低。關稅貿易總協(xié)定的多輪雙邊關稅削減

42、、運輸成本的下降、外匯管制的取消、標準的國際一體化和消費者偏好的趨同，使得一國的生產商更容易進入另一國市場，為該國的消費者提供產品和服務。對于在海外建立了生產基地的潛在進入者來說，那些有效阻止了國外進入者的壁壘已經不再有效了。2、現有企業(yè)間的競爭由于國際化降低了賣方集中度，使得相互競爭的企業(yè)更加多樣化，所以產業(yè)內部的競爭程度有所提高，企業(yè)間競爭有所加劇。1）賣方集中度國際貿易意味著每一個國內市場上都有更多的供應商在互相競爭，美國汽車市場就是一個很好的例子。1970年，通用汽車、福特、克菜斯勒三大汽車公司占了全美汽車銷售額84%，市場占有率超過2%的汽車廠商只有5家。到了1996年，三大汽車公司

43、的份額下降為65%，日本豐田汽車對美國的汽車造成巨大的沖擊。我們能夠發(fā)現，國際化在降低國內市場集中度的同時，提高了國際市場的集中度，因為國際競爭的加劇迫使企業(yè)要么退出，要么合并，而別無其他選擇。2）競爭對手的多樣化現有企業(yè)間競爭程度加劇的原因何在呢？進入壁壘和集中度的降低只能對這種現象做出部分解釋，另一原因就是競爭對手多樣化程度的日益提高，這使得企業(yè)間的競爭更加激烈，而協(xié)調和合作的難度則大大提高。20世紀60年代，在許多供過于求的產業(yè)里，企業(yè)間的定價行為表現出一種有意識的互相看齊的趨勢，這實際上表明，國內企業(yè)間在成本、戰(zhàn)略、目標和判斷上存在很大的相似性。當海外企業(yè)也進入國內市場后，由于成本、目

44、標，和戰(zhàn)略各不相同的企業(yè)缺乏共同利益，這種協(xié)調模式就失去了基礎，并且遭到了徹底破壞。不過，這并不是說，協(xié)調，甚至是合謀，在全球范圍內就沒有可能性，但實際發(fā)生的國際合謀實例，大部分都只是涉及少數幾家企業(yè)。3、買方的議價能力經營國際化的另一個后果是大買家可以更加有效地利用它們的議價能力。汽車制造商們越來越多地在全球范圍內進行零部件采購。大型零售商可以對國內供貨商進行威脅，以海外采購來迫使它們接受更加不利的條件。愿景愿景是對公司期望成為什么所做的描繪。因此，愿景描述了組織的理想狀態(tài)，勾勒出組織的未來。換言之，愿景指明了公司未來幾年的前進方向。同時，有效地愿景還可以指引和激勵員工?？ㄟ~恩加洛所著的有關

45、喬布斯的書中指出，蘋果之所以能如此具有創(chuàng)新性，原因就在于喬布斯對公司愿景的描述。她認為喬布斯比大多數人的想法更多、更新穎，將其形容為“在宇宙中留下足跡”。她解釋說，想要具有創(chuàng)新性，就必須從不同的角度去看待顧客和產品銷售夢想而非產品，擁有與眾不同的關于“創(chuàng)造偉大夢想”的想法。2011年，喬布斯與世長辭，而蘋果則要面對失去喬布斯后如何保持創(chuàng)新性的這一挑戰(zhàn)。令人吃驚的是，許多企業(yè)家在進行風險投資評估時對蘋果仍舊保持較為樂觀的態(tài)度。愿景還反映了一個公司的價值觀和志向，公司希望以此來吸引每一位員工，甚至是其他利益相關者。公司的愿景一般保持不變，使命則會隨著外部環(huán)境的變化而改變。對愿景的表述通常比較精悍、

46、簡潔，容易記憶。例如，麥當勞我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務餐廳；福特汽車讓每一個美國人都能擁有汽車（亨利福特成立福特汽車公司之初的愿景）。作為公司最重要的戰(zhàn)略領導者，首席執(zhí)行官有責任與其他人一起制訂公司的愿景。有經驗表明，大多數有效的愿景都是由首席執(zhí)行官與其他利益相關者共同制訂的。為了能讓公司達到期望的狀態(tài)，愿景的表述必須與公司的內外部環(huán)境緊密結合。另外，在愿景形成的過程中，首席執(zhí)行官和其他高層管理者所做出的決定和行動，都必須與愿景保持一致。一個構思良好的愿景規(guī)劃應包括兩個主要成分：核心經營理念和生動的未來前景?！昂诵慕洜I理念”界定了我們的價值觀是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?；“生動的未來前?/p>

47、”是企業(yè)渴望變成、渴望實現、渴望變成的東西。1、核心經營理念核心經營理念包含了核心價值觀與核心目的。核心經營理念界定了企業(yè)基本價值觀與存在的理由。其中，核心價值觀具有經久不衰的特征，這種特征是組織的穩(wěn)定標志，對企業(yè)戰(zhàn)略具有持久而重大的影響；核心目的是一種在企業(yè)成長、分權、全球擴展、實行多元化的過程中把組織聚合起來的黏合劑。用簡短的文字把企業(yè)的主張和存在的理由清晰地表達出來，對企業(yè)的員工是一種極大的激勵。優(yōu)秀的領導者也不會浪費與員工交流企業(yè)愿景規(guī)劃的機會，他們總試圖最大程度地調動員工的積極性。像松下的員工就唱著“把我們的商品源源不斷永不停止地送到世界各地，就如水從源頭噴涌而出”的公司歌曲，不管是

48、歌唱的員工還是聽歌的人都會不由得感受到那股強烈的愿望，也就是企業(yè)全體員工的共同愿望。2、生動的未來前景愿望規(guī)劃框架中的第二個部分，是生動的未來前景。它包括兩個部分：一個1030年實現的大膽目標，一個對實現目標后將會是什么樣子的生動描述?！吧鷦拥奈磥砬熬啊边@種表達有些難以理解。一方面，它傳遞了具體有形的信息，即一些可見的、生動的、真實的東西；另一方面，它又包含了還沒有到來的時間，諸如夢想、希望和渴求。從“生動的未來前景”看，激發(fā)人們的熱情和動力，促使人們?yōu)檫_成美好的前景而不斷地促成戰(zhàn)略變，革，改變現狀，開拓、進取與創(chuàng)造未來。使命公司的愿景是使命的基礎。使命指明了一個公司從事的和想要從事的業(yè)務，以

49、及所要服務的顧客，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務，以及完成任務的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的，即企業(yè)應滿足何種需要。企業(yè)使命代表了企業(yè)存在的根本價值，沒有使命，企業(yè)可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出，建立一個明確的企業(yè)使命應成為戰(zhàn)略家的首要責任。與愿景不同的是，公司的使命更加具體。與愿景相同的是，使命也需要塑造個性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關者。愿景和使命共同構成了公司選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎。企業(yè)使命的確定是戰(zhàn)略管理的起點，是一種企業(yè)定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業(yè)

50、務應是什么？企業(yè)使命的含義體現在以下三個方面。（1）企業(yè)形成和存在的根本目的。（2）企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務，（3）企業(yè)達成目的、完成任務的基本行為規(guī)范和原則。為了使企業(yè)的內行能夠清楚明確地傳達給組織內外的相關人士，企業(yè)使命往往會形成于企業(yè)的生命陳述，具體而言，企業(yè)使命又通常包含兩方面的內容：企業(yè)哲學與企業(yè)宗旨。1、企業(yè)哲學企業(yè)哲學，指企業(yè)全部生產經營活動（包括戰(zhàn)略管理活動在內）的指導思想，即為企業(yè)生產經營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。它主要通過企業(yè)對利益相關者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現出來，制約著企業(yè)經營范圍和經營效果。例如，麥當勞用來界定公司的哲學

51、是一張有限的菜譜、質量一致的美味快餐食品、快速到位的服務、超值定價、卓越的顧客關懷、便利的定位和選址，以及全球的市場覆蓋。任何企業(yè)在任何時候都會有企業(yè)哲學，并不是一定要在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的時候才去制訂。企業(yè)哲學一經確定就有相對的穩(wěn)定性，但也不是永遠不變的。2、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨，規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務。決定企業(yè)經營范圍的應該是顧客，因此，在確定企業(yè)業(yè)務范圍時，應該說明要滿足的顧客需求是什么，而不是說明企業(yè)生產什么產品。如何確定企業(yè)宗旨，有以下三個方面。（1）誰是企業(yè)的顧客（目標顧客定位）。（2

52、）顧客的需求是什么（顧客需求定位）。（3）如何滿足顧客需求（經營活動與方式定位）。哈藥集團的企業(yè)宗旨是這樣表述的：獻身醫(yī)藥事業(yè)，造福人類千秋。對于耐克公司來說，企業(yè)的宗旨明確的表述為：為世界上的每一位運動員帶來靈感和創(chuàng)新。不僅如此，耐克還賦予“運動員”一詞十分寬泛的含義：只要你擁有身體，你就是一名運動員。耐克公司在介紹其企業(yè)宗旨的時候，沒有直接說生產的什么產品，而是說了為誰服務、如何服務，對耐克公司來講，其宗旨就是激發(fā)靈感。盡管首席執(zhí)行官擔任著制訂公司使命的任務，但他和公司其他高層管理者經常會邀請其他有關人員共同參與制訂公司的使命。這是因為使命與產品市場和顧客直接相關，中、基層管理者和員工與所

53、服務的顧客及市場也有著直接的聯(lián)系。以下是幾個公司對使命的表述。麥當勞：在世界上的任何一個社區(qū)，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優(yōu)質的服務。LNP（通用電氣旗下的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應用工程方面的領導者，我們總是關注顧客所期望的行動，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術方面的知識提升。波士頓咨詢公司：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績。SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產品性能

54、處于國內領先水平。公司多年來堅持技術創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產品性能，實現產品結構升級。公司結合國內市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充分體現了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產品的過程中，公司已有多項產品均為國內領先水平。在注重新產品、新技術研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產權的保護。2、工藝和質量控制優(yōu)勢公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產效率，為產品研發(fā)與確保產品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業(yè)內較早通過ISO9001質量體系認證的企業(yè)之一，公司產品根據市場及客戶需要通過了產品認證，表明公司產品不僅滿足國內高端客戶的要求，而且部分產品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市

55、場競爭中。在日常生產中，公司嚴格按照質量體系管理要求，不斷完善產品的研發(fā)、生產、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產品質量的穩(wěn)定性。3、產品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標準化產品的需求，而且能根據客戶的個性化要求，定制生產規(guī)格、型號不同的產品。公司齊全的產品系列，完備的產品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現了對具有多種產品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產品價格與國外同類產品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內市場起到了逐步替代進口產品的作用。4、營銷網絡及服務優(yōu)勢根據公司產品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的

56、區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經銷商網絡，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。公司擁有一支行業(yè)經驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調研、產品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售網絡體系。公司的服務覆蓋產品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景，可引導客戶的技術需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術服務與支持。公司與經銷商互利共贏，結成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，公司經銷網絡較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動經銷商共同成長。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能

57、建設、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優(yōu)化產品結構，增強自身的競爭力。2、產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業(yè)務規(guī)模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。（三）機會分析（O）1、符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先

58、后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解

59、，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發(fā)條件與基礎，根據公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。（四）威脅分析（T）1、市場風險（1）市場競爭風險目前我國相關行業(yè)內企業(yè)數量較多且絕大多數為中小型企業(yè)，市場化程度較高、產業(yè)集中度低、市場競爭較為激烈。相關行業(yè)的重要技術支撐正在不斷轉變發(fā)展思路，向高質量發(fā)展邁進，同時隨著國家對相關

60、行業(yè)整治力度加強，環(huán)保要求進一步提升，行業(yè)內主要企業(yè)都在依靠科技進步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來推進轉型升級，并呈現資源向優(yōu)勢企業(yè)不斷集中的趨勢，在一定程度上加劇了相關企業(yè)之間的競爭。若公司未來不能進一步提升品牌影響力和競爭優(yōu)勢，公司的業(yè)務和經營業(yè)績將會受到不利影響。（2）原材料及能源價格波動風險若未來原材料及能源采購價格發(fā)生較大波動，公司在銷售產品定價、成本控制等方面未能有效應對，可能對公司經營產生不利影響。（3）宏觀經濟波動風險近年來受歐美國家一系列貿易限制措施等因素影響，對我國經濟發(fā)展特別是外貿出口造成沖擊，外貿出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務，而隨著國內經濟增速放緩，相關行業(yè)及下游相